跨文化管理模式下日語翻譯的異文化適應研究

陳朝陽

（湖北第二師范學院 外國語學院，湖北 武漢 430205）

一、序言

在日資企業里工作的中國人和日本人往往對同一問題有不同的理解，造成經濟差異的原因表面上是由于經濟發展程度的不均衡、意識形態的差異、語言的差異等因素，但本質上在于文化的差異性。而文化不僅包括顯性因素，還包括隱性因素，如價值觀、態度、信念和認同感等。日語專業畢業生進入日資企業工作后，一般作為日語翻譯擔負著溝通和協調文化沖突的任務，但即使作為懂日語的中國翻譯，感到和日本人之間交流困難的情況也不少。因此有必要研究跨文化管理模式下的溝通，并且研究這些差異背后的規律性的東西，使跨文化能力成為在日資企業工作的日語翻譯的一項必備潛能。近幾年來，在日本有關于海外派遣者的異文化適應方面的研究，但國內很少看到日資企業里日語專業畢業生的異文化適應研究。因此，本文通過對在中國的日資企業里工作的日語翻譯進行調查，旨在探明日資企業跨文化管理模式下日語翻譯的異文化適應問題及其深層文化原因。

二、文化和跨文化管理的基本理論

文化是某個集團的成員通過幾代人積累下來的知識、經驗、價值觀、態度、宗教、時間、空間關系、宇宙觀等各種現象的集合。文化不是一種個體特征，而是群體的思想意識積累，不同的群體或國家的思想意識各有差異。在一種文化中被認為是有價值或者是神圣的事物，可能在另一種文化中會被認為是無關緊要的。每一個跨文化聯盟都有潛在的文化沖突和誤解的種子，由文化引發的不舒服經常不被認識。我們很難發現那些對我們已經習以為常的事情，在另一種文化中會存在什么問題。

跨文化管理是指對不同文化背景的人、物和事進行管理。跨文化管理研究的是在跨文化環境中，如何克服不同文化所帶來的沖突，以實現對組織進行高效率的管理。目的是通過研究怎樣在各種文化共存的組織結構中，建立起能夠協調多方利益的管理體制，以便更加合理地配置異文化環境中的資源，最大限度地發揮企業的潛力與價值。

三、調查方法和結果

筆者以在中國的日資企業里工作的畢業于中國大學日語專業的49名日語翻譯為調查對象。2012年3月在武漢東風本田汽車有限公司、武漢川崎船用機械有限公司和武漢丸順汽車零部件有限公司，選取跨文化管理中的信息共享（匯報?聯系?商量）、決策、勞動意識進行問卷調查。回答在信息共享“匯報? 聯系 ? 商量”方面感覺不適應的占59%。“決策”和“勞動意識”分別占58%，均超過了半數，可以看出日語翻譯在日資企業經營方面明顯地感覺不適應。問卷調查之后，對部分日語翻譯又進行了訪談，他們的評價總結如下：

——（中國人）平常可能沒有這方面的意識，所以日本的領導讓我把“匯報 ? 聯系? 商量”等詞寫在一張大紙上貼在墻壁醒目的位置。

——決策的形式因國家和文化的不同而不同，必須適應文化。

——記不住專業術語的話，即使很擅長日語，交流時也不能很好的傳達意思。在討論公司內部事情時，公司經營方面的知識比語言障礙更難。

——中國人應適應日本集體主義。

——日本人內外意識很強，對中國人不太信任。中國人想要升職很難。

——了解日本人的性格很重要。這樣能夠預想到會出現的問題，使交流順利進行。

——為消除文化摩擦，了解中日兩國文化差異很重要。對對方國家的文化應該有正確的認識，不能有偏見。特別是作為翻譯，應了解日本人的心理和性格特征。文化背景知識越多越好。

——在學校創造日語語言環境來提高聽力和會話能力很重要。事實上學校欠缺這樣的語言環境，進行現場翻譯的機會較少，因此經驗不足。學校應該加強學生在企業的學習。

四、對調查結果的理論分析

（一）信息共享（匯報?聯系?商量）

日本企業所倡導的“匯報?聯系?商量”，即所謂的“匯聯商（日語的讀音為“ホウレンソウ”、意思為菠菜，取其發音）”在中國的日資企業中并沒有得到徹底的貫徹。在日本企業內部，相互之間共享信息被視為理所當然，但在中國的企業內部未必如此。

日本的公司經常會有一個很大的、開放的辦公室，所有人都坐在這里。一個小組的所有成員面對面坐在成行的桌子前。公司鼓勵在組織的各個層級上，包括在組織內部（在員工之間）以及在組織外部（與供應商和顧客之間）進行高密度和大范圍的討論。日本公司的高度適應性也經常被歸因于這種跨越邊界、開放式的信息流通。通過加大信息非正式流通的程度，在每一個方向和每一個層級上激發思想的交互和傳播，這樣，公司就有能力來產生和利用知識，從而創造出一個良好的溝通氛圍。

相比較而言，中國企業崇尚個人主義，所以比較重視個人的能力，通常明確規定每個人的工作內容和職責范圍。一般人都認為，好好地做完所規定的工作就行了，如果去干涉別人的工作，反而會被嫌惡。因此，相互之間不太進行“匯報?聯系?商量”。結果導致中國員工個人的能力強，但是團隊精神和在組織中的工作意識相對較弱。

這些差異根源在于文化、價值觀和歷史的不同，問題并不在于哪一方更為優越。如果中國人不了解這些差異，光對日本人抱有不滿，而不知道該如何去應對的話，可能沒法和日本人建立一個良好的合作關系。

（二）決策

根據園田的調查，日本是權力跨度容許度較小的國家，有關組織活動的各種決定通常由組織參加者共同來決定。在日本的企業組織中，集體決策是日本式經營的一個重要的要素。之所以這樣，是因為日本人的生活核心是“和”，為了維持“調和”，他們相信達成一致意向的決策是最好的。

決策的實質也是深植于文化根基之中的，日本的企業注重集體主義，決策的提案在員工之間傳閱并要求個人簽名，這意味著提案一旦被采納，簽名者會遵照執行。因此，日本人要在讀懂他們老板的意圖上花費更多的時間，以便找出什么才是真正要預期達成的目標。通過這種方式，日本的公司協調了對集體主義和重視權利跨度兩者并重的問題。

中國人抱怨說日本公司在做決策時速度太慢。相比之下，中國領導更傾向于自上而下地快速做出決策。但他們不得不花更多的時間來解釋自己的決策，并保證下級要支持決策。

日本公司里上下級之間除進行正式溝通外，還象“兄弟”一樣進行各種非正式溝通，集中多數人的智慧，經過反復醞釀，直到取得了較為一致的意見后才拍板定案。客觀上起到了群策群力，增強下屬參與感，強化團隊意識和協調感情的作用，同時也體現著較強的集體責任感、榮譽感和工作獻身精神。

（三）勞動意識

日本人工作從來不止8小時，而是10小時、12小時，這也正是日本能在戰后短短的30多年里實現經濟飛躍發展的根本所在。在他們看來，5點一到就回家的中國人是“只考慮自己的人”。甚至有責怪中國員工“不負責任”的日本人，說中國人只要自己的工作做完，即使所屬部門的工作沒完成也不幫忙。但是，中國人卻認為那是自己份外的事情。中國人認為在工作時間 8小時以內完成不了工作的人工作效率低下，并且認為日本人在時間上有些拖拖拉拉。

在開放式的工作空間，日本人認為到了下班時間，如果還有同事在工作的話，就應該留下來一起加班。所以，雖然工作做完了也留在公司消磨時間，5點之前能做完的工作也要拖到5點之后去做的現象較多。由此可見，在日本的公司里，很強調集體工作意識，極力避免個人單獨行動。

中日兩國員工的勞動意識跟兩國的家族觀念相關。日本的家族觀念建立在非血緣關系基礎之上，為了維護企業的利益，員工可以主動放棄個人利益。而中國的家族觀念建立在血緣關系基礎上，在個人家庭利益和企業利益相沖突時，傾向于優先考慮個人家庭利益。

五、結語

跨文化管理已成為合資企業經營與管理成功與否的重要因素，企業文化的融合不是一方的事情，而是合資雙方共同努力的結果。多文化團隊焦點應該集中在團隊怎樣才能在一起做到最好，在認識差異、討論相互作用的過程中重新把差異編織在一起，把差異區分出來進行討論和溝通，將文化沖突轉化成比較競爭優勢。日資企業跨文化管理的核心將是注重企業文化整合, 以便在新的企業組織中充分發揮新的企業文化功能。經過整合，占優勢地位的原有企業文化從異質文化中吸收一些新的特質, 從而形成一種新的企業文化體系，建立起新的文化管理理念。

在跨文化交際中，往往很多誤解都是由于管理方式、價值觀等等的不同而產生的。為了不產生誤解，日語翻譯應該去理解日本企業的管理方式、日本文化以及思維方式與中國的種種不同，可以這樣說，只有理解并跨越了這些不同點，才談得上去適應日資企業文化，更好地發揮中國人和日本人溝通的紐帶作用。

日語教育者應注重培養學生的跨文化交際能力，制定出相應的指導內容和方法。大學等教育機構則應爭取給學生提供一些在日資企業實踐現場翻譯的機會，或有意識的開設關于日資企業管理方面的課程。

最后，日資企業應當實施跨文化培訓，重視日語翻譯的作用，選擇對異文化具有很強適應性的人擔任日資企業的領導，建立一個良好的培養和選擇人才的機制。

[1][瑞士]蘇珊C．施奈德, [法]簡-路易斯·巴爾索克斯. 跨文化管理[M]. 石永恒譯，北京：經濟管理出版社，2002.

[2]魏小軍. 跨文化管理精品案例[M]. 上海：上海交通大學出版社,2011.

[3]王成榮，周建波. 企業文化學[M]. 北京： 經濟管理出版社,2002.

[4]園田茂人. 証 ?言 日中合弁頻発するトラブルへの処方箋[M].大修館書店，1998.

[5]范作申. 跨文化管理的理論與實踐[J]. 日本學刊，2005，(1).

[6]王書進寧, 安琪. 中日合資企業的跨文化管理[J]. IEC，2007，(3).