高管團隊構建及其決策模式對民營企業績效的影響

摘要：外部環境的復雜多變以及行業競爭的加劇，民營集團企業必須進行自我組織和管理提升，而提升的關鍵就在于高管團隊角色的發揮。筆者選用兩家民營集團企業，采用現場訪談和雙案分析法進行對比，分析二者的高管團隊構建過程、決策過程及其組織績效。研究發現，企業打造高管團隊的過程特點形成不同類型的高管團隊，進而影響其決策過程以及決策方式，并最終影響決策績效以及組織績效。

關鍵詞：高管團隊；構建；決策模式

中圖分類號：F273文獻標志碼：A文章編號：10085831（2013）05008607中國民營企業發展至今，面臨著外部機遇的稍縱即逝和行業競爭的復雜多變，必須不斷調整企業自身以適應外部環境的變化，才能得以生存與發展。民營企業在發展初期都是依靠創始人或CEO個人的“單打獨斗”進行決策與管理，顯然這已經不能滿足民營企業進一步發展的需要，構建一支高效的高管團隊是民營企業解決“拍腦袋定決策”并進一步提升組織績效乃至集團轉型的重要途徑。

然而在構建高管團隊以及讓高管團隊如何運用科學的決策模式以提升決策績效的過程中，70%以上的成長性民營企業走入了“盲區”。這些民營企業從高管團隊成員的招聘與選拔，到對團隊成員的激勵和評價，乃至決策方式和決策程序的設計上，都不盡人意，以至于遲遲不能形成真正意義上的高管團隊，由此使許多高管團隊難以勝任決策角色。只有5%左右的民營企業，在高管團隊的構建以及決策方式的設計上邁出了成功的步伐[1]。筆者選取兩家具有代表性的民營集團企業，從其高管團隊的構建、各自不同的決策方式，分析其決策績效以及對組織績效的影響，以便給變革轉型中的民營集團企業提供借鑒；同時，我們也從企業實踐一線為揭開“團隊互動”對組織績效影響這一“UET”黑箱進行嘗試性探索[2]。

一、文獻回顧

20世紀80年代美國哥倫比亞大學Ham brick和Mason提出 “高層梯隊理論（Upper Echelons Theory）”以來，國內外學者紛紛對高層管理團隊進行相關研究。國內外學者對高管團隊研究主要集中在兩個方面：一是基于高管團隊特征即決策主體特征視角剖析高管團隊成員特征的異質性如任期、專業背景、個性等特征異質性與團隊績效和組織績效的關系；二是基于高管團隊互動過程包括組織權力結構、成員間的沖突和一致性、整體行為整合等因素研究其對決策績效和組織績效的影響。

因各國公司治理體制等方面具有差異性，學者們對高管團隊定義也各不相同，如何界定高層管理團隊成為學者首先探討的命題。一般常見的定義為由副總裁級別以上的主管、公司董事會內任職的主管以及在公司董事會內任其他主管的成員組成。國內外學者在高管團隊特征與組織績效存在相關關系上達成一致見解，筆者也通過對兩家集團性民營企業背景、高管團隊特征及人員組成特征、CEO素質以及高管團隊構建進行比較分析發現， CEO的素質、高管團隊特征與高管團隊的構建有著內在的必然聯系，進一步指出CEO的素質、個性是高管團隊構建的基礎乃至先決條件，也直接決定公司變革轉型成功與否。學者們先前一直對高管團隊的特征與組織績效的關系進行研究，而把高管團隊內部運作作為一個 “黑箱”，忽略團隊的內部運作過程， 直接對團隊特征與組織績效間的關系進行研究， 然團隊內部運作過程與團隊效率、企業戰略決策和績效的相關性是顯而易見的。由此興起對高層管理團隊運作過程的研究， 其主要研究焦點是團隊的異質性與團隊內成員間的沖突、一致性、行為整合、權力結構等關系， 以及團隊運作過程與戰略選擇、團隊績效和企業績效的關系。

通過以上綜述，雖國內外學者從不同角度對高管團隊進行研究，但是不難發現也存在著一定的不足與局限：首先，對高管團隊研究大部分局限于主體特征等人口統計因素；其次，對高管團隊在組織中的角色分工、權力結構的研究也不是很多，大多是從團隊沖突、行為整合等因素來研究團隊運作，很少從規則、程序、決策模式等角度對其運作過程進行研究；再者，對高管團隊對其組織績效的影響研究，只是從單一的高管團隊特征對其組織績效的影響，而很少從具體團隊運作過程、決策過程對組織績效的影響進行研究。因此本文擬采取雙案例分析方法對高管團隊具體的構建過程、決策過程及產生的組織績效進行描述，并最終得出高管團隊構建、決策與組織績效之間的關系。

二、研究設計與分析

1重慶大學學報（社會科學版）2013年第19卷第5期

陳光明高管團隊構建及其決策模式對民營企業績效的影響

筆者選取河南省本土兩家規模較大的民營企業，運用雙案例分析方法。在收集兩家企業大量文獻資料的基礎上，主要通過筆者前期參與兩家企業具體的診斷、訪談等咨詢案例過程中獲得一手資料，并與兩家企業中高層領導進行深度訪談，得以獲悉兩家企業經營和管理背景、高管團隊構建過程、決策過程的不同作為以及公司的績效表現。

（一）案例分析

兩家企業均是集團性民營企業，涉及行業較多，在進行集團化管理的過程中，困難重重。在面對企業的人事戰略、投資戰略、業務發展戰略等重大問題上，高層領導都感覺無從下手。他們都借力于智力機構進行咨詢指導以解決企業轉型過程中的方向、決策以及團隊構建等問題。

A企業是由國有企業股份改制后的閥門生產民營企業，在全國市場范圍得到迅速發展，但從2005年實行“大包制”一直到2010年，整個企業處于管理失控狀態：發展方向的判定、經營模式和管理模式的選擇、人力管理都是企業面臨的重大決策事宜。 B企業是一家以溫泉養生和地產行業為主的民營集團企業，溫泉板塊內部管理水平亟待提升，地產行業易受外部政策環境影響，整個集團管控方式的選取以及發展方向的確定是擺在公司決策人員面前的重大任務。兩家企業都需要從高管團隊構建、決策模式設計進而提升組織績效著手。

1.高管團隊構建過程比較

高管團隊的構建是與高端人才的選拔、培養與激勵分不開的。高管團隊的選拔機制和培養機制決定了高管團隊的決策績效。我們從高管團隊成員的招聘、選拔與晉升、用人、激勵、評價五個方面對A、B兩家企業進行比較，試圖揭示出高管團隊的構建與企業績效之間的關系（表1）。

（1）招聘與選拔。

A企業從外部直接派駐了總經理、行政副總經理、常務副總、財務副總，這些成員多為跟隨董事長、總經理多年的部下。A企業為了保持企業穩定，也由于在生產、技術、銷售方面跨行業經營上經驗不足，對A企業原班高層，除董事長、副董事長、行政副總、財務副總之外的原班人馬，全部留任。隨著新老高管團隊成員的初步共事發現，新進的高管團隊成員中，行政副總由于缺乏在生產性大企業的工作經歷和管理經驗很難適應A企業的行政管理工作，具體表現為不懂得會議主持、工作安排、部門協調等工作，常務副總沒有生產型大企業的經營經歷和經驗，只會抓部門具體工作，而不懂得從經營上管理企業，財務副總也由于缺乏生產型大企業的財務經歷和經驗，無法對生產成本進行核算，這就給A企業新進高層人員的融入帶來了很大阻力。原高管團隊成員中，生產副總、技術副總基本能夠正常開展工作，但銷售副總只是維持正常的營銷活動，并沒有太大的建樹，質檢副總隨著認識的加深發現并不能勝任質檢工作，所以A企業在高管團隊的構建上面臨初步的招聘困境。B企業的董事長、副董事長總是強調高端人才的選拔要經過董事會批準，經過正規的程序，但在實際招聘過程中，董事長、副董事長總是獨自拍板，很少經過正規程序。董事長喜歡空降兵，副董事長習慣于提拔自己所謂的熟人。地產板塊前后聘用過五任CEO，任職時間不滿兩年，溫泉板塊前后聘用三任總經理，任職時間不超過兩年，各板塊的副總基本是公司元老，也是和副董事長“走得比較近”的人。所以B企業的高管團隊很像是一群不相干人群的組合，而不是一個決策團隊。表1高管團隊構建過程比較1A企業1B企業招聘與選拔1有較為明細、科學的招聘程序，交專門部門負責承辦。有科學的選拔程序和嚴格的標準，并多方聽取不同意見；能者上，庸者讓，競聘選拔。1無招聘程序，通過朋友或熟人推薦自我確定。即使有選拔程序也不遵守，根據領導者個人的喜好選人，很少采納多數意見；優秀者不被提拔，無能者也不會被免。晉升1高管成員的晉升有較為清晰的規劃，根據能力、業績提供不同的晉升空間。1無晉升規劃，高管團隊的晉升較少根據業績與能力，團隊成員要么沒有晉升機會，要么是因為與領導走的近而得到提拔。用人1以內部選拔為主，重視外部引進，任人唯賢，唯才是舉，授權適度，權責對等。1外來和尚會念經，總是認為外來比內部好，瞧不起內部人員，要么授權過度造成失控，要么授權不足讓下屬難以有效開展工作。激勵1功過分明，獎到位，罰有度，對下屬的微小過失能夠容忍和諒解，公開、公平、公正。1獎懲不分，對于別人的付出視為當然，承諾不兌現，對于下屬的過失耿耿于懷，但也無力追究，造成團隊趨利避害，無獎罰標準。評價1客觀、公正，總能看到別人的優點和付出，很少糾纏于下屬一些小過失。1較少看到別人的付出，過多糾纏下屬的不足。（2）晉升方面。

A企業在面臨高管團隊難以配合默契以及勝任的情況下，開始為高管團隊進行新的選拔。在選拔過程中，第一，通過咨詢專家和總經理、董事長的配合，首先對現有團隊人員進行測評；第二，結合崗位與勝任能力的匹配標準分別進行了不稱職的人員調任，對只具備單一能力的高層人員進行新的崗位調換和任命；第三，通過物色、推薦、面試等程序對公司急需的行政、財務、運營等高層領導進行選拔；第四，通過內部招聘面試、選拔聘任質檢方面的高層領導；第五，對公司原高層成員中營銷等部門的人員進行新的分工與劃分，減少了工作負責范圍。經過上述幾個方面，新的高管團隊初步形成。B企業高管團隊成員晉升也有程序，但這個程序要么是以董事長的自行決定為主，要么是副由董事長自行決定。他們也有標準，但這些標準是董事長和副董事長的個人標準，其個人標準不是依據崗位與能力的匹配，而是個人的感覺。董事長與副董事長基本上不清楚公司發展到一定階段，其崗位需要什么類型的人員以及人員該具備什么樣的素質和能力。

（3）用人方面。

A企業董事長和CEO根據高管團隊成員的狀況，采取了不同的用人策略。生產和營銷方面以穩定為主，適度授權；對新進的財務高管重點使用，逐步放權；在行政方面，CEO擔當了許多行政方面的管理工作；在技術高管方面，提出研發要求，加大研發力度。總體上講，逐步實現高管團隊的人盡其才、權責對等。B企業的董事長兼CEO習慣于用“外部人”，先是放權過度，不加約束，等到高管團隊成員出現事故或不足時，不能給予提醒和幫助，反而是不信任從而加以約束。在用人時，還習慣于聽小報告，并在實際工作中給高管團隊成員造成有意或無意的“摯肘”，由此造成即使優秀的外部空降兵也難以有所作為，整個公司形成一種“拍腦袋進人，拍胸脯許諾，（高管成員干不成了就）拍屁股走人”的現象。

（4）激勵方面。

A企業CEO對高管團隊成員采取了如下措施：對工作突出的生產高管進行鼓勵和表揚；對財務高管給予引導和支持；對負責采購方面的高管因其在采購過程中出現的重大事故（該事故并非由采購高管本身所造成的）給予善意的勸導和批評；對于負責營銷的高管，明確任務，收縮權限。B企業CEO對高管團隊沒有激勵意識，副董事長既是CEO的親屬也是公司元老，除了每月支付相對較低的工資外，沒有獎勵。地產板塊營銷副總許諾的年薪只是支付月工資，而月工資還是以借支的方式進行兌現，對另一副總許諾買車給予補貼，但始終沒有兌現。在CEO 的意識中，高管團隊成員的付出 “理所應當”，干不好工作則是他們的失職。

（5）評價方面。

A企業CEO對高管團隊的工作，做得好的表揚到位，對于不足的給予善意的批評和引導。B企業CEO對為公司作出巨大貢獻的高管團隊成員較少有表揚，哪怕是口頭的，而對于高管團隊成員的小小失誤，總是記得很清，并不斷提及。對業績平平甚至有重大過失的高管團隊成員很少有正式的、公開的批評。

從上述可以看到，A、B兩家企業在高管團隊構建的初期，其優劣勢無太大差別。隨著高管團隊的成長，是否有標準和程序就造成雙方高管團隊成員的構建在晉升、用人、激勵、評價等環節上出現較大差異，這種差異就造成高管團隊的構建出現不同的結果：A企業的高管團隊在目標、價值觀上逐漸趨于一致，在個性和能力上團隊成員間優勢互補，決策績效逐步提高；B企業沒有統一的目標，也缺乏基本的價值觀，在個性和能力上沖突大于互補，在行為上步調很難一致，高管團隊的決策績效很低。

一般來講，決策主體分為三種類型：個體決策、群體決策、團隊決策。個體決策主要表現為CEO或者老板個人的決策，具體體現為“拍腦袋式”的決策方式。群體決策是以高管崗位為依據所組建的高管群體，其決策的特點：職位的高低決定了在群體決策中的話語權。團隊決策的成員組成以高管成員為主，但不僅限于高管成員，其決策的方式和特點是按團隊角色在團隊中所擔負的責任、使命來決定其話語權，而不是以行政職位來決定的，團隊成員間的地位在決策過程中是平等的，沒有職位高低之分。從上述A、B兩家的對比來看，A企業的決策主體主要為團隊決策，盡管高管團隊成員間的職位高低是不一樣的，但其地位是平等的。B企業所謂的高管團隊、決策主體主要為兩種方式：一是個體決策，一是群體決策，個體決策在其中扮演著重要角色。

2.高管團隊決策過程比較

經營困難、資金短缺、人才匱乏是民營集團企業面臨的三大問題，A、B兩家企業也不例外。資金短缺和人才匱乏從癥結上來說，都是由于經營困難所造成的，經營涉及企業的研發、供應、生產和銷售等關鍵業務模塊，又涉及高中低不同層次的人力資源配置，所以從經營這一維度來觀察對比A、B兩家企業的高管團隊決策過程及其決策模式也許能揭示出高管團隊的決策過程、決策模式對A、B兩家企業的決策績效影響。在決策過程方面，我們選取七個階段來觀察整個決策過程，在決策過程中每個維度又涉及四種決策模式，這四種決策模式從時間分布上又呈現出先后順序。我們選取的決策過程七階段和高管團隊決策的四種主要模式是基于我們對近百家成長性民營企業的調查以及管理咨詢實踐而歸納總結出來的[1，3]。具體的比較參見表2。表2決策過程比較1A企業1B企業問題聚焦1能夠通過問題現象看到問題的本質，對問題危機較敏感，能夠包容不同意見，并采納正確意見。1偏重經驗行事，不了解問題的癥結與實質，對不同意見沒有判斷力。設定目標1信息渠道多，設定目標前多方征求意見，目標執行堅決，而且具有連續性。1信息來源單一，設定目標前往往不通過正式渠道進行溝通，偏聽；目標經常變動，沒有持續性。規劃方案1考慮不同備選方案，大膽而細心。1方案規劃沒有通盤考慮，容易采納非正常渠道建議。評價方案1CEO非常有主見，高管團隊參與度高。1CEO無主見，對高管團隊的意見無所適從。選擇方案1以公司成長為目標，兼顧股東利益，同時強調不同方案間的耦合度。1只考慮把企業做大，不考慮經營與股東利益，不考慮不同方案間的耦合性。授權與分工1授權到位，分工明確，步調總體一致。1授權要么不足，要么過大，分工不清，造成團隊行為混亂。控制與協調1發現與目標不一致時，能及時調整。1關注枝節，行政總是偏離目標。（1）問題聚焦。

A企業CEO遇到經營問題時，能夠看到問題的本質，要么從產品質量分析，要么從市場分析，當資金出現缺口時能夠考慮在供產銷三個方面實現資金的合理周轉。A企業CEO在處理經營問題時，通常通過經營情況分析，與相關部門的核心高層進行私下溝通，當一些基本共識產生以后，通常會組織部分高層進行小范圍的討論、商議，最后通過正式會議進行安排決定。由于CEO的民主作風，高層管理人員也往往能以團隊的形式分析問題，并找到問題的癥結。B企業CEO遇到經營問題時，很少從產供銷、質量與市場等多方面進行系統思考，考慮解決問題的方式多是貸款或是融資，對經營問題的分析很少能聽取其他高層團隊成員的意見，即使征詢了部分意見，也難從中找出具體的解決方案。B企業高層管理人員，不乏素質高、能力高的成員，即使他們對問題有較好的見解，也不會被CEO認知、接受。

（2）目標設定。

A企業CEO在考慮目標設定時，多從市場狀況、企業的生產能力、人員情況以及資金情況多方面考慮目標，設定的目標常常兼顧連續性。A企業的決策方式多是團隊決策，所以其目標與實際在很大程度上能夠對接。B企業CEO在考慮目標設定時，也能考慮到銷售額、利潤等情況，但很少考慮產供銷的對接以及費用的控制和流動資金的正常安排，由于其決策方式常常是個人決策，所以其目標設定往往與實際具有很大差異，高層管理人員也很少能以團隊的形式影響目標的設定。

（3）規劃方案。

A企業CEO在規劃方案時，一方面聽取高管團隊成員的整體意見，一方面接受專業人員的建議，同時還能集思廣益，提升方案的科學性。高層管理人員與CEO多是以平等的方式進行討論、醞釀。B企業CEO在規劃方案時，很少聽取或弄懂高管團隊成員的具體意見，要么獨自拍板，要么對大家的建議無所適從，要么偏聽于個人意見。在方案的總體規劃上，弄不清楚專業人才的意見和非專業人才的意見間的區別，自己很少能夠通盤考慮方案，并對方案的科學性給予提升。

（4）評價方案。

A企業CEO在評價方案時，能夠完全理解方案的定位和出發點，并對方案提出合理化的建議。高層管理人員對方案的評價參與度較高，其合理化的建議也往往能得到團隊成員的接受和采納。B企業CEO在評價方案時，看不懂方案的整體定位和出發點，對方案的小細節、小環節是否正確很關注。即使明白了方案的定位和出發點，也很難辨別出方案本身的正確與否。高層管理人員即使有真知灼見，由于CEO判斷不出其價值，所以其建議很少被采納。

（5）選擇方案。

A企業CEO在選擇方案時，總能聽取不同方面的意見，兼顧企業的短期發展和長期成長，尤其強調市場的成長和企業的收益。高層管理人員對方案的選擇也往往能提出不同的想法和建議，并被融入決策。B企業CEO在選擇方案時，只是想像讓企業做得最優，很少考慮方案的落實，且其選擇方案的出發點較少考慮企業的費用與收益間的關系。高層管理人員中對方案的選擇也提出不少建議和想法，但CEO很少能對此作出正確的判斷與選擇。

（6）授權與分工。

A企業CEO在對方案進行落實時，會考慮高管團隊中的多種情況，進行科學的分工與適度的授權，能夠通過團隊的方式讓大家目標一致、行動一致。由于CEO注重團隊運作，所以在公司具體運作過程中，即使遇到棘手的問題或者CEO沒有親自指揮，高層團隊成員也能以團隊的方式進行合作與配合。B企業CEO在考慮方案落實時，要么親自下手插到一線指揮，要么只授權與熟悉的人進行落實，較少考慮高管團隊成員的能力差異和性格差異，這又造成高管團隊成員間分工不清、授權不明，從而使企業的管理要么陷入真空狀態，要么陷入混亂狀態。由于企業CEO的性格特征造成高層管理成員很難形成決策團隊，更難以團隊的方式進行決策合作。

（7）控制與協調。

A企業CEO當發現目標計劃出現偏差時，往往能召集團隊成員進行共同討論、商議并拿出解決方案。高層管理人員在實際運作中往往自主自發地發現問題，并及時糾偏。B企業CEO當發現目標計劃發生偏離時，要么親自干預，要么組織高層管理人員進行商議，但CEO的直接干預多是一線的具體問題，而不是全局方面的協調與控制；CEO所召集的商議多是聽到了不同意見，但往往很難從中找到解決問題的答案。高層管理人員在目標計劃的控制和協調中由于只是一個“群體”而非“團隊”，當發現目標計劃偏差時，往往無能為力。

分析A、B兩家企業的情況可以看到兩家企業在決策方式上的不同。

第一，核心高層私下溝通。A企業對于投資等重大事項多與下屬私下溝通；B企業對于投資、用人等重大事項領導習慣于自己拍腦袋。

第二，部分高層小范圍討論。A企業對重大事項在小范圍溝通的基礎上，多召集部分核心高層領導討論、溝通以達成共識；B企業對重大事項很少與核心高層領導交流、溝通，習慣于自己拍板決定。

第三，企業內外部意見征詢。A企業善于采納外部專家的意見，能夠將外部意見與內部想法融為一體；B企業經常征詢外部專家意見，但對專家的意見不置可否，經常聽到內部意見，但對內部意見持懷疑態度，極少采納。

第四，正式會議討論、決定。A企業對于重大事項均通過正式會議討論醞釀決定，會議民主；B企業對于重大事項通過會議討論，但總是偏離主題，議而不決，許多重大事項是由會后的某一關鍵人員決定，會議不民主，要么論資排輩，要么群龍無首。

（二）綜合分析與組織績效對比

從A、B兩家企業的高管團隊構建過程以及決策過程比較基本可以得出這樣的結論：企業在高管團隊構建的六個方面標準不一、方式不一也就造成了其決策過程的七個方面各不相同，這種不同直接影響了高管團隊的決策績效。

具體來講，A企業在招聘、選拔、晉升機制上注重程序和規范，在用人方面重視內部選拔，唯才是舉，在激勵和評價方面講究客觀、公正，由此導致A企業的決策過程相當科學和規范，比如在問題聚焦和目標設定這兩個方面都能進行充分溝通達成共識，在方案規劃、方案評價和方案選擇上都有清晰的思路并能達成共識，在授權與協調上基本能做到“各司其職、相互配合”，所以A企業的高管團隊構建的科學化也就決定了其決策過程的科學化、標準化、規范化。B企業在招聘、選拔、晉升機制上人為因素過多，不注重科學的程序和標準，由此導致B企業的用人偏重于“自己的熟人”，也導致了在激勵與評價上不能做到客觀、公正；B企業的這種高管團隊構建的特征造成了B企業決策過程的隨意性強、民主性差，具體來講，B企業在問題聚焦和目標設定上高層團隊成員意見不一，難以達成共識，在方案規劃、方案評價和方案選擇上沒有客觀的程序和標準，在授權分工與協調上“各自為戰、難以協作”。由此可以看出，高管團隊的構建方式對高管團隊的決策程序和方式有著因果關系。

從上面的整體分析中我們發現兩方面決定團隊的決策績效，并進而影響企業的組織績效：一是高管團隊是否形成以及由此導致在決策過程中的角色和地位，二是團隊的決策方式。如上所述，對比兩家企業以及我們對近百家民營企業高管成員的調查發現：凡是既有高管團隊，其決策方式主要有四種：核心高層私下溝通、部分高層小范圍討論、企業內外部意見征詢、正式會議討論、決定；凡是“高層偽團隊”即高層管理人員是以群體而非團隊的形式出現，很少具備這四種決策方式，即使采用了其中的某一方式，也較少能做到位[4]。本文據此提出了高管團隊構建及其決策模式對企業績效的影響模型（圖1）。

圖1高管團隊構建及其決策模式對企業績效的影響模型

A、B兩家企業高管團隊構建的不同方式及其決策模式對企業績效的影響異常顯著：A企業在6個月內真正完成了企業的轉型，具體表現為中高層管理團隊基本形成，決策模式、管理模式基本形成，經營上其銷售額以40%的幅度遞增，利潤率達到35%以上。B企業在6個月內仍沒有形成自己的高管團隊，無論是決策還是管理仍然處在不協調甚至失控的狀態，在經營上其負債率高達90%以上，營業額停滯不前，利潤幾乎是負值。

三、結論

企業打造高管團隊的過程特點形成不同類型的高管團隊，進而影響其決策過程以及決策方式，并最終影響決策績效以及組織績效，具體結論如下。

第一，高管團隊構建方式影響決策績效和組織績效。許多民營企業沒有科學合理的高管團隊構建方式，高管團隊成員的招聘選拔上無程序和標準，只是通過朋友或熟人推薦自我招聘、晉升、選拔和用人，評價和激勵不科學、不公正，導致了企業高管團隊構建方式的不科學進而影響高管團隊在決策過程中的作用，并最終影響決策績效和組織績效。由此可以看出，高管團隊構建方式的不同最終會成為高管團隊構建成功與否、高管團隊決策角色形成與否以及決策和組織績效提升與否的關鍵。

第二，高管團隊決策方式影響決策績效和組織績效。企業面臨越來越復雜的內外部環境，內部管理也要進行相應的提升和優化，單靠領導人的個人決策已經很難滿足需求，企業決策人員應通過構建高管團隊并讓其發揮決策作用，并以團隊的方式進行決策和管理。企業決策方式的不同會影響企業的決策能力和績效，企業領導人如何構建高管團隊以及采取何種決策方式進而充分發揮高管團隊的作用，是當今民營企業通過變革轉型以獲得持續發展的關鍵。

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Top Management Team （TMT） Construction and Its Impact on Decision Model

CHEN Guangming

（School of Business， Hohai University， Nanjing 211121， P. R. China）

Abstract： With the rapidly changing of external environment and deepened industry competition， private company has to improve its management level， the key problem about how to improve management level is how to bring TMT into full play. Comparing with onsite interviews and case analysis， the author did comparison analysis of two private groups， analyzed their construct process of TMT， decision process， organization performance. The research shows the features of constructing TMT caused different TMT， which also has significant influence on decision model and decision performance.

Key words： top management team； construct； decision model

（責任編輯傅旭東）