顧客為王時代的到來

陳春花

2008北京奧運會于我印象最深的是一個關于訂單的故事：在最后一輪5家國際級涂料公司的競標中，中國官員說沒有一家的紅色能體現出中國紅的高貴。這時只有德國公司認真地要求再給自己兩周時間。其后，他們從世界各地聘請了心理學、歷史學、色彩學、涂料學等領域的上百名專家，調制了2000多種紅色，當他們拿著選定的紅色回來，中國專家敲定，就是這種。這個故事告訴我們一個明確的道理：成功的企業，是能夠真正滿足顧客需求的企業，是能夠與顧客在一起并解決顧客所面臨問題的企業。

研究表明，顧客保持忠誠的時間越長，為公司帶來的利潤就越多。麗思卡爾頓酒店數據：18%的忠誠老客戶，帶來80%收入；2%的最忠誠客戶，帶來將近60%收入。

訂單的故事和上述數據明確告訴我們，企業的利潤來自于顧客忠誠度的時間把握。在過往30年里，企業管理者非常關注企業的規模和增長，很多企業家把規模和增長作為衡量企業成功的唯一標準，是企業最為重要的經營目標。顧客在哪里？顧客的價值是什么？除了規模和速度之外，還有什么是企業更為重要的績效要素，似乎并沒有得到它們的關注。

在過去，企業做出這樣的選擇并沒有什么問題，因為規模、成本、速度的確是那時市場中最為關鍵的要素，企業需要把握這些要素以確保成功和成長。但是如果今天依然這么理解，那就大錯特錯了。在今天的環境中，影響企業發展的關鍵要素不再是規模、成本、速度，而是顧客的認同，尤其是顧客的忠誠度。大量的研究表明，今天的環境具有不確定性、不穩定性、復雜性、以及結構性的差異，這些特點決定了企業必須用創新、用顧客的立場，才能夠與環境互動，從而獲得成長。這已經不是規模取勝的時代，而是以顧客價值取勝的時代。

對于企業來說，規模已經不是最主要的概念，最主要的概念在于穩定持續盈利，而這則取決于企業是否有能力與顧客走在一起，這是今天商業的邏輯。在5年前，10年前，企業追求規模、追求增長速度還是一個明智的選擇，畢竟在那個規模的時代，沒有規模企業就無法獲得有利的競爭環境；在一個速度的時代，沒有增長速度肯定不行。所以才有“快魚吃慢魚，大魚吃小魚”的觀念。但是，隨著技術創新、顧客能力的提升、商業模式的改變、市場與產業的發展、企業競爭的關鍵已經不再是大和小的關系，也不再是快與慢的關系，而是創新、創造與變革的關系。

全新的商業邏輯，要求企業有能力做持續的創新投入，持續變革。2011年微軟的銷售收入是699.4億美元，研發投入是90.4億美元，是其銷售額的12.9%。2011年IT及通信行業研發投入全球前10位企業的研發費用都超過了45億美元，它們分別是微軟、三星、諾基亞、英特爾、松下、IBM、思科、索尼、日立、甲骨文。這樣的研發投入規模，是其能夠成功的重要原因。

如果5年前企業管理者追求規模、追求速度；那么今天企業管理者就要追求顧客價值，追求持續的盈利能力。所以企業管理者需要真正關心的問題是：企業的利潤增長是否穩健？企業與哪些顧客在一起？這也是今天阿里巴巴、騰訊具有獨特魅力的原因，這兩家企業最大的特點就是顧客愿意依隨其產品和服務，一個“雙十一”、一個“微信”，締造了商業的神話。馬云曾經驕傲地告訴大家，“雙十一”購物狂潮是阿里巴巴的80后和90后設計出來的，他并沒有做什么，我想這就是阿里巴巴創造奇跡的原因：創新已經成為公司內在的習慣。

市場與產業最大的變化是由規模、成本轉向創新、效益。這個改變對于企業來講，就是創造利潤、創造顧客。上個世紀90年代被稱之為“渠道為王”的時代，今天就是“顧客為王”的時代。企業必須走到顧客那一端，真正的理解、挖掘顧客的價值。騰訊理解消費者，知道顧客需要私密性的互動平臺，用微信呈現了顧客的價值；三星理解消費者，知道顧客需要開放的系統，運用安卓系統的智能手機帶給顧客全新的體驗。從“規模與成本”轉變到“創新與效益”，這是根本性的改變，于是騰訊積聚了顧客，三星超越了蘋果，這些超越也讓我們明白：如果固步自封，借助于原有經驗，就一定會被淘汰。

我借用簡·雅各布斯在《美國大城市的死與生》的觀點作結，她說： 城市要飽滿，要豐富，就要保證“大多數街道要短，也就是說，在街上很容易轉彎。”