全面預算管理在企業集團的應用研究

■衛秀文 河南煤業化工集團洛陽永龍能化有限公司財務部

2008年5月，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合下發了《企業內部控制基本規范》，并隨后于2011年發布了《企業內部控制配套指引》，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。《規范及指引》提出全面預算管理是企業內部控制的一種重要方法和手段。近兩年國資委也先后下發文件推行全面預算管理。但由于《企業內部控制基本規范及配套指引》不同于《企業會計準則》，全面預算管理也不同于會計核算，有既定的規則和科目可引用，其針對不同的企業特性有不同的尺度標準和管理方法，筆者作為一集團型企業全面預算管理主要推行者，對全面預算管理在企業集團的應用作一研究和探討。

一、全面預算管理在企業集團的應用現狀

由于全面預算管理在我國起步較晚，結合市場的應用體系尚未成熟，理論界與實業界對全面預算管理存在認識和操作上的偏差，使全面預算管理在企業管理領域并沒有發揮其應有

作用，具體表現在以下方面：

1.上下認識不足，全面預算管理僅停留在口頭階段。由于全面預算管理尚沒有成熟的通用或行業指標體系，國內大中型企業對于全面預算管理的認知僅停留在全面預算管理的組織體系架構、編制原則、編制方法等理論階段，對于全面預算管理尚且沒有探索出一條較為成熟的體系，故全面預算管理還處于實踐探索的初級階段。加之，全面預算管理不比會計核算是企業必須進行的經濟核算手段，遇到數字或計算的字眼，從領導到職工大多認為是財務部門的工作，對全面預算管理不加關注和重視，使各單位全面預算管理辦法在制訂時，組織體系設置上雖有各個管理部門共同參與，但除財務部門外，大多并不按辦法履行職責，加以推進。所以全面預算管理往往演變為財務預算，全面預算工作不能得到深入。

2.時機不到，全面預算管理體系尚未成熟。大部分企業在編制年度或月度全面預算管理草案時，由于預算流程的制訂、預算表格的編制、預算編制要求等都為財務人員發起，其他部門編制人員對預算流程、編制程序、數據編制口徑、內部勾稽關系等不了解、不支持，且多有怨言，最后演變為財務人員對數據的估計羅列和對上年同期數據的“比葫蘆畫瓢”，全面預算管理編制不科學、不全面，不能建立有效的全面預算管理流程體系。另外，由于全面預算管理體系過于龐大，內容過于細化，且在編制時多數部門考慮自身利益，大多減少收入、擴大支出，難免不斷磨合和沖突，故在推行的初期階段，過多企業受各方面的影響往往中途而止，使全面預算管理止于起步。

3.預算管理控制措施不到位，預算管理執行差異過大。由于全面預算編制人員，一則對生產經營情況不了解，二則制訂管控措施時對企業支出缺乏合理、正確的判斷，三則全面預算內容較細，管控措施制訂太過細化。以上造成管控措施不能得到員工的理解和支持，預算外支出事項過多，不能得到有效控制，使全面預算管理形同虛設。

4.全面預算管理脫離生產經營，單獨、重復作業過多。企業有計劃管理、內部市場管理、經濟責任管理、制度管理等各種管理體系，各體系分屬不同的部門，但殊途同歸，都為精細化和內部控制管理，各管理部門缺乏有效的溝通和結合，各自為政，造成全面預算管理僅是計劃管理、制度管理等的復制，使各級人員怨聲載道，缺乏全面預算管理的熱情。

二、全面預算管理在企業集團推行的解決措施

1.建立“一把手”工程，樹立全員全面預算管理理念和行動。企業集團董事長、總經理即“一把手”只有樹立全面預算管理的理念，并且大力支持并推動全面預算管理，從而帶動全體員工對于全面預算管理的認知和行動，“一把手”不僅要重生產經營，更要注重管理精細化水平的提升，全面預算管理可以延伸到生產經營的方方面面，生產經營、基本建設、投資融資都要提前預算和規劃，企業集團的所有規劃和發展最終都要落腳到預算上，但全面預算管理在推行初期都有陣痛期，“一把手”認識，員工意識跟得上，全面預算管理就能在摸索中逐漸走向正常。

2.全面預算管理與計劃、經濟責任考核合為一體，逐步建立全面預算管理體系。全面預算管理是計劃的細化和微觀化，而經濟責任考核又是全面預算管理執行中激勵手段的反映，企業推行全面預算管理，只有將計劃管理、考核管理、績效管理等全部進行融合、整合為一體，將全面預算管理作為企業集團實施內部控制及精細化管理的主要方法和途徑，將其的輻射面縱向和橫向不斷擴大，從最基層員工的工作計劃到單位的績效考核，從管理制度的制訂到內部控制的執行，從生產經營目標的確定到戰略方向的定位，在管理中去繁就簡、去重留單，建立起全面預算管理的完整體系。

3.建立全面預算管理信息化平臺，將全面預算管理與財務信息平臺有機結合。全面預算管理最基礎的工作是編制，編制年度或月度全面預算方案涉及大量的數據計算和匯總，在全面預算管理推行的初期階段，可以使用EXCEL根據企業的管理體制和內部管理的需要自行設計各種表格，其中要涉及到函數、數據庫等知識的應用，并在編制中不斷修改，以適應實際情況，待時機成熟，表格逐漸完善、格式確定，可以自行開發或者借助企業的財務管理軟件和全面預算管理軟件，進行信息化平臺的統一建制和對接，使全面預算管理體系與財務管理體系等合為一體，全面預算管理與企業內部管理融為一體。

4.堅持全面預算管理，建立獨具特色的全面預算管理架構體系。企業組織結構不同、管理體系不同，全面預算管理體系亦不同，沒有最好的全面預算管理體系，但有最適合的全面預算管理體系，完善的全面預算管理體系應該綜合計劃、財務、人力、銷售、生產、供應等各方面的管理目標，在實踐中不斷總結和提取精華，而不是生搬硬套、閉門造車，其與企業的環境和戰略目標相吻合，是一套科學、有效、符合企業自身實際的全面預算管理體系。