建立以客戶經理為導向的資源保障體系

李志雄

（中國電信股份有限公司東莞分公司 東莞 523000）

1 引言

自2011年提出“寬帶中國·光網城市”戰略以來，中國電信緊密部署，加大步伐，組織大規模的光網建設及寬帶提速，取得顯著成效。并且，在光纖寬帶的部署、建設、再發展等方面，勇于尋求突破，不斷創新管理理念，致力探索高效的運營方式。

光纖寬帶的大規模發展、用戶的高效服務追求，對電信網絡運營造成一定的壓力；光纖寬帶具有接入資源的覆蓋面積小、布點零散、終端量多等特點，給資源管理帶來較大的困難；系統資料與現場跳線的資源不一致，導致寬帶放裝受到一再拖延；前端客戶經理的業務受理與后端網絡運營支撐團隊的放裝辦理存在溝通脫節，使得維護指標面臨巨大考驗。寬帶業務工單放裝壓力迎來前所未有的挑戰，因前臺受理錯誤、資源不準、資源未到位等原因，導致工單異常回滾嚴重、業務放裝效率不高、故障申告高于限值。客戶經理對管轄區域的資源狀況不了解，在受理業務過程又沒有一個有效的獲悉渠道，并且不清楚應該找哪個后端支撐人員幫忙解決，以致出現一種尷尬現象，客戶經理連自己受理的業務工單處理進度如何都無法及時掌握，從而不能給客戶提供準確的信息反饋，或者是客戶經理因擔心資源不滿足需求造成客戶投訴而不敢隨便受理業務，特別是批量業務。顯然，原先傳統的粗放式運營管理已經不適應業務井噴式發展的態勢，客戶經理與支撐人員的脫節管理已經造成業務流失的風險，探索一種創新、有效、合適的運營管理模式已經迫在眉睫。

從2012年初起，東莞電信致力于全新的網絡運營模式的探討與完善，針對寬帶資源需求未能快速有效滿足的問題，提出建立以客戶經理為導向的資源保障體系的工作思路。通過不斷的實地調研、交流、總結、歸納，切入實際問題，探索出一種科學可行的管理辦法。

2 現行運營管理模式弊端

原先傳統的粗放式運營管理使得前后端沒有形成一種良好的聯動，后端網絡運營人員只顧自己的維護指標，忽略了業務發展的需求；前端人員自顧自己的業務發展，缺少了掌握資源的主動，相互間沒有一條有效的紐帶捆綁在一起。特別是在資源報建與投用方面，常出現資源投放不準，有需求的地方沒建資源，無需求的地方卻建了資源的情況。而且，粗放式運營管理有吃大鍋飯的意味，沒有實現分田到戶、責任到人，從而難于形成有效比對，無法精確地區分孰好孰差。因此，慢慢沉積下來的資源不準，伴隨著業務規模發展的需求，問題完形畢露，使得運營生產進入一種惡性循環的困境，資源不準導致工單配錯，造成現場施工無法調通，大大浪費了人力物力，隨之加重運營成本。

綜合分析現行運營管理模式存在的弊端，基于網絡運營現狀，秉承精確化管理的思想，結合切身工作經驗，建立以客戶經理為導向的資源保障體系將是一項系統、全面的改良管理舉措，是精確化管理的充分體現。建立以客戶經理為導向的資源保障體系，就是以市場為導向、以滿足業務發展為重心、夯實基礎維護為根本、實現前后端緊密相連為目的，將后端網絡運營管理進一步精細化，在客戶經理網格化的基礎上，把后端網絡運營也網格化，形成一對一或一對多的關聯。并運用正向激勵的手法，促使有關聯的客戶經理與后端支撐人員融合為緊密聯系的利益共同體，催生出一種良好的前后聯動模式。建立以客戶經理為導向的資源保障體系，將后端網絡運營網格化管理，實現分田到戶、考核到人；特別是在資源管理方面，以ONU或DP作為最小核算顆粒，分解到每一個網格，甚至到每一個人。建立以客戶經理為導向的資源保障體系，順應寬帶業務規模發展的趨勢，能夠有效解決資源問題，實現快速受理放裝的效果，從而進一步提升用戶感知度。

3 改良管理舉措

為切實解決現存的問題，提出建立以客戶經理為導向的資源保障體系的工作思路，通過多次的分析、調研、考察、驗證，逐步完善與該工作思路相一致的具體舉措，形成一套科學、可執行、高效率的運作體系。

3.1 將縣級分公司后端維護人員下層營銷服務中心實現屬地化管理

綜合考慮各營銷中心的業務收入及維護工作量等因素，將原來歸屬縣級分公司客響維護部管理的后端網絡運營人員下沉到營銷服務中心，由營銷服務中心進行屬地化管理。同時，對維護人員進行重新整合編班，每個營銷服務中心組建安裝維護班、客響資源班、綜合維護班。其中，安裝維護班設置客戶終端服務工程師一種基準崗位，全班人員實現計件考核；客響資源班設置網絡資源配置一種基準崗位，綜合維護班設置工程管理、設備現場維護、線路維護3種基準崗位；這兩個班組的人員考核延續KPI考核。

調整后的優勢有：屬地化管理能夠實現快速響應，管理工作能夠更直接、具體，工作開展能夠更快速、到位，績效考核能夠更直觀、全面。班組重新整合能夠有效融合人員的維護能力，通過技能水平高低搭配，人員新老搭配，利用一對一幫扶對策，全面提升整合后的班組實力。人員崗位設置合理，避免受限于專業性的禁錮，逐步引導培養多能乃至全能的維護人才。圖1為縣級分公司后端網絡運營優化調整示意。

3.2 對營銷服務中心網絡運營進行網格化管理，建立后端資源保障網格

人員調整到位后，結合前端客戶經理網格劃分的情況，以ONU或DP作為最小核算顆粒，以前端客戶經理網格的網格單元作為后端網格的劃分單元，建立后端資源保障網格。后端資源保障網格盡可能地以前端客戶經理網格作為一個單位來組成，對于因跨區域較大而難于對應到同一個后端資源保障網格的（譬如政企網格、校園網格之類以客戶屬性來區分的客戶經理網格），則以網格單元歸屬相應的后端資源保障網格來管理。同時，網格的劃分還要綜合考慮前端客戶經理網格的收入、維護工作量、區域大小等因素，遵循利益均衡的原則，避免因劃分不妥導致工作不均造成維護人員工作積極性受挫甚至下降的風險。圖2為后端資源保障網格劃分。

圖1 縣級分公司后端網運優化調整

后端資源保障網格劃分有效結合營銷服務中心的裝維工程師分組情況，充分利用裝維小組對自身維護區域的資源掌握和熟悉的特點，以裝維小組的維護區域作為后端資源保障劃分的辦法。如此操作，能夠減少后端資源保障網格劃分對現行維護工作的沖擊力度，利于劃分工作的平穩過渡及有序開展。

每個資源保障網格配置3個后端支撐小組，分別為裝維小組、資源保障小組、綜合維護小組，各小組的組成及人數配置以網格資源數、網格收入、維護工作量等參數衡量。裝維小組的工作性質相對單一，資源保障網格與裝維小組的對應關系形成實體關聯；而資源保障小組與綜合維護小組的工作專業性強，需要團隊合作支撐，資源保障網格與這兩個小組的對應關系形成虛擬支撐。

通過資源保障網格劃分、3個小組人員設置，明確了前端客戶經理與后端支撐小組的對應關系，相互之間清楚對方的角色及作用。網格內客戶經理有業務發展的資源需求，可以直接聯系資源保障小組協助核查并解決；客戶經理接收到用戶的放裝需求及故障申告后，可以直接聯系裝維小組協助檢查處理；對于設備或線纜的故障，則由綜合維護小組負責檢修。同樣，裝維小組在放裝過程中有接收到客戶的業務發展咨詢，可以聯系客戶經理進行跟進處理；資源保障小組也可以將掌握的網格資源使用情況定期告知客戶經理，引導其在資源豐富區域重點營銷。從而，網格內的4個角色可組成一個聯動性強的小團體。圖3是營銷服務中心資源保障網格人員配置。

圖2 后端資源保障網格劃分

圖3 營銷服務中心資源保障網格人員配置

3.3 通過正向激勵激發形成利益共同體，加強合作、互贏互利

為了進一步加強網格內的4個角色所組成的小團體的互動性，形成利益關聯密切的共同體，可通過正向激勵的手段激發其高漲的工作積極性。參照客戶經理攬裝業務的獎勵辦法，追加資源保障網格3個小組的業務發展激勵。以資源保障網格為統計單位，當月的新增業務數乘以激勵單價（3個小組的同一種業務的單價取值不一樣），得出網格內每個小組的激勵獎金基數，再給每個小組設置網絡運營維護指標考核值，用激勵獎金基數乘以當月維護指標考核得分值，得出網格內各小組的實際激勵獎金。

從激勵獲取的方法可見，激勵獎金的多少與網格內的業務發展數及網絡運營指標得分是成正比關系，充分體現多勞多得的正向激勵原則，引導網格內4個角色成員積極發展業務，同時做好維護工作。

3.4 在營銷維系門戶系統增加功能模塊，實現工作交互電子化管理

結合營銷維系門戶系統使用的廣泛性與普遍性，通過在該系統增加部分功能模塊，實現前后端工作交互的電子化管理。

首先，將后端資源保障網格與網格單元的對應關系能夠簡單呈現出來，從而通過網格單元建立起前端客戶經理與后端支撐人員的對應關系。無論是客戶經理還是后端支撐人員，只要登錄營銷維系門戶系統，即可快速查找到對口支撐人員，方便工作開展。經與系統開發人員探討，結合中國電信股份有限公司廣東分公司規定的標準崗位名稱，實現方式定為在系統增加客戶終端服務工程師（裝維經理）、網絡規劃工程師（資源經理）、網絡綜合管理工程師（綜合經理）3種網格類型，新增加的3種網格類型的認領規則均為網格單元規則。

其次，在系統增加工單類型，工單類型命名為前端資源需求響應工單。客戶經理登錄系統后能夠建立前端資源需求響應工單給對應網格單元的資源經理，資源經理簽收工單后能夠進行內勘、外勘、調配3種分發，需要外勘的工單則轉給裝維經理處理，需要調配的工單則轉給綜合經理處理。同樣，后端3類經理登錄營銷維系門戶系統之后，要求能夠很清晰地知道自己有待辦工單，并能夠對工單進行簽收、反饋、回單等操作。而且，要求該工單類型能夠實現評估和統計等功能。實現方式為在營銷維系門戶新增針對網格單元類型對象的橫向協同派單功能，并新增“資源支撐經理”頁面，方便后端支撐人員對系統的操作。

3.5 以客戶經理為導向的資源保障體系試運行順利，收效顯著

建立以客戶經理為導向的資源保障體系，是東莞電信對后端網絡運營管理模式的一次創新舉措，是經過長時間及無數次的理論探討與實地考研的經驗總結，是順應時下寬帶規模發展對資源需求造成巨大沖擊的主動迎戰動作。

從2012年8月起，以客戶經理為導向的資源保障體系進入試運行階段，后端支撐人員的屬地化管理使得工作開展更直接，后端資源保障網格的建立使得工作責任更明確，正向激勵的具體引導使得工作成效更明顯，前后端工作交互的電子化管理使得工作流程更簡潔。從8月、9月、10月3個月的網絡運營維護指標數據分析可得，網運指標逐月提升，網運管理初見成效。譬如，異常工單回滾率從8月的30%改善為10月的18%，故障申告率從8月的7%改善為5%。

4 結束語

本文提出的建立以客戶經理為導向的資源保障體系，是基于對精確化管理的切實提煉，是網絡運營管理工作的創新體驗。結合前端客戶經理網格，以網格單元為劃分顆粒，建立后端資源保障網格，每個網格配置裝維小組、資源保障小組、綜合維護小組，各小組成員與客戶經理組成緊密關聯的利益共同體，促進前后聯動，加強工作交互，為業務快速發展同謀獻策。體系建立的幾大措施都是結合現實的優良改進，能夠有效解決當下寬帶規模發展對資源需求造成的各種困難。

體系的試運行成功，充分證明了該體系的可實施性與可部署性，能夠滿足當下網絡運營管理的動態調整需求，并為進一步推進精確化管理提供了一個可借鑒的平臺。