日本三井物產對打造浙江物產升級版的啟示

文/朱紅英

浙江物產已連續三年進入世界500強，一直將三井物產作為自己的標桿企業。三井物產的經驗和做法可為浙江物產打造升級版提供參考

三井物產株式會社是日本最大的綜合商社，成立于1876年，業務范圍涵蓋化工銀行、建筑、采礦和房地產等行業。2013年，以營業收入59146.7百萬美元和利潤3708.1百萬美元，列財富世界500強企業排行榜156位。浙江物產已連續三年進入世界500強，一直將三井物產作為自己的標桿企業。筆者分析三井物產在發展歷程中一些經驗和做法，以期通過拾掇他山之石，為浙江物產和浙江的流通企業打造升級版提供參考。

經驗和做法

卓越的戰略遠見。三井物產以“為寶貴的地球以及居住在那里的人類創造充滿夢想的未來而貢獻力量”為企業使命；以“成為能夠滿足全球客戶需求的‘具有綜合實力的國際化企業’”為企業愿景。在戰略目標上，側重提供產業解決方案，以適應新時代的要求，并且憑借在實業領域的深厚積淀不斷創造價值。基于此，三井在企業價值觀方面更加強調挑戰性、創新性和引領性。對員工的價值觀和行為準則，也明確“公平”、“謙虛”、“胸懷大志”、“自由豁達”、“自我鉆研”等價值取向，以此打造“更強、更鮮明、受人尊敬的三井物產”。同時，三井強調對環境的敏感和通過動態發展創造未來。在三井的發展過程中，每當日本的產業面臨變革時，都致力于發展實業，改善企業業態，創造新的價值，發揮“時代需求的產業解決者”的重要作用，應對經營環境的不斷變化。

優秀的產業組織。從戰略規劃可以看出，三井已經完成了從貿易型企業向產業組織型企業的轉型。作為產業組織者，三井在全球范圍內開展業務，但基本都是依托已有的企業，對其產業鏈上下游外圍企業進行投資，打通產業鏈，整合產業鏈，維持與生產企業的長期合作關系，立足于獲得長期收益。從眾多投資項目看，三井打的是有把握的仗，其創新和開發的新項目，并非盲目跟風，而是基于其原有的投資項目循序漸進，結合市場需求變化，追求投資項目間的協同效應、整體效應，不斷進行產業鏈整合，從而實現利潤最大化。

領先的商業模式。三井商業模式是其基本戰略具體化的產物。在長期發展過程中逐步改變過去傳統型的“低收益率、高流通量”的模式，形成以下幾種比較有代表性的商業模式：一是創投孵化和聯盟開發模式。由三井對IT創業項目投資并提供多種形式的支持，以此實現資本的增值和獲取在日本銷售該公司產品及提供服務的權利。二是設備進出口融資與風控模式。利用自身長期積累的貿易經驗和建立的信譽，作為合同主體籌集國際資本融資，在促成不同國家間交易的同時把風險降到最低。三是大型項目融資與綜合服務模式。基于長期從事國際項目的廣泛經驗，參與項目招投標，就產品銷售簽訂長期合同，安排以銷售收益為還貸來源的項目融資。四是設計配售體系解決方案。利用其綜合能力和物流方面的經驗，設計最佳配售體系并負責實施該體系。五是基于網絡管理系統的供應鏈管理模式。立足海外用戶和國內制造商之間，優化生產、船運、裝卸和庫存過程，并具備驗貨和需求預測及提供結算數據庫的功能。六是產融結合的系統風險管理。提供與交易商品相關的衍生品種，向客戶提出資產和債務管理建議并為客戶安排作為市場風險管理工具的期貨掉期和期權交易。

均衡的業務結構。三井物產成立以來，為適應時代要求，進入糧食、機械、能源、纖維、物資、金融等廣泛領域。自上世紀80年代開始，三井轉而依據事業活動的投資組合戰略，向戰略的重點領域傾斜分配資金和人力資源，對核心業務和非核心業務進行判斷、甄別和選擇，逐步理順產業覆蓋面。進入90年代，三井更加堅定了業務轉型的思路，重視與居民生活和環境保護相關的事業領域。2001年以后，三井對資源領域進行了大規模投資，而對非資源領域進行了重組。通過這一系列業務變革，聚焦到鋼鐵、能源、零售三大產業鏈，同時戰略性明星業務被不斷培養出來。目前，能源、礦產和金屬資源、機械和基礎設施項目以及生活產業在三井物產各業務板塊資產規模占比中位居前列，分別達到23.3%、18.9%、18.3%和15.8%。

成熟的管理體制。三井的內部治理架構規范完善，除股東大會、董事會、監事會和經理層外，董事會下設治理委員會、指定委員會和薪酬委員會。為了應對呈現多樣性變化的各類風險，還設置有以下內控機構：內部統制委員會、投資組合管理委員會、信息戰略委員會、CSR推進委員會、多樣性推進委員會、電力及能源綜合戰略委員會、創新推進委員會和創新推進室。三井在治理架構上還有一個突出特點，就是與三井財團內部成員單位之間的環形持股以及和其它財團企業間的交叉持股，它與財團內的金融機構具有交叉持股關系，并與金融機構共同持有財團內核心制造企業的股份，由此形成了由綜合商社、金融機構以及制造企業相結合的松散型企業生態群落，實現了商業資本、金融資本和產業資本的有機結合。三井的內部組織架構主要是“總部行政職能部門+營業本部+區域總部”。在事業部制架構中，以商品為軸心的劃分和以區域為軸心的劃分兩者兼具，也是三井組織架構的特色之一，主要是為了適應三井高度國際化和專業化的需求，將營業部的“商品戰略”和海外三級體制的“區域戰略”有機融合在一起，構建全球商務網絡。

有力的支持保障。從上世紀90年代開始，三井開始著力培育信息、金融、物流三大技術（3T技術），明確提出培育“業務工程能力”，支撐三井從單純貿易型公司向高技術附加型公司轉型，由事業部向產業化培育。三井的金融業務包括：與設置在國外的金融衍生商品子公司合作，為客戶提供金融衍生品，以降低價格變動風險；在自有資金投資領域，通過與投資子公司及各地區本部之間的有機聯系，以跨境項目為中心，對有發展前途的企業進行投資。三井的物流針對全球各地的多樣性需求，建立了以美洲、歐洲、亞洲、中國和日本為中心的5大區域體制，通過對物流設施、港灣等基礎設施建設投資，擴充物流網絡。三井的信息化技術作為三大核心技術之一，具有奠基性地位。以流程再造為核心，啟動信息化管理系統，開發了MIPS系統（綜合管道系統），建設供應鏈管理平臺，廣泛運用于大型能源工程項目；在物流信息平臺上開發MLX-F系統，用于第三方物流管理；在電子商務平臺上，強化承包整個物流、貨款支付、保險、審查等相關業務。在信息開發設計技術能力不斷成熟的基礎上，信息業務產業化也水到渠成——提供信息化解決方案設計等服務。

啟示和借鑒

適時進行戰略調整，保持戰略遠見。加強對國際國內環境變化的敏感性和對行業產業的研判能力，深化對現代企業內涵、素質要求的理解，客觀判斷所處戰略階段和戰略環境。借鑒三井物產經驗，進行合理有序的產業投資，提升金融運營能力，在穩固貿易業務基礎上努力彌補金融和投資短板，深化國際化運作，推進集團從單純貿易型向產業型企業集團發展，促進金融、產業、商業三大資本聯動，形成貿易、金融、投資平衡發展的盈利格局。在整體戰略上，促成物產集團在未來真正成為具有世界一流企業素質的跨國供應鏈服務集成商。

扎實推進管理提升，適應事業發展要求。不斷完善治理架構，以集團公司制改造為契機，在母子公司體制下，設計符合現代企業要求的治理體系，合理設置權益比例，適當壓縮企業股權層級，提高歸屬母公司權益，增強母公司持續發展能力。創新管理模式，優化組織體制，科學界定總部職能部門和成員公司職能邊界，重塑管控模式。總部強化職能建設，成員公司重梳業務邊界，形成戰略協同方面的激勵及約束機制，最大化企業綜合能力。施行人才戰略，不僅以現有業務為基礎，更要以戰略方向和未來產業發展為著眼點，進行全面的人才培養和蓄積。

強化金融功能，逐步培育金融產業。我國金融管理體制與日本有很大區別。在現行體制下，集團一方面應用好綜合授信，完善供應鏈金融對貿易主業的支撐模式，獲取服務增值。另一方面，隨著我國金融體制改革的逐步推進，集團可以做好相關金融業務發展對策研究，根據自身實際，依托產業背景，爭取以集團及成員公司為主體申報設立一批；對不符合申報條件但利于集團未來發展的，通過參股、控股等方式重組并購一批，逐步擴大金融牌照資源，增強籌融資能力，為培育金融產業奠定基礎。

完善物流網絡，提升服務集成能力。精細化、專業化的物流服務能力是集團幫助合作伙伴降低成本、提高流轉效率的基礎。在現有網絡布局基礎上，集團可適度進行重資產投入，以此在關鍵樞紐上擁有可控的物流基地或者設施，輕重資產相結合，完善網絡布局。隨著金融技術的提高，集團還可以通過設立物流產業基金等方式，結合集團金融運作，克服物流投入大周期長的制約，以多元化融資渠道推進物流網絡建設，同時獲取投資和業務收益。

加快信息建設，建設智慧物產。集團信息化建設在組織體制和軟硬件設施建設方面，已具備發揮支撐作用的基礎條件。在完善信息化管理系統的同時，集團的信息化建設還要堅持提升立足自身需求的維護、開發、設計能力，為集團在網絡經濟背景下發展電子商務等新業態以及金融、物流、客戶關系管理等服務功能實現提供技術支持。同時，提升對宏觀經濟、國際動態、行業走勢、市場發展、競爭對手等多方面的廣泛搜集和智能分析能力，在服務集團的過程中，逐步培育自身產業化能力。

發揮綜合實力，提高產業組織能力。在產業布局上，可借鑒三井有選擇的綜合化，一方面通過金融、信息、物流等集成服務擴展服務覆蓋范圍，健全產業組織功能；另一方面立足實際規劃集團產業總體布局，抓住國家經濟和產業結構調整機會，進入符合產業發展導向、未來具有發展空間和市場潛力的產業，形成產業間有機結合、互動協同的格局，積累產業鏈整合經驗，提升組織能力。