科技杜邦

趙建凱

對于杜邦這家已經有210年歷史的公司而言，現在正是關鍵時刻。

與陶氏化學在公司名稱（Dow Chemical Company）中，巴斯夫在廣告語（The Chemical Company）中把自己“化工公司”的濃標簽化身份向人們展現得淋漓盡致所不同的是，杜邦現在要徹底轉變自己在人們心目中一家“綜合化工公司”的固定形象。這家以生產和銷售黑火藥起家，以尼龍、萊卡、凱夫拉纖維和特氟龍涂層而為人們所熟知的公司，要在自己的第三個100年中轉型為一家科技公司。杜邦是這么想的，也是這么做的。

第三個100年

成立于1802年的杜邦公司，是美國商業界最富歷史的公司之一。夸張點說，杜邦從誕生之初就與美國共同成長，其創始人法國移民魯西爾·伊利澤·杜邦（Eleuthère Irénée du Pont）與美國開國元勛托馬斯·杰佛遜是好朋友，經常有書信往來。正是由于杰佛遜向聯邦政府極力推薦，杜邦公司很快成為當時美國政府軍隊的火藥供應商，并在幾年之后成為美國最大的火藥制造和經銷商，壟斷一時。火藥，成為杜邦公司第一個100年的核心業務。

1903年，魯西爾·伊利澤·杜邦的三個曾孫在老火藥廠旁邊建立了一個研究實驗中心，開始研究和制造工業化學品。這時的杜邦公司從石油中提煉和生產化學品，并相繼研發出為人所熟知的尼龍、滌綸。“二戰”爆發前，杜邦就已經開始向市場供應尼龍。盟軍在法國諾曼底登陸開辟歐洲第二戰場后，女士尼龍襪成為美國大兵手中吸引當地漂亮姑娘的“極具殺傷性武器”。此時的杜邦，在自己的第二個100年中成功轉型為一家化工公司，憑借化工產品創造了豐厚的利潤率。《財富》世界500強榜單在1955年首次發布時，杜邦排名第10，利潤率超過20%，很少有公司能達到這個數字。在化工公司之外，杜邦還以投資者的角色控股通用汽車多年。但即便如此，杜邦第二個100年的轉型，在人們心目中固定下來的形象更多的還是一家“綜合化工公司”。

此時，杜邦的業務線開始擴充，最多時有20幾個，除了化工合成纖維外，還有石油、藥品等業務。它的化工品業務依然很出色，卻都擁有本質相同的商業模式，即化工產品的“研發—生產—銷售”。

隨著外部競爭加劇，石油原材料越來越緊俏，杜邦的研發投入回報率也開始下降。它的研發靈感一時間似乎枯竭了，杜邦把更多的精力放在原有品牌的改進以及大型收購上。公司曾在一段時間內差不多只有1/4左右的收入來自過去45年內推出的新產品。這些，都直接反映在了公司業績上，杜邦豐厚的利潤率開始下滑，20世紀70年代中期降至4%以下，而正常水平應該是6%11%。

到了一定要改變的時候了。杜邦決定回到自己的本源上——科技。“杜邦是一家科技公司，一直都是。”杜邦前CEO、董事長查爾斯·賀利得（Charles O. Holliday Jr，19982008在任）說。

當然，現在杜邦說的“科技”，已不再限于最初的黑火藥混合物，也不再限于對石油的依賴。杜邦要把在化工方面的科技精髓與自己所關注的科學領域相結合，比如生物科學、新型農業、新能源“在一定程度上，我們就是要看看把化學和生物科學放在一起后，究竟能共同創造出什么來。”杜邦現任CEO、董事長柯愛倫（Ellen Kullman）說——柯愛倫是賀利得的繼任者。杜邦要在自己的第三個100年里成為一家“綜合科技公司”，只要是對科技有要求的行業，杜邦都希望有自己的成品或半成品。

三大業務平臺

當有人問柯愛倫杜邦現在集中于哪些業務時，她不會向你羅列公司產品名單，而是簡單地回答：“食品、能源、安全防護。”這三項業務似乎與一家科技公司不太搭界，但杜邦有自己的一套邏輯。

在決定轉型之后，杜邦一直在試圖將自己的關注點、研究方向、研發資金與世界大趨勢相匹配。在杜邦看來，這些大趨勢就是公司的未來，就是公司要去的地方。“因此，我們需要明白這些大趨勢所關聯到的科技究竟是什么。當弄明白這些以后，就不僅僅是科技的事兒了，而是與世界相關了。”柯愛倫說。

杜邦的邏輯其實也很簡單：2011年，全球人口已經超過70億，人口的激增勢必會引發食品需求的激增，從而要在有限的土地上用優良的種子種植出更多的糧食，而杜邦有先鋒良種業務——這是1999年賀利得在任時以76億美元收購來的一家種子公司；迫在眉睫的全球化石能源危機，已經讓幾乎所有國家都在尋找可替代性新能源，而杜邦擁有用于制造太陽能電池板的光電技術和兩種生物能源技術；在生命、財產和環境安全保護方面，除了各種不斷改進的化工產品，杜邦還新部署了安全與防護咨詢服務。

杜邦這三大業務并不局限于美國、歐洲等發達市場，而是更多地關注諸如中國、印度、巴西這類新興市場。正如柯愛倫一直所強調的：“杜邦并不是一家美國本土化工公司，而是一家以市場為導向的全球性科技公司。”杜邦曾把一次董事會議在印度召開了幾個星期，以幫助公司高管真正認識到當地市場面臨的問題。

雖然現在美國本土市場為杜邦貢獻的銷售額占到全公司的40%，但是杜邦在美國本土的市場正在疲軟。從長遠增長的角度來看，新興市場正在成為杜邦總體收入中越來越大的占比。2010年，杜邦收入340億美元，其中新興市場貢獻了27%，僅中國地區的貢獻就超過了30億美元。

科技融入業務

如果只是把現有的與所想的簡單對映，杜邦并不能成功轉型為一家科技公司，關鍵還是要看科技是否融入業務中。

杜邦的科技精髓能讓其研發出一種可以應對復雜天氣變化，對水分需求相對較低的玉米種子。這樣的話，就能在干旱地區種植，讓相同數量的土地生產出更多的糧食來。杜邦的太陽能技術能讓太陽能電池板的發電成本更低、效率更高，在未來34年內讓現在的電價降低50%。在電視上你能看到差不多有一半的警察、士兵都穿著凱夫拉纖維防彈背心。現在的凱夫拉纖維與40年前相比，不僅結構更輕巧，還能吸收更多的子彈能量，從而能更好地起到保護作用。應用杜邦的新材料，能以更低的成本制造出同樣明亮、艷麗的彩色顯示器。

讓科技融入業務，是讓“平臺”對“平臺”。杜邦首先是把核心技術形成平臺，然后再把技術平臺形成為產品平臺，最后以平臺化的產品組對映三大業務市場，而不是以單項產品對映市場中的某一狹長維度。通過這種模式，杜邦以前繁雜無序的產品線得以收縮并變得更清晰，業務部由過去的23個收縮為13個，從原材料到“半成品”再到“成品”，每個業務部都有自己的技術平臺、業務平臺，都有自己的目標市場。這樣一來，杜邦的核心科技精髓就能充分滲透到業務中去，并且讓科技根據市場需求發揮能動效應。

2002年，杜邦重新整合既有的高性能纖維業務部、化工解決方案業務部、無紡布業務部、安全管理咨詢部和面材部等，成立了安全與防護業務平臺。用統一的市場、銷售以及服務資源面對客戶，告訴客戶只要關心杜邦提供了什么產品和服務，而不要管究竟是屬于杜邦的哪一個業務領域，“這些產品和服務都來自同一個杜邦。”柯愛倫說。這種平臺化顯然是有效果的，2003年安全與防護平臺營業收入超過36億美元，同比增17%。

營銷變革

再出色的新產品也需要更為出色的營銷——無論它是單項還是平臺化產品，而這個任務就落在負責杜邦市場營銷管理咨詢的全球副總裁、首席營銷官高珉斯肩上（Scott Coleman）。

高珉斯的數字營銷理念可以簡單地概括為，建立一種關系，建設一個社群。高珉斯就是依靠“關系”和“社群”完成自己的本職工作：一方面要轉變杜邦在人們心目中的固有形象，另一面要做好杜邦對內、對外的營銷。但在“關系”和“社群”這兩個簡單名詞的背后，卻是一系列的復雜實現——簡單是由復雜來支撐的。

杜邦為自己確立的三大關注業務：食品、能源、安全防護，也是全球人類所面臨的共同問題，所以對這三大業務對映的平臺化產品進行的營銷也應該是全球范圍內的。高珉斯通過一個名為“全球合作實驗室（Global Collaboratory）”的全球合作活動告訴大家自己是如何把科技應用到正確的行業中，如何聯合思想領袖、合作伙伴、政府組織，甚至競爭對手聯手解決食品、能源、安全防護領域的一些全球最棘手問題，即通過共同解決問題的“同事”關系，把這些人組織在“實驗室”社區中解決問題。杜邦的“全球包容性創新”意味著要讓各國政府、NGO、各個行業，跨行業邊界、跨國界來進行協作，共同解決世界所面臨的根本性、基礎性問題。通過協作，杜邦想與那些具有影響力的實體企業建立一種關系，告訴這些企業杜邦或許能幫它們產品更為出色。也就是說杜邦的產品和服務擔當了了一種能動性介質的作用，可以賦予其他企業、產品更為卓越的能動性的力量。

要告訴全球人類所面臨的全球性問題，高珉斯的具體做法是選擇全球性的媒體來合作，比如BBC、美國《國家地理》雜志。杜邦贊助了BBC一檔名為“地平線”的節目，通過時長2分鐘的“微紀錄片”向外界展示包括杜邦在內的世界各地的公司如何在各自領域內積極努力，解決人們面臨的共同問題。杜邦還贊助了印刷版和在線版的美國《國家地理》上的“7 Billion”欄目，旨在告訴人們當地球上的人口突破70億時，應該如何應對；還與《經濟學人》智庫合作推出了一個 “全球糧食指數”（ Global Food Security Index），該指數在2012年7月份推出，主要是衡量105個國家和地區的糧食/食品的可承受力、可用性和質量，并刊登在《經濟學人》的印刷版和網站上。

杜邦現在營銷活動上的投入，可能相當于其歷史上營銷支出的3～5倍。但這些錢并不是用來購買多少支全球性的廣告，其中一大部分花費在創建更豐富、更深層次的內容，并借助傳統媒體或新型社交媒體平臺快速傳播。“現在的整個世界是相互交融、連接的，公司只有創建更多嶄新的內容才能引起客戶的關注，吸引他們的興趣。所以，營銷內容的制作是一個很大的挑戰。”高珉斯說。所不同的是，杜邦不是在每一個地方都創建單獨的內容，而是一次性創建內容，然后在多個地方復制，靠內容自身的影響力來傳播，即靠內容來吸引人關注，并借助“觀眾”來幫助傳播。背后的邏輯在于：杜邦要告訴大家面臨的共同問題是什么，如何共同解決，這些共性決定了營銷內容的“單一性”。

高珉斯的工作還包括對杜邦內部的營銷。

如今，杜邦的13個業務線都是相互獨立的，每個業務線的負責人都可以做自己的決定。而高珉斯的做法是通過設立唯一跨業務線的內部市場營銷和銷售咨詢部門，跳過不同業務領域去教授關于營銷或銷售的基礎知識。

杜邦有一個專門的項目組，如果哪個業務線需要做產品推廣或渠道分析，這個組就會馬上會“空降”過去，一起完成協作——這里的“空降”是天降神兵的意思。

杜邦還有一支50人的市場研究小組，這些人對專門的業務需求提供服務。例如，如何在農業種植上應用杜邦的雜交種子就是公司的一項專門課題，這個小組需要弄明白并告訴公司的銷售人員如何與農民互動，如何向他們介紹良種的特性。畢竟，向農民賣種子與向政府出售為作戰士兵研制的防彈凱夫拉纖維裝甲是完全不同的。

“現在的做法與10年前有所不同，現在，CMO需要跟CIO有更加密切的配合，尤其是涉及數字營銷戰略的時候更是如此。”高珉斯說。他需要與杜邦的CIO結成伙伴，有時候也共享預算，營銷和IT聯合成一個團隊來做營銷策略方面的事情。因為現在很多營銷需要把營銷、廣告（PA）、公共關系（PR）內容一同做好，要與整個數字化營銷框架進行很好地整合。“數字化應該成為營銷、PA、PR不可分割的部分，這在全球是一個共同的趨勢。”高珉斯說。這種趨勢下，CMO、CIO、PA、PR在數字營銷方面需要組建一個團隊，要真正激發他們的激情和潛力來學習，因為數字化技術是在變化的，而這種變化又是沒有終止的。