企業戰略管理的研究范式轉變
——從剛性視角到柔性視角

魏 強 陳傳明 李行健

(南京大學，江蘇 南京 210093;青島大學，山東 青島 266071)

所謂范式，根據托馬斯·庫恩(1962)的定義，是指某些科學研究的實踐所公認的范例——包括定律、理論等。①Thomas Samuel Kuhn.The Structure of Scientific Revolutions.Chicago:University of Chicago Press，1962.在任何科學的發展領域，如果一門學科要獲得發展，必須遵循一定的范式。然而發展到一定階段，該學科如果想獲得突破，必須要超越原來的舊范式，而代之以一門新范式。

戰略管理的研究范式從上個世紀60年代以Anderews②Andrews KR.The Concept of Corporate Strategy.Dow Jones－Irwin:New York.1971.、Ansoff 為代表的規劃學派開始初步確立，中間經由資源學派(Ruemlt，1974、1984)、定位學派(Porter，1980、1990)推動，一直發展到90年代的能力學派(Parahalad，1990;Barney，1990)，在理論、思想與研究模型方面已經發展得比較成熟。從中我們可以發現一條主線，戰略管理的研究范式出現了變化:從剛性視角到柔性視角。

所謂剛性視角，是指在戰略管理的研究領域中，主要從靜態的角度去孤立地研究戰略管理的各個構念(Construct)之間的關系，一般不考慮時間的動態性，而且也很少考慮各個構念之間互相影響的關系，只考慮這些構念之間單向的影響關系。如戰略管理的研究領域中，涉及最多的構念是戰略、組織結構、績效。從剛性視角出發，一般認為，企業戰略決定結構(Chandler，1962)，而企業戰略、組織結構都會影響企業績效(Rumelt，1974)。而且，這種因果關系是單向的。

柔性視角是指主要從動態視角去考慮問題，而且考慮了這些變量之間互相反饋的關系。仍以上述戰略、組織結構、績效三個構念為例。在現實中，往往是企業組織結構決定企業戰略:當企業的組織結構確定時，企業中人、群體、組織之間的關系也已經確定，企業戰略往往受制于這些關系的影響。因此，現實情況可能與Chandler 的理論模型正好相反(愛迪思，1997)。而企業績效反過來也會影響企業戰略和組織結構的形成。在Chandler(1962)的《戰略與結構》一書中，也描述了美國杜邦公司、通用汽車公司在企業績效下降，面臨逆境時，企業的領導人如皮埃爾·杜邦、阿爾弗雷德·斯隆如何重組公司組織結構，從而能夠制定并執行正確的戰略，而在市場上超越競爭對手的案例。這從一個側面也說明了企業績效往往在一定情況下也會決定企業的戰略與組織結構。

尤其是到了上個世紀末，顧客的需求變得越來越多樣化，變化速度也越來越快。技術、市場等環境的不確定性程度越來越高。市場競爭也變得越來越白熱化，競爭對手所推出的競爭措施也是日新月異。在這種情況下，企業之間越來越重視能力的競爭，越來越重視企業內部知識的創造、培養與轉移機制。在這種條件下，如果僅僅從剛性視角去考察并解決問題，往往會忽視了目前市場環境的變化，從而使企業在市場競爭中遭到失敗的命運。市場競爭的實踐推動戰略管理的理論與研究視角也必須創新，研究范式也必須從剛性視角轉變到柔性視角。

一、剛性視角的理論模型、適用條件與理論缺陷

在戰略管理的研究領域，以下問題是首先需要考慮的:戰略定義、哪些因素會影響以及如何影響企業戰略的形成、戰略怎樣形成與執行。在剛性的研究視角中，以上問題主要由以下三個模型來進行說明:

第一個模型是SCP(戰略—行為—績效)。這是產業經濟學中眾所周知的“貝恩—馬森”范式。以美國哈佛大學學者波特(Porter)、凱文斯(Caves)為代表人物。從產業經濟學的角度，該模型認為，產業結構會促使企業必須采取正確的戰略，并通過合適的行為措施來實現企業的績效。

第二個模型是SSP(戰略—結構—績效)。該模型主要由上個世紀美國著名商業歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒提供思想，然后由Minzberg(1978)、Miller(1986)等學者逐漸完善而成。該模型認為，要制定完善的企業戰略并使其得以執行，必須要有一定的組織結構作為支撐，最終目的是為了實現企業的績效。該模型與SCP模型最大的區別在于二者研究問題的層次不同:SSP 模型主要強調企業層次的問題，而SCP 主要是產業層次的問題。

第三個模型是RBV(基于資源觀的模型)。自Rumelt(1984)第一次闡述基于資源視角的企業競爭戰略以來，無論是理論還是實踐都強調要從企業內部資源的角度來分析企業競爭優勢的來源，而不是像波特那樣僅僅從企業外部來考慮問題，因為以波特為代表的定位學派難以回答這樣一個問題:為什么在相同的產業中，有的企業確實超過了同行業的競爭對手?這是波特所難以解釋的。基于資源觀的模型認為，企業內部存在有形資源與無形資源，而在很大程度上，無形資源才是企業競爭優勢的源泉。但是，RBV 研究問題的視角依然是剛性的，因為該模型僅僅討論了企業無形資源與企業競爭優勢的關系，并且認為是前者決定了后者，而非相反。

從剛性視角來看，以上三個模型首先起始于一些企業外界因素，如所處產業、產品市場與企業資源等影響企業戰略的因素，然后討論了這些因素與企業戰略的關系，再分析企業戰略與其他構念的關系。這些模型構成了戰略管理研究的基本模型。剛性視角主要強調兩個方面:戰略形成與戰略選擇。以上三個模型重點強調了戰略形成的問題。而對于戰略選擇問題來說，剛性視角主要用SWOT 模型作為經典模型①Barney JB.Gaining and Sustaining Competitive Advantage.Addison－Wesley:Reading，MA.1997.。該模型分析了企業內部的優勢、劣勢與企業外部的機會、威脅，強調企業應該從這四個方面來選擇合適的戰略。現代戰略管理理論認為，企業戰略不僅包括戰略制定，而且包括戰略執行。而戰略形成與戰略選擇僅僅討論了戰略如何制定的問題，對于戰略執行問題則沒有涉及。所以，剛性視角主要強調戰略制定問題。

之所以稱為剛性(mechanistic perspective)視角，因為這個視角主要以牛頓力學的邏輯作為其分析框架。剛性視角的出現對理論和實踐兩方面都做出了不小的貢獻:它提供了共同的假設、理論、概念和模型，為學術思想良好的溝通和交流搭建了一個平臺;同時，剛性視角所構建的理論框架和模型又為如何確定企業戰略、提高企業經營效率和績效提供了積極的指導作用。然而，剛性視角的戰略管理理論之所以成立，是立足于以下兩個前提的:

一是企業外界環境與內部環境是可以認知的。在剛性視角中，企業要選擇正確的戰略，那么企業必須要對其外部環境的機會與威脅、內部的優勢與劣勢有一個正確的認識。正如Mintzberg(1978)所言，企業戰略的形成與制定都需要企業對外界環境、內部環境的正確認知。否則，企業戰略就很可能是被動的“應急戰略(Emergent strategy)”，而不是主動的、符合企業經營目標的“深思熟慮型戰略(Deliberate strategy)”。在這種情況下，企業很可能陷入“戰略陷阱”。企業家能夠根據企業內外部環境的變化，隨機應變制定正確的企業戰略。這與Mintzberg 在《企業家的性質》一書中所描述的偉人學派是一脈相承的，都認為企業有一個英明的企業家是非常重要的，該企業家能夠預先知道一切，并具有英明與深刻的洞察力，帶領企業走向成功。

二是企業的競爭過程是可以控制的。正如波特在《競爭優勢》中所講的，只要企業能夠把握企業外部的五種作用力:現有競爭對手、潛在進入者、替代者、買方與賣方，那么企業就能夠制定正確的企業戰略，并導致卓越的經營績效。在剛性視角的研究者看來，不僅企業外部的競爭對手是非常清晰的，而且競爭對手的一舉一動，企業都能夠做到了如指掌。

但隨著科技的進步以及市場競爭狀況的快速變化和復雜化，剛性視角逐漸顯現出了它的不適應性:

一是當初關于企業和市場環境的簡單假設——相對穩定、可預測性和可控性等逐漸變得不成立。企業外部環境變化速度越來越快，也越來越復雜。企業外部的競爭對手不僅有現有的，而且有潛在的。如日本的佳能公司最初在進入美國復印機市場時，就是利用當時市場領先者施樂公司的麻木大意，首先從低端市場切入，最終擴大市場份額的。而低端市場正是施樂公司最為忽視的一部分市場。

二是企業對外界環境的認知存在“剛性”。企業對內外部環境的認知是通過企業家的作用來實現的。企業家認知視角認為，企業家認知往往存在慣性。Busenitz ＆ Lau(1996)認為，企業家認知包括兩個方面:一是認知結構，主要指企業家思考問題的方式往往呈現某種計劃式或規劃式的特征，包括企業家對于利益、風險、機會、控制等問題的認識;二是認知過程。是指企業家在認識問題的過程中，往往是循序漸進的，包括企業家對于代表性、風險、個人自我認可程度等的不同認識。而企業家的認知又與三個因素有關:社會的環境、個人文化背景、企業家個人特征等。比如中國大陸、港澳臺、北美華人企業家的思維方式就不同，雖然他們的文化價值觀大致相似，但是由于社會環境不同，由此導致的思維方式也大相徑庭。當企業家的認知結構與認知過程逐漸固定的時候，往往就形成了企業家認知的剛性。

二、從剛性視角到柔性視角的范式轉變

當剛性視角逐漸變得不合時宜時，戰略領域的另一種趨勢——柔性視角便應運而生，并逐漸嶄露頭角。考慮到客觀市場環境和企業自身的不斷變化，柔性視角更傾向于動態的戰略觀點，強調戰略執行、戰略管理和應急反饋的重要性，強調企業內外部因素之間的相互作用。在戰略管理的諸多理論中，已經有很多研究的問題都屬于柔性視角的研究領域。包括企業動態戰略形成與執行①Quinn JB.Strategies for Change:Logical Incrementalism.Richard D.Irwin:Homewood.1980.②Mintzeberg H.Waters JA.Is strategies deliberate or emergent?.Strategy Management Journal 1985.6(3):257－272.、戰略進化理論③Nelson RR，Winter SG，.An Evolutionary Theory of Economic Change.Belknap Press of Harvard University Press:Cambridge，MA.1982.、企業戰略與其它要素之間相互作用的認知觀、企業動態戰略影響因素的整體性研究等④Baden－Fuller C，Stopford JM.Rejuvenating the Mature Business.Harvard Business School Press;Boston，MA.1994.。

與剛性視角相對比，柔性視角主要在以下領域發生了變化:

1.從離散的時間(discrete time)到連續的時間(continuous time)

在剛性視角看來，外部環境、企業資源儲備、組織結構、活動方式等都是給定的、靜態的，企業戰略決策和戰略執行被認為是按照時間先后而進行的選擇，而不是一個互為因果、互相影響的連續的過程。在戰略形成和選擇的過程中，剛性視角往往會忽視對歷史的考慮，將企業當前的決策或今后的執行問題放在一個假定的市場條件、企業狀態中去考慮，不去思考和重視歷史對現在和未來的影響，割裂了時間的連續性、關聯性和延續性。

而在柔性視角看來，時間是連續的，是強調序列、歷史、演化的，是與新概念創造相聯系的、不分時間先后的。這與動態的、不確定的環境以及自然與社會科學中的新概念是密切相關的。時間被看作是連續的，在企業戰略形成和選擇過程中，就要對企業歷史上的狀況、經營效率和績效及其對現在及將來的影響進行充分的考察。因此，非常有必要綜合歷史、現在和將來的企業發展狀況來建立戰略模型。

2.從企業被動適應環境到企業主動適應環境

在剛性視角的企業戰略中，主要的變量結構模型有從SCP(外部環境到戰略與績效)、SSP(從戰略到企業組織結構或績效)、RBV(從資源到戰略與績效)。其變量關系最終體現在企業戰略的設計和管理是對外界客觀約束條件的反應和結果，卻無法對外部環境和條件施加影響。在對企業戰略進行分析、定位、設計時，往往會忽視競爭對手或其他利益相關者的作用。由此，企業戰略的形成和選擇問題就演化成了對外生或給定的企業環境和市場條件下的被動的反應模型和結果。

在柔性視角的企業戰略模型中，企業與環境之間是主動適應的關系。企業能夠根據市場的變化、競爭對手的動態，及時的、主動地做出調整，具體表現在戰略設計和執行過程中。而且，企業能夠在戰略上引導環境的變化，創造更有利于發展的環境，從而提高企業戰略的應急水平和應變能力。

3.從分割的模型到整合的模型隨著剛性視角對快速市場變化的越來越不適應，目前的批評主要集中在三個方面:即把戰略描述為靜態的①Pettigrew AM.The character and significance of strategy process research.Strategy Management Journal.Winter Special Issue 1992.13:5－16.、線性的②Henderson R.Mitchell W.The interaction of organizational and competitive influences on strategy and performance.Strategy Management Journal.Summer Special Issue 1997.18:5－13.和分割的③Schendel D.Introduction to“Competitive organizational behavior:toward an organizationally－based theory of competitive advantage.”Strategic Management Journal，Winter Special Issue 1994.15:1－4.。這里的分割就是指某一理論模型的單一性與局限性。由于剛性視角在發展過程中形成了多個學術流派，這雖然促進了戰略研究的縱向深度，但也造成了缺憾:各個學術流派都不同程度地忽視或缺失了某一理論要素。如SCP 與產業結構模型沒有考慮企業內部的組織要素等企業的內部環境;SSP 因為沒有考慮到企業間的競爭;而RBV 模型前期主要關注企業內外部有形資源與競爭優勢之間的關系，卻很少考慮無形資源與競爭之間的關系，而無形資源在企業競爭優勢中的作用是最為重要的。因此，這些理論上的局限性大大增加了我們理解企業戰略問題的難度。此外，在剛性視角的戰略設計模型中，戰略形成和戰略執行者的相互作用被嚴格地區分開來了。戰略執行被看作是基層人員的活動，而戰略制定是高層管理者的獨特職責。而Jesen ＆ Meckling(1976)很早就認為，企業中存在通用知識與專有知識之分，專有知識一般首先產生于企業基層，而高層管理者在企業決策時，往往缺乏這種企業內部的專有知識。這將在很大程度上影響企業戰略的制定。

而柔性視角的戰略理論促進了不同觀點與學術流派的融合，提供了更加中性、整合的戰略視角，連接了以前從來沒有聯系的變量與各種分析層次，從而進一步把以前支離破碎的模型整合起來。整合的變量結構和模型關系為企業的高層管理者提供了更為開闊和全面的視角，提高了對企業進行戰略設計和選擇的針對性和有效性。

4.戰略重新界定內涵:從靜態到動態

剛性視角的戰略理論中，基于其認識論的假設，戰略被解釋為是一種在彼此支持的組織要素間的態勢、一種相對穩定的架構、一種適應或契合。例如企業活動與組織結構、外部環境等組織要素等。換言之，戰略是一種計劃或態勢，是對客觀環境的一種靜態的反應和調整，是會受到外部約束條件限制和左右的。在剛性模型中，戰略是根據當前企業條件所做出的調整，它的產生與企業的歷史無關，其可能產生的效率和績效或遇到問題所會帶來的影響也不會波及將來。此外，戰略的形成是對企業內外部環境的單向反應和分析結果，其產生的目的就是提高企業績效。正如Mintsberg 等學者所言:戰略行動是預見性的，戰略是按照計劃執行的。④Mintzberg H，Ahlstrand B，Lampel J.The Strategy Safari:A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management.Free Press;New York.1998.

柔性視角認為，戰略是指企業的主要目標與行動在時間與空間方面有計劃的、實際的協調，而該協調能夠持續把企業與外部環境達到一種完美的適應。企業戰略能夠通過調整企業的內部性質與能力而與外界相適應。簡短地說，戰略是一種相互適應或適應性協調。(Moshe Farjoun，2002)的定義和理解也暗合了其認識論的假設⑤Moshe Farjoun.Towards An Organic Perspective On Strategy.Strategy Management Journal 2002.23:561－594.:戰略是一種連續的、持續的對內外部環境的不斷調整和適應，它與外界環境的作用方向是雙向的、相互的、互為因果的，同時還包括了傳統與新穎的諸多概念，強調多重適應模型與組織的內外部活動。

5.從強調戰略制定、忽視戰略執行到二者并重

戰略管理制定包括戰略設計和戰略選擇兩個子過程。在剛性視角中，SCP 模型傾向于通過分析企業所處的外部環境來設計企業戰略;而RBV 模型則通過對企業的內部性質進行說明，提出了一個企業內部(如組織)的戰略設計框架。在剛性戰略選擇模型中，SWOT 模型是最為人知、應用最為廣泛的模型之一。它通過羅列其所面臨的優勢、劣勢、機遇和威脅，以此為依據進行戰略設計和選擇。在該模型中，戰略需要與企業的內部資源與不同的環境相匹配。這種決策規則有利于有效利用企業的優勢，弱化企業劣勢，開拓企業機會，防御外部威脅(Barney，1997)。這些對模型的說明和應用所體現出來的特點是:在剛性視角的戰略管理模型中，戰略執行一直被忽視了，或者說，戰略形成和戰略執行是相互割裂的部分，是一系列靜態的、具有時間先后順序的戰略選擇，是一個給定的過程。

而在柔性模型中，戰略形成過程并不僅僅包括戰略分析與戰略協同，也包括戰略創新、戰略直覺、戰略勸說、戰略談判，因此戰略形成并不必一定是以前決定的步驟的結果。戰略形成的主要活動需要既從戰略的層次上去考慮(目標、普通戰略的離散態勢、單獨動機與一系列動機)，又要從組織的層次上去考慮。更重要的是，柔性視角強調了戰略執行過程。而戰略執行過程包括了戰略實施、對組織較低層次的含義的重新調整、對已經選定戰略的組織結構化調整。戰略執行的含義說明了戰略管理過程由一系列不斷進行的活動的循環構成，這些活動是彼此影響的。可見，在柔性視角的戰略理論中，戰略管理過程被看作是一個認為戰略是應急的行為，是一個強調不斷學習與持續性、需要被創新和促進的連續的過程，是一個強調戰略形成與戰略執行之間存在辯證關系的過程，是一個強調變量間相互密切作用和聯系的整合的過程。

6.從單向的因果解釋到互為因果解釋

在戰略管理的研究領域中，主要是研究組織、環境、戰略、績效之間的關系。每一個變量都在時間與空間的維度上直接或間接通過彼此之間的聯系來影響其它變量，并作為一個因果關系過程的起點，每一個變量都有自我影響的特征。

剛性視角的因果解釋模型主要有以SCP、SSP、RBV 為代表的三種流派。這三種模型分別從企業外部環境、企業內部資源及組織結構、企業所擁有的不可復制的特定資源等方面來解釋變量之間的因果關系，從而來分析企業戰略是如何影響績效的。也就是說，在剛性模型中，企業績效主要是由外部環境、企業資源或其他內部性質這些靜態的、簡單的、線性的因果關系所決定的。這樣的變量間簡單直接的作用關系使得在設計和選擇戰略時將會顯得蒼白無力、錯漏百出，無法有效地實現完善企業行為、提高企業績效的目的，這都要歸咎其以規則為基礎、定義狹窄且相互間聯系和作用很少的變量關系。

在以OESP 模型為代表的柔性視角中，變量間具有多重因果關系、相互演化關系，并有自我影響、自我作用的特征。例如戰略不僅受外界的影響和作用、產生與外界影響，它還可以影響外界環境，而績效本身也是一個自變量。這些變量并不需要以同樣的速率演化，其彼此關系也并不包含其大小與影響的時刻。這就使得并不需要同時研究所有的變量而直接理解模型的各個部分。特別地，該模型能夠被用于探察特別的雙向關系以及更復雜的因果關系，例如正向的與負向的反饋環。這一模型是一個整合了以規則為基礎的剛性視角與柔性視角新概念的框架。

可見，柔性視角的企業戰略強調的一種由歷史演化而來的、具有多重的相互作用的因果關系的、可以自我影響的變量關系。在這樣的變量關系上可以對企業戰略進行較為全面的分析、設計和選擇，從而較好地實現企業戰略的目標。

三、結論

隨著消費者需求的日益多樣化、外部環境的日益不確定性與競爭對手的活動正變得越來難以預測，基于靜態的時間、線性的變量關系和分割的變量結構進行理論研究的剛性模型就顯得越來越不合時宜，其對理論的發展和推動作用以及對實際企業行為的指導作用也顯得越來越弱。本文認為，需要建立一個更系統的、更適宜的理論框架和結構去更新和替代剛性模型，這個模型就是柔性視角的戰略管理。

基于柔性視角的戰略管理認為，時間是連續的，而不是離散的;企業能夠主要主動引導環境的變化，而不是被動適應環境;理論模型是整體性的，而不是孤立分割的;企業戰略是動態的，而不是靜態的;戰略管理的過程包括戰略制定與戰略執行，不能僅僅重視前者而忽視后者;變量之間是互為因果的解釋關系，而非單向的解釋關系。所以，柔性視角的戰略管理理論與剛性視角有截然的不同。前者不僅具有理論價值，而且更符合企業的實際情況，有利于指導高層管理人員立足于企業實踐，綜合考慮企業內外部的環境，進行更科學的決策。