基于平衡計分卡的高校圖書館績效管理實用模式新探

●王曉軍，毛一國（浙江大學 圖書與信息中心，杭州 310028）

1 卡普蘭&諾頓的平衡計分卡作為戰略管理工具的思想

1.1 進一步發展的平衡計分卡：以戰略為中心

平衡計分卡是美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在傳統的企業績效衡量方法基礎上建立起來的績效衡量和戰略管理的工具。隨著管理學界對平衡計分卡研討的深入以及平衡計分卡在管理實踐運用中的拓展，卡普蘭和諾頓注意到平衡計分卡作為單純的績效評估工具有它的局限性。因此，他們不斷發展平衡計分卡理論，將平衡計分卡從一個全新的業績評估工具上升為企業戰略管理工具。到2000年，提出了平衡計分卡的升級概念：戰略地圖，并陸續出版了《戰略中心組織》《戰略地圖——化無形資產為有形產出》 等專著，形成平衡計分卡從戰略出發對組織實行績效管理的思想體系。以后又出版了專著 《The Execution Premium》 （譯著《平衡計分卡：戰略實踐》），將戰略計劃與執行的理念推向新的高度。

戰略一詞源于軍事用語，在企業管理科學中，戰略的含義是指一個企業發展方向上的、特定時間內的，全局的謀劃和行動。卡普蘭&諾頓在他們的系列著作中多次詮釋戰略一詞。在他們看來，“戰略的本質是選擇并去開展與競爭者不同的行為，從而提供一個獨特的價值取向。”他們引用邁克爾·波特關于戰略的詮釋：“ 邁克爾·波特 （Michael Porter） 認為， 戰略的基礎是一個組織選擇超過對手的行為：‘最終，公司之間在成本或價格上的差異產生于創造、制造、銷售和運送其產品或服務所需的行為中——差異化既產生于對行為的選擇中，也產生于它們如何開展行為中。’”［1］換句話說，戰略就是企業在競爭中按一定的價值取向，選擇和設計一套適合本企業生存和發展的計劃，驅使企業按既定軌跡向愿景前進。“不管采用哪種方式，戰略制定的結果就是形成公司的發展方向，形成公司區別于競爭對手的差異化的定位和產品組合，獲得持續性的競爭優勢和出色的財務績效（對于非營利組織來說是獲得社會認可和贊許）。”［2］

卡普蘭&諾頓十分重視強調平衡計分卡作為組織戰略管理實施工具的意義。在其著作中，反復說明平衡計分卡是制定戰略和戰略實施中的績效管理工具，強調平衡計分卡的意義在于它能夠使得管理者在戰略上與員工溝通，并使員工理解組織戰略，從而全面推動戰略實施。他們后來索性就常常將平衡計分卡解釋為“戰略記分卡”，并將自己的研究成果串連起來，總結為一個組織成功的公式，即突破性成果=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織。［3］在羅伯特·卡普蘭看來，如果單純地根據平衡計分卡的四個維度列出組織的績效管理指標，而未將平衡計分卡嵌入組織戰略的描述和執行之中，那就不是真正意義上的平衡計分卡。

1.2 用平衡計分卡構建圖書館的公共績效評估平臺的思路偏離戰略主旨

國內學界關于參考平衡計分卡理論構建績效管理模式的理論探討已經有了不少的成果。其中也不乏構建圖書館績效管理模式的思考。但需要特別提出的是，一些研究文獻提出“應用平衡計分卡構建我國公共圖書館績效評估體系”，將平衡計分卡的應用停留在用財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度，并建立一個供不同圖書館使用的業績公共檢測平臺，這與卡普蘭和諾頓的戰略管理思想是有距離的。在卡普蘭和諾頓的系列著作中，始終貫穿一條“戰略魂”，即他們的思想重心是將平衡計分卡用于本組織的戰略之中，而不是建立一套用于衡量同一類型的不同組織的績效評價標準。另外，將平衡計分卡用于構建一個圖書館公共績效評估平臺會引導圖書館將自己的“戰略目標”鎖定在迎合評估要求這種短期目標上，一旦由上級制定的評估工作結束，也就意味著圖書館的“戰略”告一段落，這與戰略圍繞組織的中長期愿景持續推進的主旨和特質是大相徑庭的。

因此，如何將平衡計分卡與圖書館戰略管理結合起來，建立高校圖書館績效管理模式，才是運用平衡計分卡推進高校圖書館績效管理的關鍵所在。

2 企業與高校圖書館在應用平衡計分卡構建績效管理模式中的差異

在深入探討結合戰略的高校圖書館平衡計分卡績效管理模式之前，有必要先搞清企業（包括公立和私立的營利性組織） 與作為非營利性組織的高校圖書館在應用平衡計分卡構建績效管理模式時的差異。因為，這種差異將直接導致依據平衡計分卡和戰略地圖構建的績效管理模式發生某些“變異”。

2.1 非營利組織的非營利性導致平衡計分卡四個維度的內在因果關系發生改變

對于非營利組織績效管理的特性，卡普蘭和諾頓認為：“公共部門和非營利組織跨越了一套寬泛各異的使命，因此必須分別定義他們的社會影響和高層目標。”［3］平衡計分卡推崇者，美國的保羅·尼文認為：“非營利性組織的平衡計分卡與公共部門的平衡計分卡在許多方面有共同點。它們存在的原因都不是為了追求財務目標，而是以人性化、高效率的方式向委托人提供服務并滿足他們的需求。因此，使命——而不是財務目標——就成為績效評價的頭等目標，顧客目標其次，接下來便是內部業務流程、財務、員工學習與成長（有些組織會把財務置于框架的最底層）。”［4］很顯然，非營利組織在應用平衡計分卡時，四個維度的位序因為不將財務業績作為終極目標而發生變化。按照尼文的設置，原來置于平衡計分卡四個維度頂端的財務維度被讓位于組織的使命，而財務目標則依據組織的特點，置于與其他維度相當的位置，甚至置于整個框架的底端，這使得價值創造的因果關系也隨之改變。以非營利性組織的高校圖書館為例，首先是確立高校圖書館的使命，即為學校教學、科研以及師生員工的知識汲取和更新提供文獻信息保障和優質服務。然后展開價值創造的因果關系，即要實現使命，就必須獲得讀者較高的滿意度和積極肯定的評價；而要使讀者滿意，則要提高組織內部的工作效率，提高文獻信息保障率，提高工作人員服務質量；而要提高工作效率和服務質量，則需要從掌握信息技術和不斷的知識更新等方面提高工作人員的業務素質。由此顯示出，非營利性組織因為最終目標的改變，即由財務業績目標轉變為委托人或客戶的滿意為最高目標，所以在戰略地圖構建以及關鍵績效指標的選擇上形成了自己的特點。

2.2 非營利性組織在戰略制定與執行上與企業間的差異

戰略學家波特認為：“戰略就是制造競爭中的取舍效應；戰略的本質就是選擇何者不可為。如果沒有取舍效應，企業根本不需要選擇，也就不需要戰略。”［5］企業在競爭中應當選擇適合本企業生存和發展的路徑，而不是將別人的成功之路都作為自己的企業發展之路逐一嘗試。這種路徑的選擇包括明確自己企業的優勢和劣勢，然后對市場、產品、客戶、服務等元素作出分析和選擇，最終形成戰略。相比之下，非營利組織并非依賴從市場競爭中獲得生存和發展的資源，競爭壓力遠不如企業。因此，許多非營利組織不習慣將自己的工作規劃和目標視為“戰略”。作為非營利組織的高校圖書館，一般不存在企業所常常面臨的競爭壓力，因而在戰略制定和執行中具有自己的特點。

2.2.1 高校圖書館具有相對固定的客戶群體

對于企業而言，要獲得財務的良好績效，就必須贏得客戶和市場。平衡計分卡中的客戶層面就是關注企業將戰略轉變為以客戶和市場為基礎的具體目標，通過選擇目標客戶和細分市場，將戰略溶入企業的日常行動之中，并接受戰略執行的衡量和檢驗。但作為非營利性組織的高校圖書館在細分市場方面就遠沒有企業那樣復雜。它的組織性質決定了它的客戶（讀者） 群體的穩定和明確，這一點甚至是公共部門都無法比擬的。高校圖書館在客戶層面上所要考慮的最大問題，不是如何增加客戶數來提高財務成績，而是最大限度地提高客戶的滿意度。

2.2.2 高校圖書館的戰略因為競爭微弱而可以坦然面對大眾

因為沒有競爭壓力，或者說沒有明顯的、直接的市場競爭，高校圖書館的戰略可以坦然公開，在全體員工中廣泛宣傳，使所有員工了解本組織的戰略，并在領導層和基層員工之間展開圍繞戰略的對話、溝通，努力實現全體管理人員和工作人員的行為與組織戰略相一致。而企業則不可能肆無忌憚地公開自己的戰略。

2.2.3 高校圖書館的戰略相對穩定，受組織外部環境影響而改變的幾率較小

由于市場全球化，企業面臨外部環境的不確定性，諸如經濟環境、社會環境、生態環境、法規、客戶消費行為等因素都將影響企業基于某一時期環境特點而制定的戰略的執行。因此，企業的戰略是動態的。相比之下，非營利性組織的高校圖書館由于其使命直接決定了戰略目標，而使命的公益性決定了戰略的弱競爭性，使得組織無論是愿景和戰略都極少受外部環境的改變而改變。因此，高校圖書館的戰略相對穩定，受外部環境影響而發生重大改變的幾率很小。這種特殊性使得高校圖書館能夠在確立戰略后的很長一個時期里，專心致志地執行戰略。

2.3 圖書館評估標準在一定情況下會成為高校圖書館的“戰略目標”

所謂圖書館評估，即通過第三方組織依據由權威機構制定的評價指標體系，對圖書館藏書狀況、服務質量、工作績效等方面進行評估，以確定圖書館在具有可比較性的行業標準中的實際水平狀況，展現圖書館已取得的成就和存在的不足，最終證明圖書館存在的價值。相比較組織的戰略管理，圖書館評估是從接受評估的圖書館業績成長中截取一個橫斷面，具有橫向比較和相對靜止的特點。從這個意義上說，圖書館評估和由戰略的特性所決定的具有縱向和動態性的圖書館戰略管理的績效評估有本質的區別。應該說，當圖書館績效評估處于在投入與產出之間的效率和效益分析的語境時，可以成為圖書館評估的一項內容；當績效評估處于組織內部的戰略管理語境時，就成為組織為執行戰略的自上而下的績效管理工具了。

由于高校圖書館評估能在一定程度上反映其在學校教學科研中的價值，因此，在實踐中，經權威機構確立的評價指標常常會成為一些高校圖書館為獲得評估成就而設立的“戰略目標”。所以，這種標桿性指標的設立與否取決于組織的價值取向，如果組織管理層堅持本組織使命和核心價值，那么可以將圖書館評估僅作為組織在成長中的一次評估而已，或者將評估作為過渡性的、階段性的工作目標；如果組織十分在意評估結果對組織成長的影響，那么就會將評估標準作為自己在某一階段的戰略目標。另外，由于歷史文化積淀、學校規模、經費來源等方面的差異，同樣的圖書館評估標準，對一部分高校圖書館來說，達標或者得到高度的正面評價可能不是什么太困難的事，但對于另一部分高校圖書館而言，可能就需要花費很大的努力才能得到滿意結果。因此，在高校圖書館構建自己的戰略時，應視本組織的價值取向和實際需要而考慮是否將圖書館評估納入自己的戰略目標中。

3 高校圖書館戰略地圖的構建

戰略地圖是卡普蘭和諾頓提出的將組織的戰略目標轉化成可視圖形的戰略管理工具，它可以自上而下地讓組織的每一個人認識到，崇高的組織使命是與每一個員工的日常工作密切相關的統一體。因此，基于平衡計分卡的高校圖書館績效管理應用模式的構建，就是根據本組織的戰略，制定一個持續推進戰略的落實和執行的戰略分解圖，即卡普蘭和諾頓的戰略地圖。根據我國內地以往慣用的分階段工作目標和計劃制定的方法，將傳統的五年規劃，經過科學的戰略制定程序，即組織外部PESTEL六要素（P－政治、E－經濟、S－社會、T－技術、E－環境、L－法規） 分析和內部SWOT四要素（S－優勢、W－劣勢、O－機會、T－威脅） 分析后，形成的戰略規劃。以Z大學“十一五”建設規劃為例繪制戰略地圖，如圖2所示。

將高校圖書館的五年規劃按照卡普蘭和諾頓的戰略地圖模式進行轉換并分解，是基于平衡計分卡和戰略地圖的高校圖書館績效管理的新思路。其基本點是立足于本組織戰略來構建組織內部的縱向的績效管理框架，以便在工作中對照戰略地圖，評價、檢查和反思圖書館的工作，及時發現圖書館的工作是否與戰略相一致，或者戰略是否具有可行性等等。

4 結語

本文的主旨在于說明平衡計分卡的應用重心在于建立本組織的戰略規劃，按照卡普蘭和諾頓的“戰略地圖”構建思想，從形式上提出高校圖書館的戰略與日常工作相結合的模式，實現本組織以戰略為重心的績效管理。這一點對于非營利性組織，特別是公共圖書館和高校圖書館來說，是運用平衡計分卡和戰略地圖學理的價值所在。應當指出的是，戰略不是玄幻的東西。將傳統的五年規劃改造成戰略，本身具有實用性的意義。當然，改造的過程要經過去粗取精，去除空想，運用“SMART”原則，將原來過于突出的“計劃性”轉化成能夠具體行動的戰略，然后通過將戰略目標的分解，進一步擴展為融入平衡計分卡的并可進行定時定量評估的績效衡量指標體系，形成從本組織“五年規劃”—戰略地圖—績效評估指標體系—績效衡量和管理的路徑。

［1］（美） 卡普蘭，諾頓．戰略中心型組織 ［M］．周大勇等譯．北京：人民郵電出版社，2004．

［2］ （美） 卡普蘭，諾頓．平衡計分卡戰略實踐 ［M］.上海博意門咨詢有限公司譯．北京：中國人民大學出版社，2009.

［3］ （ 美） 卡普蘭， 諾頓．戰略地圖 ［M］．劉俊勇，孫薇譯．廣州：廣東經濟出版社，2005．

［4］ （ 美） 保羅·尼文．平衡計分卡實用指南 ［M］．胡玉明等譯．北京：中國財政經濟出版社，2003．

［5］ （ 美） 邁克爾·波特．競爭論 ［M］．高登第， 李明軒譯．北京：中信出版社，2003．