德國：基業常青的家族企業

在世界發達國家一片衰退、經濟低迷的大背景下，德國模式仍然表現出了穩健成長的經濟態勢，值得學習。著名經濟學家李稻葵認為，德國的經濟實力依然強勁，得益于其擁有一大批基業常青的家族企業。這些家族企業雖然大多由家族控制，但卻由職業經理人管理，家族并不介入日常管理，比如說漢高和博世這樣的百年大公司都沒有上市。

探究德國企業成功背后的原因，人們會發現，德國的大家族注重教育，家族成員接受嚴格的管理和教育，以便將來接班。這方面對中國的啟示是，家族長期控制加上職業經理人管理，可以成就偉大的企業。

今年5月17日，在德國慕尼黑大學，主講人Dr.Renate Osterchr教授做了一堂生動的“關于德國家族企業人力資源管理”的講座。以下是聆聽者，高揚先生赴德國考察時的親歷故事，值得回味。

5月17日上午，在德國慕尼黑大學，主講人Dr.Renate Osterchr教授給我們做了一堂生動的講座。Osterchr教授是慕尼黑大學商學院教授，曾擔任全球著名的企業咨詢公司德國McKinsey（麥肯錫）人才管理部的負責人，為眾多德國企業進行人力資源管理方面的咨詢服務。其研究專注于人力資源與組織發展、人事管理、人力資源、變革管理等領域。

本次培訓主題圍繞三方面展開：1. 企業文化；2.家族企業接班人的問題；3. 家族企業人力資源：包括職工的培養；和管理層的培養。

人力資源在過去50年的發展：

20世紀六七十年代，是工作管理時代。重點在于工會主導、工作條件、行政管理、遵守規則、薪酬（中小企業經常停留在這兩方面）等幾方面。

20世紀80年代，是人事時代。引入標準化管理，追求效率，保障員工的福利，員工的選擇、員工培養、工資/獎金等。

20世紀90年代是人力資源年代。人力資源管理效率和專業化，人才之戰；留住人才；達成企業和員工目標的匹配，最優方法比較；人才的培養，績效管理。

21世紀開始，進入戰略合作伙伴時代。員工被視為戰略性的競爭要素，激勵和企業文化，將企業戰略轉化為具體措施，結成戰略合作伙伴；戰略性人力資源管理工作，發展相關的能力，組織方面的發展。

Osterchr教授曾做過一個題為“開發人力資源優勢”的研究項目，發現全世界人力資源管理都關心的重要問題是，發現人才、激勵人才并且留住人才。培養管理層員工并幫助他們取得進一步的發展，制定人力需求的戰略性規劃。針對國際化的人力資源管理需求依然強勁（派遣、海外委托），專業管理人才匱乏。

據一項調查發現，德國的家族企業注重更加長期的人力資源戰略和規劃，但家族企業以外的公司，比如寶馬更注重當前利潤。教授認為，家族企業文化對員工而言，比家族本身更為重要，主要包括企業文化的意志、文化、觀念以及員工培養。

Osterchr教授曾在一家擁有150年歷史的公司工作過，那家企業屬于金屬制造領域，需要很多投資，他們放棄了眼前的分成，更關注長遠目標。在德國人看來，什么樣的價值觀更重要呢？節約也是一種價值觀。

其實，德國家族企業也有權力之爭。Osterchr教授講了一個家族的案例。一次，總裁赫爾想換人，準備從外部招聘人員，但卻遭到家族成員的極力反對。理由是節約，一方面內部提拔成本較低，一方面，節約是他們的一貫主張。當時有人去和總裁的母親溝通，他母親說，我當年作為總裁太太和許多員工一樣，工資很低。當年的總裁還經常自掏腰包請客人吃飯。但總裁認為，節約是他們企業發展的重要因素，而外人比內部人員會更好地執行節約計劃。

Osterchr教授認為，家族企業接班人必須謹慎選擇。為此，她提出了一個范本。

1. 提前尋找一名接班人：家族中有誰對接班感興趣，而且適合作為接班人？和企業文化相吻合；在危機情況下，如身故、事故，誰可以作為替代選擇？這個問題的解決，對家族內部的和諧很關鍵，因為在50%的企業中，針對接班人問題，親屬之間容易出現矛盾。

2. 對接班人加以引導和培養：這樣，隨著時間的推移，接班人同企業之間的認同感會不斷增長；個人看法應和企業價值觀相吻合；培養接班人（作為學徒，上大學），可以讓他們先在其他企業積累經驗。

3. 讓接班人加入企業：在企業中，擔任要職（如在創新驅動的企業從事研發工作）；熟悉了解其他崗位職能；和長輩密切合作至少1年，最好能夠持續4年，最長10年。這樣，對企業文化的延續大有裨益，但前提是，長輩必須放權。

Osterchr教授說，人力資源發展的內涵不僅是員工層面，而且還包括企業業務：從招聘到績效管理，人力資源貫穿所有過程：戰略、招聘與培養、輔助職能。

公司的聲望會影響到應聘者是否對企業感興趣，同時也會影響到員工的忠誠度；和所有中小企業一樣，家族企業在這方面體現出一定的競爭優勢。家族企業接班人選擇有如下可能性：

1. 家族接班人：自己的子女，聯姻的子女（女婿或兒媳），其他親戚（由于遺產稅的原因，作為企業所有者往往會遇到一些問題）；

2. 企業負責人：從現有的員工中挑選，或從外部聘用；

3. 銷售：來自現有的管理者或來自外部。

如何才能招聘到合適的人才呢？Osterchr教授認為，中小企業最低要求是必須落實如下一些流程，如招聘，針對能力的資質認定，進行員工談話，以及對潛力和資質需求開展系統化的分析。

1．個人品質（個性）：外向型、責任心、開誠布公、度量（敏感度、心胸）、執著；

2. 才能（天賦）：具有良好的理解力。不過，如果不愿意與別人合作的話，那么其理解能力就得不到很好發揮。

3. 能力（執行能力）：領導和決策，支持與合作，交互和展示，分析和演繹，設計和構思，組織和執行，調整和掌控，企業管理意識和績效導向。執行能力是天賦，是個性、積極性、知識、經驗和反饋等綜合影響下所體現的一種能力。

4. 成績（成功地落實）：在擔任項目負責人時，能夠體現出領導能力，并且能夠取得理想的項目成績。

還有四大能力及其在企業中的專業化，比如：

1. 自身的能力：涉及個人的自控能力和反思能力，例如，坦誠、責任心、自我批評。

2. 社會能力：涉及那些有助于和別人開展交流的能力，包括：理解力、溝通能力和團隊合作能力。

3. 專業能力：涉及某個具體專業領域的執行能力，例如：電力技術、生產計劃和審計監督。

4. 方法水平：涉及分析、組織以及綜合性的執行能力，包括項目管理、解決問題等。

在談到德國的職業培訓時，Osterchr教授說，德國鼓勵學生花時間到企業實踐。通過理論學習和實踐學習，可以發現技術和理論方面的缺失，并從兩個角度探討，一方面，員工愿意學習新的知識，拓展能力、在不同的領域積累經驗，以及個人發展。另一方面，企業的戰略決定了人力資源需求，針對當前以及未來的目標，確保員工和管理層具備相應的資質。

為何中小企業做不到呢？Osterchr教授告訴我們，許多時候，是由于人力資源部門的經理們不具備這樣的戰略眼光和能力，只是為崗位招聘工作者，不太注重人才的培養。這就要求首先制定學習目標，按照實際情況，為取得資質設計相應的措施并加以落實，并對措施進行評價。比如：

1. 在職培訓措施：特殊任務，例如參與項目；培訓，例如由直接管理人員負責，崗位輪換；實習生培養計劃等；輔導，例如針對新的領導任務；指導，例如培訓新生力量；派遣，例如為期2年的亞洲派遣。

2. 脫產培訓措施，以行為導向的培訓（包括講解、演示、沖突管理、領導）；可以采取的方式：角色 扮演、模擬、行為描述、案例研究。以個性為導向的培訓（例如個性表現），自我管理，例如時間管理、專業培訓。

Osterchr教授還告訴我們，要關注培訓的全過程，比如：

1. 培訓前，根據個人發展計劃，并在此基礎上選擇培訓內容，在設計培訓內容的過程中讓員工參與進來，由上級主管明確規定目標，上級主管應做好準備工作，確保知識被員工有效地吸收。

2. 培訓過程中，優化學習時間、學習地點和方法，在課程進行過程中，以自己為案例開展練習，確定重點，這就需要記好學習日記。

3. 培訓后，對課程給予反饋，上級主管通過創造必要的條件，讓員工有機會及時展示學習成果；通過輔導，熱線、學習小組，網絡學習，經驗交流、后續跟進等措施，幫助員工鞏固培訓成果。

至于如何控制培訓風險，Osterchr教授認為，前面越是畫大餅，后面人才越是容易流失。培養的人才不專業，這才是最大的風險。很多員工離開是因為沒有得到培訓成果，這種原因造成的流失很大。

最后，Osterchr教授表示，要讓員工留在公司，必須讓員工有價值體現，認同企業文化，對自己的工作感到很有意思。一點點工資差別無法留住好員工。