打破“基因論”宿命

吳磊

“Technology Easy，People Suck”（技術(shù)簡單，人很糟糕），這是謝朝陽常掛在嘴邊的一句名言，用來形容在運營商做事之艱難。

他自嘲是中國電信的“外來戶”，要求員工做“兩面人”：一面適應(yīng)電信體制，一面高效做事。他說，當(dāng)初加入中國電信時就知道阻力很大，“我出國時年紀(jì)不小，對國情很了解”。

謝朝陽所說的“國情”，是運營商被詬病最多的機制體制。外界對運營商最大的質(zhì)疑在于，國企做不好移動互聯(lián)網(wǎng)的事情，沒有互聯(lián)網(wǎng)基因。諸多案例也證明了這一判斷。所以在運營商內(nèi)部，近年頗為流行的說法有兩個：一個叫“去電信化”，另一個叫“做互聯(lián)網(wǎng)公司”，兩種說法異曲同工。

韋樂平說，去電信化將是一個漫長和痛苦的過程，進展速度主要取決于外部競爭環(huán)境的壓力和變化。他表示，電信業(yè)百年形成的基因已深深印刻在全球數(shù)千萬電信從業(yè)人員的腦海，體制機制很難改，并且涉及整個生態(tài)鏈的協(xié)同改造，不是單一環(huán)節(jié)和單一公司能有所作為。

那么，“電信基因”到底是什么？

飛信的邏輯

毛亮（化名）最近從中國移動跳槽到某互聯(lián)網(wǎng)公司任產(chǎn)品經(jīng)理。談起在移動和在互聯(lián)網(wǎng)公司做產(chǎn)品的差異，他感觸頗深。

“運營商做產(chǎn)品的思路是圍繞手機號碼這一核心資源展開的，這就決定了像飛信這樣的產(chǎn)品跟QQ有本質(zhì)不同。”毛亮說，飛信本質(zhì)是通信產(chǎn)品，不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

通信產(chǎn)品很“重”，因為要滿足電信級服務(wù)的要求。所謂電信級服務(wù)有兩個核心要素：一是普遍性，滿足各行各業(yè)、各種人群最基本的需求；二是端到端必須有QoS保障。而這些恰恰是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)刻意規(guī)避的兩點，更快速靈活的部署業(yè)務(wù)，就必須有針對性，放棄部分質(zhì)量保障。

毛亮說，飛信之所以能在QQ之外殺出一條血路，是因為增加了從PC到手機免費發(fā)短信功能。但也正是這一看似簡單的功能，技術(shù)、流程上就復(fù)雜許多——不但涉及短信網(wǎng)關(guān)、計費系統(tǒng)，還有市場部設(shè)計營銷方案，客服部做培訓(xùn)以及客戶投訴準(zhǔn)備。

“跟短信一樣，移動也要考核飛信消息的送達(dá)率，投訴率等等，所以全國31個省的10086客服熱線、各地營業(yè)廳都要培訓(xùn)。”毛亮說，這跟推出一個電信套餐沒有任何區(qū)別。

顯然，任何一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都不會有飛信背后這么多環(huán)節(jié)。毛亮說，在互聯(lián)網(wǎng)公司做產(chǎn)品很簡單，抓住核心需求快速推出試用版本，然后不斷迭代，實在不行就扔掉，重頭再來。

韋樂平認(rèn)為，電信級意味著高質(zhì)量、高可靠的同時，也往往意味著高復(fù)雜、高成本、高浪費。“電信級兩個最重要的標(biāo)志是50毫秒保護時間和99.99999%可用性”，韋樂平說，實際放松到100毫秒、小數(shù)點后少一個9沒有任何影響，“這些根深蒂固的電信級指標(biāo)束縛了電信業(yè)的競爭力。”

基地公司化

對于外界所詬病的諸如長官意志、層級內(nèi)耗、效率低下等問題，毛亮并不認(rèn)為這是運營商獨有的，“企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模都會有這些問題，諾基亞、微軟會有，騰訊、百度、阿里巴巴會有，誰也不例外。解決的辦法就是矩陣式管理。”

2012年5月18日，騰訊正式宣布調(diào)整組織架構(gòu)，成立6大事業(yè)部，同時分拆電商成為專注的電商公司，打造電商平臺；無獨有偶，1月10日，阿里巴巴也宣布對現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織進行調(diào)整，成立25個事業(yè)部。

“實際上就是給體制松綁，讓組織更加靈活。”毛亮說，三個運營商把基地公司化就是機制體制的突破。

在這方面，中國電信走得最快。2011年到2012年兩年時間，中國電信視訊基地、游戲基地和閱讀基地先后公司化，加上新成立的號百控股、天翼電子商務(wù)公司、天翼云計算公司，一個新業(yè)務(wù)的矩陣初具雛形。

2012中國移動全球開發(fā)者大會上，李躍也表示中國移動九大基地將全部向?qū)I(yè)化公司運營邁進，目前移動正在籌建移動互聯(lián)網(wǎng)公司和物聯(lián)網(wǎng)公司，預(yù)計2013年完成。此前已經(jīng)成立了國際公司、財務(wù)公司、終端公司和政企公司。

謝朝陽認(rèn)為，傳統(tǒng)的電信體制是集團和省的二維模式，屬于按地域劃分，是賣電信資源的體制。現(xiàn)在需要走出賣資源的模式，所以引入專業(yè)化公司的維度，變成了三維模式，“三維是最難的階段，因為要‘?dāng)[平各個省市的關(guān)系。”最終模式就一維模式，營銷、運維、研發(fā)一體，其他部門就是渠道，比如政企客戶部就是云計算公司的營銷渠道。

毛亮回憶，當(dāng)初中國移動集團推廣飛信時也遭到了各省公司的抵制，因為飛信動了短信的“奶酪”。“集團只好把飛信納入KPI考核，這樣各省才不得不去推廣。”

對于謝朝陽這位“外來戶”，電信內(nèi)部很多人并不看好，不看好的理由是他很難協(xié)調(diào)各省資源。謝朝陽自己也說，要把事情做成有三個基本因素：人、財、物。電信不缺財和物，難就難在與人協(xié)調(diào)。

“正是因為環(huán)境復(fù)雜，一旦你把事情做成了才是本領(lǐng)。”謝朝陽笑稱，“渴了遞王老吉，餓了送漢堡包，困了墊枕頭，錦上添花的事人人都會，要你有什么用。”他說，困難沒有大到超出預(yù)期。

毛亮在新公司干得很累，為一款產(chǎn)品的某個細(xì)節(jié)與同事爭執(zhí)到半夜是家常便飯。他說這是為自己打工，累點兒也值得。但在運營商時不知道在為誰打工，干多干少拿的薪水一樣，餓不死也撐不死，所以大伙都得過且過。

“這算電信基因么”？他反問。