佳能：抗風險機器

李薇 鄭悅

“大家好！我是佳能的小澤秀樹。”雖自嘲“中文不太好”，但每次公開露面，佳能（中國）董事長兼CEO小澤秀樹都堅持用中文這樣介紹自己。

來華第九個年頭，小澤已能聽懂大部分中文，在他與中國籍下屬交流時，也偏愛中文。他的中國員工是他的中文老師。最近，他學到了一個新詞匯——“壓力山大”。

“員工們現在在公司中都叫我‘壓力山大先生。”小澤解釋，“佳能（中國）已作出中國市場每年增長25%、2017年銷售收入達100億美元的承諾，所以我深感巨大的壓力?！比掌罅髂瓴焕?012年令小澤深感壓力，然而在日企一片慘淡的頹態之中，佳能（中國）仍可保持25%的年增長率，佳能全球具有核心競爭力的支柱領域在2012年最后兩個季度的營業額亦有增長。

從全球市場布局到推行獨特的市場營銷，從調整產品結構到改變服務規則，佳能的“自救”法則給慘淡蕭條的日本產業界帶來一抹亮色，讓傳統日本公司似乎看到了轉向的希望。

特殊“加減法”

讓深深烙有“相機”印記的佳能，在全球最大的市場——中國染上“商務辦公”的氣質，是佳能的夢想，也是小澤為完成他的“壓力山大”承諾而必須著力去做的。事實上，憑借著商務領域這一“加法”，在全球個人消費市場疲軟之時，佳能仍成為消費電子的佼佼者。

小澤毫不避諱對商務領域的憧憬：“為實現100億美元這一銷售目標，佳能需要建立新的營收增長點，商務產品便是其中具有重要戰略意義的關鍵。我們可以預見商務領域未來的積極前景，商務領域將成為佳能（中國）繼相機產品以外的另一項重要業務支柱?！?/p>

佳能早為發力商務辦公領域做了相應準備。金融危機后，許多國際消費電子企業都縮衣節食停止并購，但2010年，佳能則反其道，耗資11億美元收購了擁有130多年歷史的荷蘭打印機廠商奧西，加強在專業商務辦公方面的競爭力。

收購奧西的利好持續“發酵”，效果顯現：2011年，佳能和奧西共同開發的首批產品image PRESS C7010VPS數碼印刷系統銷售表現出增長勢頭，為打印設備的銷售增長做出貢獻；2012年，佳能與奧西共同開發的黑白數碼印刷系統Océ VarioPrint 系列推動公司業績的提升。

不可否認，1933年成立時佳能只是一家徹頭徹尾的相機公司，它成立的初衷也非常簡單——制造出一款精密的35MM相機，打敗德國Leica模型。但自從1962年成立新產品研發部門并開辟了復印機等產品后，佳能的多元化“加法”一直伴隨著企業的成長。

商務辦公業務實際上已成為佳能全球最大的一塊業務，占據50%的業務量，而以數碼影像產品為代表的個人消費產品占據35%左右。雖然佳能以相機起家，但業務線已拉長，成為涵蓋辦公、影像、輸出、醫療、半導體制造等多方面業務的大型國際企業。

“大家知道，佳能作為相機品牌已在中國深入人心，我們也愿意在辦公領域借助佳能在相機領域積淀的品牌實力，讓更多的人了解我們，喜歡我們?！毙蓪涯苌虅辙k公業務在中國的發展充滿信心。

小澤分析，中國有很多大企業，并且中小企業的數量也在不斷增加，它們對于打印機有著很大的需求。另外，噴墨打印機現在除了企業辦公使用之外，也在逐步走向普通家庭，無論是辦公還是家庭，中國市場很有前景。

在做“加法”、不斷多元化時，佳能是謹慎的。正如佳能前總裁賀來隆三郎說的，為了保證佳能的長久生存，我們必須繼續進行多元化以適應環境的變化。然而，在選擇多元化道路時必須明智。也就是說，要使風險最小。為減小風險，佳能也曾多次“忍痛割愛”。

2009年2月，佳能美國公司宣布，將旗下全資子公司佳能技術解決方案公司轉售于國際系統集成咨詢公司（CIBER）。而此前，今年第二次擔任佳能全球總裁的御手洗富士夫更是在其1995年首次上任后，大刀闊斧地關閉了7個收不抵支的部門，其中包括PC開發部門?！爸匾暲麧櫋背蔀椤坝窒磿r代”佳能的佳話。

有人這么總結過佳能的多元化：佳能的產品是軸心多元化。產品以精機光學為軸心，結合電子學發展，產品間有內在聯系，始終保持著每一種產品都擁有自己的核心競爭力，每孵化一個產品，就成功一個產品，增強了企業抵御風險的能力。

回歸產品

“一個企業即便不斷進行多元化，要想長盛不衰也是做不到的?！奔涯埽ㄖ袊└笨偛脢W山隆總結，“佳能最為關注客戶的需求，我們要讓客戶得到滿足，讓客戶成為我們的回頭客，并且通過各種努力，和客戶之間建立長期性聯系。佳能最大的優勢就是和客戶共同成長?！?/p>

談到這種“長期性的聯系”，不得不提及一個具有佳能特色的部門——“VOC”（Voice of Customer，客戶之聲）。VOC負責匯集來自各方的佳能用戶反饋信息，這些渠道包括快修中心、銷售人員、熱線電話等。

奧山隆介紹，無論是佳能的普通員工，還是中層、高層，包括御手洗冨士夫董事長，通過VOC平臺，實現了對佳能全球所有終端客戶的反饋信息的共享，佳能從上至下都能及時了解消費者對佳能產品是怎么看的，他們的心聲是什么。營銷的本質就是“以人為本”。

VOC的作用有多大？佳能在中國出售的打印機與全球其他市場并不同，原因就是通過VOC的反饋信息匯總發現，消費者普遍反映佳能全球統一研發的打印機很容易卡紙，究其原因是中國的紙張類型較其他地區更為復雜，所以此后中國的打印機都是“特制”的。

據奧山隆介紹，不光是通過佳能的產品，實際上，通過更多的在中國開展的社會公益活動以及志愿者活動，使佳能能夠成為客戶身邊的佳能，而佳能也因消費者的變化而不斷改變著市場營銷方式。

在社交網絡盛行的大背景下，用戶分流為移動智能終端用戶，但從2011年開始，佳能跟幾家社交網絡的平臺開展了合作。此外，佳能還贊助了電影《親密敵人》，同期在微博上進行了微博活動；2012年，佳能“辦公室紅人”微博互動活動，尋找辦公圈里的意見領袖。

營銷的本質還在于讓用戶滿意的產品。

佳能前總裁賀來隆三郎先生曾總結，每當佳能推出一項新產品時，利潤迅速增加；相反，技術滯后時，利潤則下降。為了在即將到來的競爭激烈的時代生存，佳能必須擁有十種以上的先進技術，使公司能開發出獨特的產品。

為此，在“賀來隆三郎時代”，佳能每年用于企業研發的資金占總收入的比例提高至8%左右，如今這個數字更是達到了10%。憑借如此大的投入，佳能十幾年來一直保持美國專利注冊數量前三甲的地位。

小澤也對研發在佳能發展中的地位表示認同。他認為，企業必須進行持續的技術創新，否則將來會遇到非常大的困難。佳能一貫通過持續不斷的研發投入，尋找新技術的種子，并且進行下一步研發。

而結合現在日企在糟糕的經濟市場環境下遭遇的困境，小澤分析，日企應通過創新研發出吸引消費者的產品。不過遺憾的是，目前許多日企的創新精神已大不如前，這就造成了日企更為被動的局面。

其實，在智能和移動互聯時代，擺在佳能面前的創新難題是：如何狙擊智能手機等便攜式互聯產品對數碼相機的沖擊，以及如何把旗下產品與互聯網完美地結合？

在2013年CES展上發布的佳能卡片機IXUS140顯示了佳能對移動互聯時代的回應。這款最新發布的卡片機最大的特點是內置WiFi功能，可以非常簡單地將照片進行分享。同時，這臺相機還可以通過手機軟件讀取GPS位置信息，記錄下照片拍攝的地點詳情。

由于相機帶給人們拍攝效果的美感不同于智能手機，因此人們在旅行、結婚等人生重要時刻依然選擇使用相機，這使得佳能認為“相機需要帶給使用者美感，同時也讓美感更方便地為更多消費者所分享”，因此在卡片機中引入WiFi功能。一個最簡單的例子，人們常常遭遇拍攝集體照的時候，需要面對數個照相機的問題，笑到僵硬不過是為了能夠方便留存照片。相機有了WiFi功能之后，人們便可以瞬間分享。不僅僅是相機，打印機也搭載WiFi功能，適應這個分享時代的需求。

由于佳能致力于成為“色彩綜合解決方案提供商”，因此，佳能在核心色彩技術上持續開發。這也可以理解佳能2012年提出的“色彩”戰略，其核心的色彩技術是綜合了多種技術，其目的是將看到的色彩無限接近逼真地再現出來，這關系到輸入技術和輸出技術兩個方面的色彩還原，佳能持續投資研發了包含專用數字影像處理器DIGIC、CMOS半導體技術等輸入技術，也有打印頭技術FINE、顏料墨水技術LUCIA等輸出技術，還有連接輸入輸出的通信技術以及色彩管理技術等等，形成從輸入端到輸出端的綜合解決方案。除了數碼相機，信息通信技術在目前佳能的打印機、復印機產品都有很多應用，比如佳能文檔打印管理解決方案unifLOW軟件以及“云”文檔管理服務、網絡監控攝像機等。

非典型日企

與產品多元化并重的企業戰略便是國際化，佳能董事會主席兼CEO御手洗富士夫將其視作公司戰略的核心。“Canon”一詞本身就是為了使得日本本土以外的市場容易記住而選用的，而且佳能公司的歷年銷售總額八成來自日本本土以外。這和佳能公司推行了近50年的國際化策略密不可分。

1955年佳能在紐約設立分公司，但正式提出國際化戰略是在1988年。1988年是佳能成立50年之際，公司提出了國際化公司的“二次創業”，提出與全球人們共生的企業理念。1996年開始推行“全球優良企業集團構想”，2011年到2015年是第四階段。此前佳能已將生產和銷售布局全球，僅將研究開發保留在日本本部。而在第四階段，佳能將確立包含研究開發的三極國際化體制。

實際上，早在1995年御手洗富士夫對佳能的大公司病就進行了改革，在業務部門進行“加減法”之外，還在公司文化上進行了徹底的改變。一個典型的例子就是，日本企業常常有開很多會卻沒有結論的“曖昧”習慣。御手洗富士夫設定一個小時或一個半小時為會議時間限制，并且要求必須有結論。種種改革使得佳能成為非典型日企。美國《財富》雜志甚至這樣評價：“御手洗富士夫已經創造出一種既追求利潤的精明的美國模式，同時也追求日本商界傳統價值觀的兼收并蓄的管理模式?！?/p>

一個公司的最核心動力來自員工，佳能公司人事本部長大野和人在接受媒體采訪時表示：“為了適應公司的全球化政策，佳能在人員錄用上偏重應屆畢業生在校期間的活動能力，語言能力是其中之一”。同時在公司幫助員工提升英語和中文能力，提供海外研修機會。1995年，考慮到亞洲市場的日趨重要，在多年開展的歐美培訓制度之外，開始推廣亞洲培訓制度。受訓的員工在大學學習5個月的語言，到海外進行一年工作實踐。技術人員更有國外留學制度，以提升技術水平和開闊視野，到2012年已經有70多名技術人員在國外留學兩年之后，成為研發骨干。

而在“年功序列”和女員工兩個日本企業最典型的特點上，佳能也有自己的思考——以能力考核取代日本企業一貫奉行的“年功序列”制度，從2001年開始以職務工資來取代日企多使用的“年功”工資，全面奉行“實力主義”。在領導力的養成上，從2003年開始以選撥進修的方式培養管理人才?！凹涯軇撔骂I導者”（CANON Innovative Leader，簡稱CIL）研修制度分為主任、課長、部長三類培訓，每年各舉行一次，從各本部推薦的人員中進行選撥之后參與。同時還開辟業余時間進修一年的“經營塾”培訓課程，除了講授CIL課程之中的財務、市場等科目外，還講述歷史、哲學等課程。而針對日本女性婚后因育兒離職的情況，日本國內的工廠也積極鼓勵女性育兒之后重回工作崗位，2012年達到了百分百產假后回歸工作崗位的狀況。