工會工作的強勢與弱化——江蘇省大豐市總工會主席李國城專訪

《中國工人》編輯部

（2012年11月16日，本刊編輯胡宏梅對大豐市總工會主席李國城進行了專訪。本文根據錄音整理而成，并經被訪者本人審閱。）

胡宏梅：近年，大豐的產業結構正在加速轉型，第一產業的比重下降，第二產業上升很快，第三產業穩步提升。請問李主席，這對大豐的勞動關系狀況會有什么樣的影響？產業轉型期的勞動關系是不是也會出現不穩定的狀況？

李國城：2005 年我市第二產業增加值53.12億元，2012年第二產業增加值173.82億元，增長227.6%。2005年我市第二產業占G D P 的比重為41.9%，2012年第二產業占G D P 的比重已達到44.2%。2005年我市第三產業增加值39.9億元，2011年第三產業增加值156.27億元，增長292%，占G D P 的比重為39.7%。

大豐經濟高速發展，產業工人數量猛增。“十五”末期，大豐市就業人數近10萬人，“十一五”末期，我市就業人數近20萬， “十二五”就更多一些了。隨著高新科技新型產業及大型企業的增多，勞動者的層次也在改變。企業之間盈利空間差異很大，工人工資的差幅也很大，有高有低，而且大豐的勞動力市場也一直處在求大于供的狀態，所以勞動力流動性增大了。

在大豐，老企業和大企業運轉時間長，工會運作情況較好，維權工作做得比較到位。小微企業仍是少部分，產業工人數量不多，其勞動關系受到一些沖擊，但通過基層工會的有效作為，并不影響大豐整體的勞動關系和諧。

胡宏梅：企業的構成有什么特點？外資企業情況怎樣？

李國城：大豐的國有企業只占10%左右，民營企業中以股份制企業為多，也有相當一部分外資企業，大概占到了20%左右，以日本、韓國、臺灣和香港的為主，也有一部分來自歐美。

大豐的外資企業，一般都能自覺地接受管理，勞資關系緊張的情況沒有出現。這些企業的總經理一般都是大豐本地人，董事長是外籍人士，所以其管理理念和文化理念融入地方也較快，其企業工會工作還是做得比較好的，像韓國的民進機械是主動申請建立工會的。

胡宏梅：這次的產業轉型是以第二產業的迅速增長和第三產業的大力發展為目標的，尤其是第三產業，大豐市制定了2008年至2015年的發展規劃，我的印象是，其中港口、生態旅游是核心。這兩個行業的職工狀況如何？能否適應大豐的服務業戰略發展規劃？市政府與市總有什么計劃？

李國城：港口和生態旅游這兩個行業中高素質人才偏少，大豐市委市政府采取了引進高科技人才和培訓本地專業人才的方式，一方面吸納外地的高素質人才，另一方面對招聘的本地職工，加大培訓力度。

港口和生態旅游是大豐市“十二五”期間提出的“以工強市，兩海齊抓，生態立市，旅游興市”四大戰略中的重點。沿海開發和生態旅游若要更好更快的發展，離不開強大的人才支撐和保障。大豐市政府制定出臺了一系列含金量高的優惠政策，面向國內外大力引進新能源、新材料、高端裝備制造、電子信息、海洋產業、現代服務業、現代農業等方面的創新人才。比如大豐市與全英學聯達成全面合作協議，并在全英學聯設立“海外人才工作站”；畢業于英國利物浦大學的第二批國家“青年千人計劃”學者唐文虎博士、英國皇家院士馬丁先生與鼎晟閥門公司簽訂合作協議，等等。這些措施都能很好地為大豐的戰略發展服務。

大豐市總工會近年來開展了“三到三見”活動，針對高端、新特產業發展，職工思想文化和技能需求增大的狀況，深入了解職工的需求，全面啟動“職工素質提升工程”，開辦多個職工技能興趣小組，不斷強化職工素質的提升，以此來服務企業，適應經濟的發展，推動以港口為重點的沿海開發跨越式發展。

胡宏梅：“三到三見” 的具體含義是什么？是針對什么問題提出的？

李國城：我是2011年3月到市總工會工作的。通過調研發現，工會部門是“上面熱，下面冷”。冷到什么程度？冷到部分工人都不知道有工會，也不知道工會是干什么的。我覺得這是個嚴重問題。工會工作的關鍵是扎根在基層，要為職工服務，就必須經常走下去，和職工打成一片，與職工交朋友，這樣才能準確把握他們的思想動向和需求。于是，我們對工會干部提出了“三到三見”的要求。

“三到三見”就是在工會干部中開展“到企業見業主、到工會見主席、到車間班組見職工”的活動，通過召開企業經營管理人員、工會干部以及職工座談會，入戶走訪、慰問困難職工、問卷調查、開展法律援助咨詢活動、發放宣傳資料等，征求生產一線職工、經營管理人員、鎮區和企業工會干部的意見建議，了解職工的思想和工作狀況，推動解決一批基層工會和職工最盼最急最憂的問題。

到企業見業主，是因為工會工作必須向業主滲透，做通他們的思想工作；到工會見主席，是因為要了解基層工會做了什么工作，并指導他們怎么做；到車間見職工，是為了了解他們的需求和愿望。于是，大豐市總工會出臺了《關于進一步深化“三到三見”活動的意見》，使之成為一個固化、實化、常態化的工作制度。

胡宏梅：先調研，找出問題，思考對策，再出臺具體措施，這樣的工作思路很清晰。

李國城：只有沉下去踏踏實實地做事，工會工作才會有實實在在的發展。為了保證“三到三見”活動深入持久地開展，大豐市總工會制訂了“下基層工作日制度、定期匯報交流制度、上下聯動制度、服務企業服務職工制度、學習培訓制度、作風建設制度、督查考核制度”等七項針對性制度。制度規定，工會機關干部每周要到所掛鉤的鎮區、企業工作不少于半天；每半年集中下基層工作兩周；每月集中匯報交流“三到三見”中職工和企業反映的意見和要求，研究解決基層工會工作中需要解決的迫切問題。同時還規定，市總機關干部與鎮區 (系統)、企業工會建立掛鉤聯系，每個分工干部掛鉤服務鎮區兩個以上企業和兩名以上困難職工。制度要求在“三到三見”活動中，嚴格執行廉政建設的各項制度，不給基層添麻煩。對掛鉤服務人員到點工作情況、工作開展和完成情況，進行經常性的督查考核，督查考核結果納入干部個人實績考核。

“三到三見”改進的是作風，暢通的是渠道，基層的問題和困難一個個被反饋上來。而最突出的問題，一是鎮區工會、基層工會缺少人員干事，缺少經費辦事，缺少平臺做事，市總把工作布置得再好，思考得再多，到下面都沒用，動不了。二是兼職的工會主席，大多是組織委員，沒有太多時間管工會的事情，而且兼職主席一調走，工會的資料就全沒了，工會工作脫節了。針對這些問題，我馬上就進行了調整，聘請專職工會干事，市總工會出錢，鎮黨委政府聘用。市總與鎮黨委政府簽協議，做到了每個工會有一名專職的工會干事，像新豐鎮、大中鎮、西團鎮、港區、開發區都成立了總工會，有2名以上專職的工會干事。我們還給每個工會配備了電腦、打印機等工作設備，并下撥了一定的工作經費。這樣一來，鎮區工會就有人來做事、有錢來干事了，工作就開展起來了。不然的話，原來大家在上面感覺很熱鬧，實際上透過縣一級工會、鎮區工會再往下看，就看不到工會工作了。我剛到工會的時候就發了一個文，鼓勵發明創造、搞節能減排，可到一家重點企業一看， 工會主席卻說不知道。我著急了，這么大的企業都不知道，說明區工會主席根本沒有傳達，沒有往下布置。我于是采取了措施，從2012年1月份起，每個季度開鎮區工會主席會議，挑選了26家有代表性的企業工會直接參加會議，市總的聲音一步到位，解決了中間“腸梗阻”的問題。可見， “三到三見”是可以做到發現問題并有效解決問題的。

胡宏梅：大豐的民營企業以中小企業為主，也承接著長三角地區調整產業結構造成的投資影響。這是否意味著大豐在復制長三角以前的產業模式和勞動關系模式？

李國城：我認為不應該是復制。首先，長三角地區的產業是從低到高逐步走過來的，經過了一個較長的產業結構形成過程。大豐融入長三角的時間盡管晚了一些，但我們是站在巨人肩膀上起步的，大豐的產業定位一開始就立足于高新技術產業和世界500強企業上，是“以產業定位找項目，以招商選資引企業”。二是與長三角地區相比，大豐的勞動者素質和企業理念也不一樣。長三角地區起步時，全國各地大批勞動力進入，其中絕大部分是沒有受過多少教育的農民工，在供大于需的情況下，企業對勞動力的選擇比較廣，職工對企業的要求也比較低，加上勞動法律不健全，職工自我保護意識差，因此長三角地區的勞動關系經歷了由不穩定到和諧穩定的過程。在多年的發展中，勞動關系雙方都發生了變化，一方面勞動者的受教育程度越來越高，自我保護意識自然就強，另一方面勞動法律日益健全，以職工為本的理念已成為企業的主流文化，同時“劉易斯拐點”引起了優質勞動力的市場競爭，在企業選職工的同時，職工也在選企業，能尊重職工、善待職工的企業就有了吸引力和競爭力。三是工會的影響力不一樣。大豐現在的情況是，項目簽約時就約定要建立工會，企業建成運行時就必須同步組建工會，這是長三角地區初期工會想都不敢想的事。

胡宏梅：“以產業定位找項目，招商引資選企業”，是不是說引什么樣的項目招什么樣的商，都要與產業結構調整相協調、與產業布局相適應？那些產品科技含量高、附加值高、市場開拓能力強的項目和企業，對職工的素質要求也很高，大豐的情況能適應嗎？

李國城：是的，我們的招商引資政策也是不斷探索出來的，一開始也像長三角地區一樣，只要是企業，不管是大是小，也不管產業層次怎么樣，能來都歡迎，結果發現這樣的招商效果并不好。后來，通過調研論證，產業結構做了一些調整，比如建了風電場，投資22個億，運營了好幾年，卻發現有個問題，就是從國家乃至全球來講，風力發電固然環保，但因為其占地面積大，自動化運營，不需要太多職工，因而不能很好地解決就業問題。另外從收益看，它占用了一大片土地，稅收才三四千萬元，要是這么多土地辦工廠的話，大豐能解決多少就業問題，能增加多少稅收呀！因此后來又進行了進一步的產業結構調整，比如搞設備制造，金豐科技過來了，南車集團過來了，其他好幾個配套企業也跟進來了。現在找項目就必須與電子產業、新能源產業、海洋產業等相關。非關聯的產業就要有所不為了。至于選擇的企業，也是有一定門檻高度的，一般都是產業中的龍頭老大，排名比較靠后的企業基本就不考慮了。

產品科技含量大、附加值高、市場開拓能力強的項目和企業，對職工的素質要求是比較高的，但按照當前的產業定位來看，大豐的職工素質還是基本能夠適應的，因為大豐有職教中心，根據大豐目前的產業定位來設置課程，培訓職工，一年有一千多人畢業，能為企業提供合格的一線產業工人。原來的傳統產業工人也可以合理利用。目前大豐最需要的是高級管理人才和科研人才，針對這個問題，有幾種方法效果較好：一是有像正大豐海、輝豐、豐山等十多家企業那樣，把研發中心建到上海、南京，因為那里的城市配套設施和其他條件可以滿足人才高需求，能留住人才；二是人才引進，大豐市政府通過建人才公寓、發放獎金津貼、關系掛靠在事業單位等多種方式來引進人才；三是對本地人才的培訓提升。

胡宏梅：全總“兩個普遍”三年規劃任務時間已經過半，大豐的推進落實情況如何？有什么好思路和新做法？

李國城：我們的目標是全總數據庫中的企業，工會組建率要確保達到99%左右，列入統計的規模企業（年銷售額2000萬元以上的），工會組建率要達到100%。目前這些目標已經實現了。小型企業通過二次覆蓋，以成立聯合工會的方式，工會組建率要達到97%。這是一個動態目標，因為企業每年都在增加。

這些目標是我們考核的硬指標。2012年，市總提出的鎮區工會標準化建設，不是單看辦公室、會議室和制度上墻等硬件，更重要的是看軟件，其中有一條就是工會組建率，達不到指標就一票否決，硬件再好也不被認可，因為工會工作首先要扎根，哪里有工人，哪里就要有工會。正如省總張艷主席講的，今后哪個轄區內企業出了問題，沒有建工會就要追究當地工會主席的責任。這話是有道理的，沒有基層工會組織，哪兒有工會的作為？能力大小則是另外的問題。現在，我們把建會貫穿在整個工作的始終，不管哪個企業，都有工會，這也是工會的一個重點工作，因為有了組織機構，才有為職工維權的基本條件。

胡宏梅：大豐的拋丸機行業工資集體協商工作卓有成效。您是否認為行業性工資集體協商是工資談判的出路？

李國城：大豐的拋丸機行業工資集體協商工作做得是很不錯，我認為行業性工資集體協商應該是工資集體協商發展的趨勢。

從大處說，行業性工資集體協商有利于促進行業的穩定、協調和可持續發展。大豐拋丸機行業有150多家企業，產品在全國占有近50%的市場份額，是大豐西團鎮經濟的支柱產業。2011年組建行業工會聯合會，建立行業職代會，推選出職工方協商談判代表，并開展了行業的首次工資集體協商。經過協商談判，形成了行業統一的工種、工時、工價執行標準，同時協商確定了行業企業行為規范。經行業職代會通過后，行業商會與各企業簽訂“執行承諾書”，有效地遏制住了長期存在的企業間的惡性競爭、職工無序流動、勞動關系矛盾頻發等影響行業發展的突出問題。在行業職代會上，職工代表對行業工資集體協商和行業工資協議執行測評滿意率達100%。具體來講，一是行業工資集體協商效率高，組織一次協商，就可以覆蓋同行業的全部企業。二是協商談判真正體現了主體雙方平等，企業方代表由商會組織企業推選產生，職工方代表由職代會推選產生，雙方代表之間不存在直接的利益關系，因而平起平坐。三是過程更透明、結果更公正，協商情況向職代會報告，行業工資合同交職工代表審查表決，即使不公開，“一夜之間”整個行業的職工就都知道了。四是執行力和效果有保證，有職工代表、監督委員會、執行承諾書等多重約束，保證了工資集體合同的履行。這是企業內部工資集體協商所不能或者不能完全達到的效果。

胡宏梅：大豐其他行業的工資集體協商情況怎樣？

李國城：大豐的產業類別還是比較豐富的，有機械類、石化類、電子類、紡織類、玩具類等等。有些產業相對集中，搞行業工資集體協商的條件比較成熟，見效也快。我們目前搞了五六個行業，并不想一下子鋪開，希望有一個認真探索的過程。如果攤子鋪得太大，精力也跟不上，容易搞成花架子。先在幾個行業做實，一步一步踏踏實實地往前走。

開展行業工資集體協商必須要有主體。某個行業沒有成立商會、協會，主體沒有出來，我們成立聯合工會是對誰呀？于是首先就要培植他們的商會、協會，我們這邊則發動職工成立聯合工會。聯合工會成立后，就推選職工方的代表，在調查研究的基礎上，發要約到商會、協會，提出要協商的職工的要求。之后，雙方坐下來談。協商的內容很實在，很具體。比如，算到每個工時工錢，企業加工一個配件現在是5元，大家商量好，以后統一漲到5.5元。就這樣，會長說說企業的發展和問題，職工代表講講自己的希望和困難。協商成功，雙方簽約，交職代會通過，所有的企業必須要簽訂履約承諾書，之后這個行業所有的企業都必須遵守，并在市人社局進行備案，以便下去抽查執行情況。如果哪個企業沒有執行到位，就可以用法律維護職工的權益。

胡宏梅：從2011年7月起，工商聯也以企業代表的身份加入國家協調勞動關系三方會議。大豐市工商聯是怎樣做的？

李國城：市總和工商聯包括人社局、經信委三方，有三方聯席會議，但是還沒有就行業性的工資集體協商和他們正式交涉。目前我們主要還是借助行政手段，先經過鄉鎮書記和鎮長，把這個區域的一些行業組建起來。我以前在經信委工作，與鄉鎮領導的關系都很好，有什么想法，與他們一交流，他們馬上就會開會布置下去，當地企業主一聽是黨委發出的號召，行動就很快。比方說，我到白駒鎮，因為我在那里當過黨委書記，去之前打個電話，講了大體的意向，請他們把幾個企業的老板集中起來，與他們溝通，擺事實講道理，談工會的作用，談工資集體協商的積極效果。充分溝通交流后，他們會權衡利弊，協商就變得順理成章了。當然，在這個過程中，工會也啟發職工的意識，讓他們有參與的積極性。

大豐是一個縣級市，我要是想搞政績，一個月就能把所有商會、協會都組建起來，并把行業工會組建起來，這是可以做到的，但是效果可能不好，表面的數字政績不是我們的追求。我們下一步的目標是大豐港區。港區的石化企業比較多，非公有制企業也很多，我們會考慮與工商聯的配合，加大推進行業協會建設步伐。

胡宏梅：工人在選擇工作時，一般習慣把目標定在地區工資水平最高的企業，如對整個地區工資水平不滿意，就會流動到別的區域。如果實行區域性的工資協商，是不是更能發揮宏觀調控總體勞資關系的作用？

李國城：目前，區域性的工資集體協商還停留在概念層次，因為一個區域內的企業，生產類型不同，所有制類型不同，更重要的是要了解這個地區內的消費水平、勞資關系、企業盈利、工業原材料價格指數等等情況。因此，要實行區域性工資協商，操作難度太大。在大豐，目前尚在探索中，區域協商的重點仍只能是確定一個區域的保底工資底線。

胡宏梅：是不是也可以像行業性工資集體協商一樣，在相對小的區域先進行試點，然后再謀求建立大豐整個地區的工資集體協商？

李國城：事實上，我們已在劉莊工業園區和草堰鎮嘗試進行了區域性的工資集體協商，但效果還沒有顯現出來。有待一個周期的時間檢驗，看最終效果，我們再在面上推行。

胡宏梅：就目前來看，區域的工資水平主要還是靠地方政府出臺的最低工資標準來調節。大豐的情況怎樣？

李國城：基本情況是，省里確定的大豐最低工資標準線是1100元，且每兩年增長10%以上。我們按照大豐的企業、工人狀況、消費情況等經濟指標來確定，絕大多數企業一般都要高出省定最低標準的2-3倍。

胡宏梅：目前的制度性約束，使得企業工會主席在集體協商中發揮的作用有限，您也主張企業工會主席要與企業主脫鉤，贊成工會干部職業化。但工會干部職業化也存在一些問題，比如，盡管工資由上級工會發放，在經濟上獨立于企業主，但由于工資較低，仍可能存在被企業主收買等問題。您怎樣看待這些問題？

李國城：民營企業工會主席的報酬由企業主發放，俗話說“吃人家的嘴短，拿人家的手短”，在集體協商談判中雙方的地位不平等，企業工會主席講話時腰桿硬不起來，怕影響自己的發展，其結果是談判過程中爭取的力度不大，影響了最終的效果。

2012年我們市總聘請了6位大學畢業生做工會工作，為鎮區配聘20名，他們的工資由市總統一支付。專職的工會干事由鎮區聘任，和市總不發生直接的勞動關系。市總對聘用的工會干事進行年終考核，如果不合格，就直接向鎮區黨委講清楚，不再聘用。省總領導到大豐調研，他們贊同我們的做法，解決了蘇南沒有解決的問題。蘇南也聘用了一些工會干事，合同簽了兩次以后就是無固定期限了，如果不勝任的話，解聘非常麻煩。我們的做法就是吸取了這一教訓。有些人認為，人事權抓在自己手上有利。我不要這樣的權利，干實事更重要。

至于企業工會主席，其工作總要看老板的臉色，不敢理直氣壯地為職工爭利。我們下一步的打算是，積極探索在大型重點企業搞試點，試行由上級工會審查推薦企業工會主席，經職工代表大會選舉產生后上崗，工會安排專項經費支付其報酬。企業工會主席工作成效一方面由工會檢查考核，一方面由職工監督評價，這樣就可以防止出現被企業主收買的現象。試行一段時間后，在條件具備的情況下，在全市規模企業逐步推廣。同時，我們建議上級工會在上繳經費中，應劃撥專項經費，支持這項工作的開展。

2013年，大豐市總工會預算資金中增長的資金將全部用于基層，而不是用于機關。

胡宏梅：您原來在市里從事經濟工作，重視資金的使用效率。在從事工會工作后，您認為工會經費最有效率的使用方向是什么？目前的工會經費從體制到使用方式上，應進行哪些調整？

李國城：工會經費的使用要遵循“增收節支、調優結構”的原則。首先，要把“蛋糕”做大，為工會開展各項工作提供有力的保障。這里有幾個方面要注意：一是地方工會要對轄區內的黨政機關和企事業單位的職工人數、工資發放基數、收繳總數等，做到心中有數，不當“糊涂官”。二是對收繳情況加強與委托代收部門的正常性對接分析，查補漏洞。三是積極參與地方招商引資工作，主動服務于企業，推進企業健康發展，將職工基數做大，為增加工會收入創造良好條件。其次，要把“水龍頭”關緊，強化機關行政預算費用的嚴格規范管理，做到能省則省，壓縮行政費用支出比例。同時，要爭取把公務員經費納入地方財政，騰出更多資金。再次，要“調優結構”，堅持像國家財政那樣“取之于民，用之于民”，擠出更多經費，用于基層、用于職工。同時，也希望上級工會像政府其他行政部門那樣，列出專項經費，采取“釣魚工程辦法”，吸引地方財政和社會資金，支持基層工會為職工建設有效的服務項目，并鼓勵基層工會開發非公益性盈利項目來增加收入，使基層工會真正動起來、活起來，讓廣大職工感受到工會大家庭的溫暖。

胡宏梅：怎樣把“蛋糕”做大？

李國城：做大“蛋糕”是保證工會經費穩定增長的關鍵。若工會經費不能穩定增長，工會事業的發展就會受到影響。

我們首先是加強和委托代收部門之間的溝通，這是需要動些腦筋并講求方法的。其實，委托代收部門利用工會的政策和資源，確定了雙方合理的增長機制，所以代收部門也是十分支持的。以前，代收部門收了多少經費，收了哪些企業，哪個企業交了多少，都不知道，拿大豐的話說就是“隨老爺賞”。我到工會以后就跟這些部門溝通，要來收費清單，再從其他部門調來資料對賬。比方說，我從供電公司、統計局、經信委、國稅、地稅等單位調來企業的資料，逐一查對。1000家企業，你收了800家，我把沒收的名單給你，你繼續收；收的錢數，如果差距太大，就從住房公積金和養老醫保繳費入手，查明工資基數。

有些工會主席沒有搞過經濟工作，不懂這個賬，不懂可以從哪些渠道收集哪些資料，怎么來對接。如果工會主席不懂這些，委托代收部門就會說：“該收的都收了。”你沒話講，因為你沒有依據。而我們一分析資料，他們就不會說這樣的話了，就會去查漏補缺，我們的經費也大幅度增加。

另外很重要的，市總也要主動參與大豐經濟建設，工會干部要與企業掛鉤，招商引資的企業多了，職工的基數就大了，把服務企業的工作做好了，工會經費就不是困難問題了。這也是把“蛋糕”做大。

胡宏梅：關于工會經費的分配結構問題呢？

李國城：全總、省總收取的工會經費很多，應該在預算中設置一些專項經費，并提出特定的標準和要求，發達地區和欠發達地區差別對待，欠發達地區補助標準要高一些，發達地區低一些。比如江蘇，蘇北高一點，蘇南、蘇中低一點，江蘇省委省政府提升蘇南，發展蘇北，凡安排的財政補助的項目資金必須有50%，甚至55%的量是放到蘇北的，其他就是蘇南、蘇中地區。盤子分配的比例體現了對困難地區的扶持，發揮著杠桿作用，就是“四兩撥千斤”，用有限的資金去做實事。我認為工會經費分配與使用的體制和機制要做出一些相應調整，起碼給欠發達地區工會一個“放水養魚”期，在經費上能夠有點“余糧”。

胡宏梅：實際上是用抓經濟的手段對工會工作進行調整。為什么要這樣做？是因為工會原來的那套方式不適合了嗎？

李國城：本來我是想搞一個推動工作，增強職工共同推動工會工作的積極性，更好地推進基層工會的規范建設，讓職工體會到，入會和不入會是不一樣的，但是能力跟不上，因為隊伍太龐大了。比方說，入會的會員每年可以免費體檢；搞一些職工服務超市，有會員證的可以打折，免費享受一些娛樂活動等等。我們去蘇南參觀，那里的會員困難職工，每月可以有水電費等補助，這和不入會的職工待遇是不同的。

我們應該思考這個問題：工會有沒有生命力、凝聚力、號召力，關鍵看我們的組織能否在廣大職工中扎下很深的根，能否讓入會的會員有光榮感、自豪感，這就需要讓工會會員和非會員享受不同樣的待遇。我們要求黨員無私奉獻，因為它有很強的政治性，而工會是群眾團體，所以對會員的要求與對黨員的要求是不同的。我認為，工會工作該強勢的要強勢，該弱化的要弱化。在市場經濟條件下，無視經濟基礎與經濟利益的工作，也許往往是空洞的，無效的。工作也不能大包大攬，要突出重點，彰顯個性。

胡宏梅：工會工作還有哪些方面需要弱化呢？

李國城：自身的某些實效不大的工作要弱化或調整。比如職工書屋，不要千篇一律地一個企業搞一個，尤其是小微企業沒有必要。現在很多企業大多集中在工業園區，可以集中搞一個功能齊全的像樣的職工服務中心，里面有職工書屋，有卡拉O K ，有健身房等等。這樣，不僅減少了浪費，節約了資源，而且比一家家企業單獨來做，效果要好得多。

與有關部門交叉的工作要弱化，比如說像下崗職工培訓，人社局有培訓科，有專項經費，還評定職稱；女工保護，有婦聯，這些不是重復的嗎？搞困難幫扶，農村的是民政局，下崗退休的是人社局。這些工作可以弱化，我們應該聯合有關部門重點來做好在職會員的培訓、幫扶工作。

現在的情況是，工會工作量是正寶塔，工會機構設置是倒寶塔，越往下工會人財物力越弱，而要求做的事越多。基層工會手上政策資源、資金資源、市場資源普遍不多，很多工會干部還不懂企業經濟，該做的事情做不出好的效果，不該做的事情一大堆。因此我感到，推進工會工作“不能眉毛胡子一把抓”，要集中有限的人力、財力和精力，抓住能夠影響地方經濟社會發展的大企業和規模人數多的企業，通過推進這些企業工會作用的發揮和影響，來帶動其他企業工會工作的開展。我建議上級工會在提工作具體要求時慎提“全覆蓋”、“百分百”，更不能“樣樣抓”。

胡宏梅：工會工作在哪些方面該強勢呢？

李國城：基礎建設要強勢。基層工會組建是工會工作的重中之重，而且《工會法》也明確規定了工會組建的要求，特別在基層，不組建基層工會，哪里來的會員？怎樣開展基層工作？哪里來的工會知曉度？職工對工會不了解，有要求不知道去哪里提，不知道如何保護自身的權利，我認為基礎建設工作必須要夯實。

抓維權源頭要強勢。各級政府出臺政策文件，凡是涉及職工利益的，必須要有工會參加。我覺得應該從源頭上來維權，這就是強勢，不能搞形式主義。現在政府和工會的聯席會議，不可能解決所有問題，有事也是滯后的。維權是工會的首要職責，維權要從源頭抓起，不是等事情出來以后才開始維權。所謂源頭，就是政府各個部門關于職工利益政策的制定，工會必須參與。沒有硬性規定，也就沒有強勢。如果上級黨委政府明文規定必須要有工會參加，這就是強勢，工會要進入決策的過程并且要起作用。

抓和諧勞動關系企業要強勢。勞動關系和諧與否，不僅事關每個勞動者和家庭的切身利益，而且關系到企業的發展和社會的穩定，是和諧社會的風向標、晴雨表。勞動關系雙方是利益共同體，只有切實保障了職工的勞動經濟權益、民主權益，才能保證勞動關系的和諧穩定，充分激發職工的勞動熱情和創造活力，進而促進企業的可持續發展;同樣，也只有實現了企業的可持續發展，才能保障職工工資收入增長有堅實的物質基礎。

胡宏梅：可能會有一種反駁的觀點，認為原來工會工作安排的模式只是助手的角色，并沒有要求工會干部本身具有參與相關決策的素質，比如說涉及經濟政策問題、工資問題，工會方面可以給出符合實際的科學性分析嗎？

李國城：這就要看什么事項，有些事件工會只能當配角助手，但在職工維權方面，就是主角。要當主角就必須具備能力。誠然，在一定階段，可能個人水平跟不上，能力欠佳，但不等于這個組織就應該放棄這項工作。有了硬性規定，組織上就會培養這方面的人才，高素質的適宜人才也會流動到工會領域。構建和諧社會，產業工人是主體，但相關決策卻沒有幾個產業工人代表參加，這是不合理的，因為只有工人才知道自己的利益所在。

工會工作也要與時俱進，這也是我們要推進“三到三見”的原因。我們不斷地下基層，直接真實地與職工互動，通過與他們的交談，以及與企業老板的交流，我們就能及時地掌握第一手資料，就能了解當地企業職工的生產、生活狀態和思想動態。我們了解到了實際情況，就能夠給出科學性分析。

胡宏梅：如果以您原來從事經濟工作的角度來看待現在的工會狀況，您會對目前的工會工作有個什么樣的評價？

李國城：工會既是為黨、為企業、為職工做實事、做好事的部門，也是苦于資源手段較少的部門，更是要特別講究工作方式方法和科學把握工作力度的部門。目前的工會隊伍建設，存在著新生力量不足，選拔重用不夠的現象，客觀上容易形成養老工會，內在活力不足。現階段的工會工作過于雜亂，難以系統地開展工作，并且存在對工會工作定位不準的情況。工會工作該強勢的要強勢，該弱化的要弱化，尤其是要研究如何突出重點、彰顯個性，打造與時俱進的品牌。因為各地的經濟文化環境、企業規模及職工素質等情況不同，加之上級工會對基層情況的熟悉程度、地方黨政的視角不同，工會開展工作的難度也不盡相同。我倡導用理念引導、行政推動加經濟管理的手段管理工會，用項目推進的方法推進工會工作落實。如果還是堅持過去的思想僵化的老套路，滿足于口號創新和形式的東西，工會工作很難有真正的發展。為此，我深感工會工作任重而道遠。