購物中心與電商的O2O之戰

莊帥

萬達通過O2O進軍電子商務，被很多人解讀為購物中心業態對電商威脅的反擊，希望借此與電商分庭抗禮，獲得新的競爭優勢。下面根據我在百貨零售業的從業經驗做一個粗淺的分析：

購物中心是多種零售業態的組合商業綜合體，其中三大主力業態是超市、百貨和服務業（包括餐飲、院線、健身等）。美國大大小小的購物中心總計有4萬余家，大多分布在城郊。其購物中心的定義是：將一群大小商店集中在一起，各店獨立，但是統一管理，有開放式和封閉型的購物中心兩種。美國的購物中心在上世紀50年代隨著超市和百貨連鎖化集中化而興起，購物中心的持續發展使得商業零售業態更加豐富，最大的購物中心為Mall of America，內部有8個百貨公司和幾千個中小型店鋪，每年有4000萬人進入購物。

從美國購物中心的發展可以看出，購物中心主要的挑戰對像是百貨業，并且為國家旅游購物貢獻非常大，這也是為什么各國都在大力支持購物中心的發展。中國的購物中心發展也是近幾年的事情，以大連萬達最為迅猛，截至2012年已在全國開業66座萬達廣場，累計持有開業物業面積1290萬平方米，成為全球排名第二的不動產企業。

在萬達廣場推進的過程中，并沒有百貨公司與之合作，所以萬達一開始就成立自己的百貨公司。但在萬達的集權體制下，萬達百貨的發展并不順利，雖然開店數量高達57家，成為中國開店數量最多的百貨公司，但其單店收益據說僅有1億多，遠不及王府井、銀泰和百盛等老牌百貨公司。

作為百貨公司，居安思危顯得很迫切，在萬達廣場和萬達百貨的高速開店發展過程中，幾家排名靠前的百貨公司均發布了自己的購物中心戰略和電子商務戰略，希望在購物中心和電商發展的雙重壓力之下，使得自己的主業——百貨業態能夠獲得未來的競爭優勢持續發展。

但在中國，百貨和購物中心均是以商業地產的方式發展，與美國百貨業的買手制（相當于百貨超市）大異其趣，美國百貨公司的優勢是對商品進存的單品管理，這是購物中心無法在短期取代的，美國的購物中心大概也沒想過要建立這樣的競爭優勢，它們還是基于商業地產和多業態綜合管理的優勢。這樣一來，百貨公司和購物中心形成很好的互補，可以協同發展，在一定程度上也爭取了時間和電商企業競爭，這也是亞馬遜在百貨領域一直不能有很好的增長的原因之一。

而在中國，百貨公司和購物中心是直接競爭關系，再加上電商的競爭，使得整個百貨業陷入了一種前有狼后有虎的境況。所以萬達集團的董事長王健林才會與馬云以1億對賭電商的份額不可能超過50%，因為對于萬達來說，購物中心有著明顯的競爭優勢，而且未來隨著品牌商家線上線下價格一體化，國際旅游的發展，購物中心將迎來井噴式發展，屆時電商以價格優勢取得的業績將被重新評估和定義。而隨著居民收入的提升，人們更注重健康、飲食和娛樂（這正是購物中心最大的優勢部分），重新回歸線下休閑娛樂加購物將成為新的趨勢。

同時，移動終端的發展也讓傳統商業地產零售業看到新的機會，這也是O2O以更高效率，更低轉換成本實現的技術基礎。以我的百貨業從業經驗判斷，萬達電商的圖謀是線下一年做到幾百億，線上做到幾千億甚至上萬億規模的百貨業態，通過整合服務類產品（餐飲、院線、健身、酒店、旅游等）獲得大量人流之后，再通過電商的更系統的體驗更全面的整合方式，使得旗下的萬達百貨能夠借助電商快速發展，形成更高的消費頻次和用戶粘性，這是O2O電商真正的戰略重點所在。

對于電商和百貨業的大佬們來說，看透這點并非難事，它們會通過各種辦法逼迫線下零售業就范，使之成為電商企業O2O的線下服務體，同時讓品牌商家更多地向電商企業分配資源。那些通過電商平臺發展起來之后，為了獲得立體體驗和更大規模而返回線下開店形成O2O內閉環的品牌商家，為電商企業這一戰略布局起到了關鍵的示范作用。

所以，以萬達為代表的購物中心能否在這場O2O之戰中獲得完勝似乎難有定論，電商能否在品牌商支持下取代購物中心成為零售業主流也還不能斷言。綜合各方面的因素來看，購物中心和綜合電商在競爭中互相促進、學習和發展成為最大的可能，線上和線下終將站在同一水平線上。未來5～10年，在線上零售商和線下零售商共同推動下，品牌商家將完成價格同步，實現線上和線下銷售體系的平衡，我們終將迎來平的零售世界！