Addax的國際化管理模式

□本刊記者 何世念

Addax公司在管理上主動與國際接軌，穩步推進經營管理、人才建設、企業文化的國際化，創造了中國石化在海外推行國際化管理的樣板。

□Addax公司設立員工長期服務獎，圖為喜氣洋洋的頒獎現場。劉永凱 供圖

如何實現經營管理國際化，建立有效的國際化管理模式，是中國企業“走出去”搞跨國經營面臨的難題。中國石化于2009年8月以76億美元成功收購Addax公司，只派出18名中方管理人員（約占員工總數的1%），就實現了對該公司的深度整合、高效管理并助其快速發展，走出了一條我國大型國有企業跨國收購并實施國際化經營管理的成功之路。中國石化對Addax的并購管理被國際著名的瑞士洛桑國際管理學院編寫為MBA全球經典案例，被國務院國資委評為國際化經營典型案例。

在近日召開的中國石化國際勘探開發公司2013年工作會議上，集團公司副總經理張耀昌要求要用Addax公司的國際化管理經驗“反向改造”國勘公司，提高國際化管理水平。

“拿來”國際化人才

跨國收購并不是簡單地買外國資產，而更像是一場中外企業之間的聯姻，是以我方為主還是以外方為主，是這場國際婚姻能否成功美滿所要解決的首要問題。中國企業跨國經營面臨的突出問題是熟悉國際慣例、有豐富國外經營管理經驗的國際化經營管理人才極其稀缺，所以，以外方為主，采取拿來主義，直接利用外方比較成熟的國際化經營管理人才和國際化管理模式，是最明智的選擇。

Addax公司首席執行官張毅說：“我們在購買Addax時并不只是為了買公司的油氣資產，他們有相對成熟的國際油公司管理模式，還有一支70~80人的國際一流經營管理和技術團隊，這些國際員工大多在殼牌、BP、道達爾、雪佛龍等世界著名跨國石油公司具有20年以上的工作經歷。這些都是我們最稀缺和看重的。”

作為中國石化在海外并購的最大企業，如何確保公司員工隊伍和經營管理的穩定，成為并購后面臨的首要問題。為此，中方明確提出在過渡期內保持“管理結構不變、員工崗位及待遇不變、公司政策不變、匯報程序不變”的“四不變”政策，在用人上“一個不裁，全部留用”。在一年的過渡期內，除董事長外，中方派出的17名管理層人員以輔助、學習的身份進入管理團隊，在具體工作中不越權、不干涉，主動加強溝通交流，營造了愉快的合作共事氛圍。中方還特別將英語作為工作語言，以保留公司的國際化色彩，便于中外員工的交流。

該公司積極宣傳中國石化的雄厚實力，制定公司未來發展目標，倡導企業和個人共同發展，從事業上留人；妥善處理好員工關注的利益問題，從待遇上留人；主動推進文化融合，加強對員工的人文關懷，從感情上留人。從而確保了公司生產經營和員工隊伍的穩定，管理層在過渡期滿后實現順利交替，建立了中西結合的高管團隊。中方僅僅派出18名管理人員就實現了對公司的有效管理。員工流動率只有6%，遠低于國際同類并購企業20%的平均水平。

中方在接管Addax公司后，任用外國人為人力資源總監，堅持國際化用人理念和用人機制，實施“國際化、本土化、市場化”的用人策略。在管理團隊人員配置上堅持中、西和本土化三結合；日內瓦總部和各國家公司關鍵技術和管理崗位，直接從國際市場上招聘成熟人才。各國家公司輔助管理和操作崗位則堅持用工本土化，尼日利亞、加蓬、喀麥隆等國家公司員工本土化率達到93%以上，避免了在東道國產生“中國爭奪資源”、“中國造成失業”等不良印象。還采取長期、短期、日費合同制等靈活的用工方式，有效控制正式員工隊伍的規模和人工成本。為留住管理技術骨干，他們建立了基于績效考核指標的團隊和個人中長期激勵機制，設置員工長期服務獎，鼓勵優秀員工長期為公司工作。

公司特別重視從國際人才市場上招聘重用高層次人才，“用外國人管理外國人”，收到了異常良好的效果。該公司喀麥隆、尼日利亞兩個國家公司的總經理都是從國際市場上招聘的具有20年以上跨國石油大公司經驗的高層次人才，喀麥隆公司總經理只帶兩名管理人員就成功接管了收購的殼牌喀麥隆公司，權益油日產量由接管時的1.2萬桶攀升到1.6萬桶， 2013年預計將升至2萬桶，開創了用自己培養的國際員工全面接管收購資產的成功案例；尼日利亞公司總經理上任后，使尼日利亞的4個區塊在2012年7月破天荒提前7年實現成功延期，儲量價值因此增值了28億美元。

利潤導向和價值鏈管理

與國際管理接軌，是中國企業跨國經營中必須解決的一大難題。Addax公司堅定不移地推進國際油公司管理理念和管理模式，融合中西，建立了一套切實有效的國際油公司經營管理模式。

Addax公司充分借鑒殼牌和雪佛龍兩大國際油公司的經營管理經驗，建立了一套權責明確、規范透明、科學高效的獨特管理體系。這套管理體系的突出特點可以概括為“五化”：高度集成化的組織機構、高度一體化的運行體系、高度規范化的工作流程、高度透明化的授權體系和高度信息化的管理平臺。

該公司在組織機構上高度集成化，總部的機構設置上，按照油田生命周期價值鏈，采用高度一體化的頂層架構設計，實現了機構扁平化、業務平行運行和指令路徑最短。

和其他國際油公司的經營方式一樣，該公司的經營模式是市場導向、利潤導向型的，以能持續贏利為目的。這一點突出體現在該公司獨具特色的“四個一體化”生產運行機制上：一是勘探與開發一體化，勘探工作以獲得商業發現為目標，開發生產則以商業性儲量為對象。對勘探目標的評價、選擇，均以商業開發價值為依據。二是研究與生產一體化，所有的研究工作都緊緊圍繞把資源量變為儲量和把儲量變為產量這兩個目標，勘探開發團隊兼具研究、生產和管理復合性職能。三是技術經濟一體化，經濟分析貫穿于勘探開發全過程，每項具體的工作方案都要經過經濟評價。四是決策運營一體化，資產團隊集設計、部署、決策與指揮職能于一體。

在介紹情況時，張毅反復強調公司的價值鏈管理，總喜歡帶人去看會議室墻上的價值鏈管理流程圖。這套管理流程運行的主線是ADS資產開發管理，包括360度成本管理、SCORE供應鏈管理、EMS勘探管理、PROJECT項目管理、資產綜合管理、風險管理、聲譽管理等，形成了一個系統完整的管理系統。該公司的日常管理主要是靠這套完整的科學管理流程來推動，重點就是提高執行力，除了確保管理流程的運轉之外，不發任何管理文件。

給記者留下深刻印象的還有Addax公司高度信息化的管理平臺。遠程視頻和電話會議系統、遠程辦公系統等構筑起了公司即時、高效、迅捷的信息化管理平臺。在Addax，下達任務和指令主要靠郵件、手機，而不是開會和發文件。

多元文化的融合

Addax公司是一個西方文化為主、多元文化并存的國際油公司，員工來自30多個國家，文化差異大。中方堅持尊重員工文化差異，保持公司原有文化的延續性和穩定性，如保留公司原有的圣誕晚會、夏日聚會、冬季滑雪、家庭戶外日、兒童圣誕節等員工文化活動。中方管理人員在工作中都使用英語，以開放合作的態度加強溝通，虛心學習，增進相互理解，促進彼此認知和逐步接納。同時，推行實施多元文化融合的“Pearl Project（珍珠工程）”，倡導多元、開放、包容的企業文化。

與此同時，積極宣揚中華民族文化和中國石化企業文化，引入慶祝春節、頒發員工長期服務獎等具有中國文化特色、中國石化特色的活動，在公司文化中逐漸融入中國石化的元素。積極制定品牌識別三年規劃，注入中國石化元素統一模板的標志，變Addax公司基金會為中國石化基金會，并將公司的企業精神 “每一步都與眾不同”變為“每一步都與眾不同，每一個不同都使我們更加強大”，豐富其內涵。還十分注重對外籍員工的培養使用，將外籍骨干送到中國培訓，中層以上的外籍管理人員每年都有機會到中國學習。

該公司還實施經營戰略轉型，制定了“擴大非洲，擴展歐洲，覆蓋北美，發展全球品牌”的戰略思路，確立了“十二五”及“十三五”要達到日產50萬桶、年產2500萬噸權益油氣的發展規劃，成為中國石化海外最具成長性的國際化油公司的發展愿景，用美好的愿景來激勵員工。

塑造國際一流公司形象

Addax公司業務分布于非洲和中東的多個不同的國家，搞好社會責任和公共關系管理，樹立良好的社會形象，對企業的發展至關重要。

□Addax尼日利亞分公司海上浮式生產儲卸油裝置。劉永凱 供圖

該公司充分發揮國際化平臺優勢，對外主動承擔社會責任，搞好公共關系，樹立高度負責任的國際油公司形象。公司成立了“中國石化Addax公益基金會”，委托享有良好國際信譽的非政府公益組織（NGO）運作，專注于非洲和中東落后地區的健康、教育和環境公益活動。基金會僅在2011年就開展了14個公益項目，遍布喀麥隆、贊比亞、烏干達、摩洛哥、多哥、伊拉克和尼日利亞等13個國家。在公司的示范效應下，越來越多的員工也主動參與公益基金會的活動，如公司首席運營官羅伯特就在公司的鼓勵和資助下成立了自己的慈善基金，在加納建立了一所孤兒院。

Addax公司積極參與所在地社區建設。在加蓬，為作業區周邊的7個村落建立學校， 2012年贊助加蓬著名的國際自行車賽事——米薩·邦戈國際自行車賽。在尼日利亞，完成了5所學校的建設和設施配套，對數百人次進行了電器、信息技術、機械、服裝等多個行業的技能培訓，實施了多個給水、醫院及道路基礎設施建設項目。在伊拉克庫爾德地區，派醫療隊定期到油田周邊各個村莊巡診，為村民提供免費醫療服務。與合作伙伴共同實施包括醫療、水電、教育、道路交通在內的28個社區建設項目。

積極履行社會責任的活動大大地提升了公司在西非和中東地區的品牌形象，不僅贏得了當地民眾、政府的信任和尊重，確保了各油區的和諧生產，為開拓市場創造了有利條件，而且增強了員工對中國石化的歸屬感。尼日利亞總統為公司頒發了2011年“屬地化管理杰出貢獻獎”。