化解員工減少與企業發展兩難困境初探

□文/安志剛 謝 萍 李 鑫

（中國石油大港油田供水公司 天津）

近年來，總公司用工總量規模偏大，管理機構數量和管理層次偏多，各企業結構性缺員矛盾一直比較突出。一些地區企業還存在用工總量和機構編制增長偏快、管理不夠規范等問題。這些問題導致管理效率不高，人工成本增長偏快，成為了總公司近年來重點關注、重點解決的管理課題。對此，總公司提出“三控制一規范”工作部署，即：控制機構編制，控制勞動用工總量，控制人工成本，規范薪酬分配。

作為華北地區一家油氣田企業，當前正處于“建設大油田，建設示范石油礦區”的工作進程中，相對于系統內一些發展較快的兄弟單位而言，油氣田企業的年產油氣當量、均衡日開井數等生產規模相對較穩定，“人多油少”是目前最突出、最根本的問題。總公司政策規定，對生產工作量和業績規模沒有實現規模性增長的企業，從嚴加強機構編制、用工總量和薪酬分配的管理控制，這使得油氣田企業在自主解決人力資源相關問題方面回旋余地小、調劑難度大。同時，作為油氣田企業下屬的水務企業，在如此的背景之下，更是面臨著員工減少與企業發展兩難的困境。

一、人力資源狀況與困境分析

我公司作為油氣田企業下屬的水務企業，主要承擔著油區供水、排水、污水及污泥處理等生產任務。公司現有員工600余人，平均年齡43歲，操作崗位人員近450人，平均年齡44歲，占全體員工的72%，其中女員工達到49%。隊伍年齡整體較大，文化程度低，導致崗位認知水平、新知識學習和接受能力、工作效率都受到不同程度的影響。高級工人員數量較多，占操作崗人員的57%，但過度集中于供水工和凈水工。井下作業工、油氣管線安裝工、電焊工、維修電工和汽車駕駛員等崗位在崗人員年齡老化嚴重，后備人員不足。初級工及以下技能等級人員占操作崗人員的33%，技能專家、高級技師和技師僅占不到2%，高等級技能人才較為匱乏。

從分析中可看出，我公司員工隊伍，尤其是操作員工隊伍整體呈現“三多、三少”現象，即女員工、大齡員工、低學歷員工偏多，大學生、高技能及骨干人才偏少，結構性缺員現象較為明顯。同時，由于油氣田企業以油氣生產單位為主進行配置的原則，嚴格執行“三控一規范”政策，我公司在人員補充、組織機構調整、定員編制及薪酬分配上自主余地較小。

“十二五”發展規劃實施期間，我公司正常退休人員達100余人，占現有員工總數的18%，其中操作人員近100人，崗位員工將快速減少，同時由于油氣田企業對二級單位自然減員所形成的用工空間全部上收及“增人不增資，減人不減資”等政策的影響，我公司每年引進人員數量極為有限，員工隊伍自然減員接續困難。

二、帶著枷鎖起舞，破冰前行

上級政策的約束、員工隊伍逐年減員接續困難與企業發展需求三者之間所造成的矛盾，使我公司成為了“帶著枷鎖的舞者”。面對如此困難和挑戰，我公司未雨綢繆、超前策劃，以創新培訓模式，培養選拔運行崗位通崗、全能員工隊伍為破冰之舉，來化解以上三方面因素形成的難題。

（一）認真分析，盡心籌劃，確立應對缺員策略。我公司將挖掘內部用工潛力的主戰場定位在員工數量相對較多的運行崗位上。經過崗位分析和觀察了解，現有運行崗位員工隊伍存在工作技能單一、工作量偏低、工作積極性不高等問題，制約了人力資源的有效利用和個人才能的有效發揮。受上級企業“一專多能”員工隊伍建設理念的啟發，公司決定以水廠為試點，以崗位培訓為突破口，以激發運行崗位員工隊伍活力為目標，通過創新培訓模式，大力提高運行崗位員工技能水平，減少用工數量，提高崗位勞動效率。

（二）“三步走、階梯式”，開創培訓嶄新模式。我公司水廠是油氣田礦區唯一的凈水處理單位，日處理能力8萬m3，擁有兩套凈水系統共8個值守崗位。公司結合水廠崗位特點和實際需求，摸索出了一套“三步走、階梯式”的培訓模式。第一步開展全員崗位培訓，夯實崗位員工的基本技能，實現了人人精通本崗位的培訓目標；第二步開展通崗員工培訓，組織員工學習整套凈水處理系統各崗位應知應會，通過考核，淘汰不能達到學習目標的學員，最終選拔培養出了部分完全能勝任凈水處理系統操作的通崗員工；第三步是開展全能員工訂單培訓，將在通崗員工培訓過程中表現優秀的員工作為培養對象，組織技術骨干采用一對一訂單式輔導教學，培養出了具備系統運行綜合調度能力、能夠應對凈水處理系統生產運行及故障處理的全能型人才。

（三）挖掘潛能，提高效率，有效解決缺員問題。我公司通過在水廠實施“三步走、階梯式”培訓，選拔出通崗員工21名，全能員工4名，大大提高了員工隊伍整體綜合素質。選拔出的通崗、全能員工在凈水系統運行中逐漸發揮了“一人多崗”作用。公司因勢利導，將原有運行班組的虹吸、澄清、泵房崗位合并為一個崗位，使原本每個運行班組20人左右的用工數量減至15人左右，4個運行班組節約用工18人，顯著提高了水廠的勞動效率。同時，將挖掘出的用工存量調劑充實到缺員單位，對公司整體缺員狀況起到了較大的緩解作用。

（四）總結經驗，不斷創新，深入推廣階梯培訓。2012年，我公司面對崗位員工快速減少的嚴峻形勢，充分發揮“三步走、階梯式”培訓取得的經驗和豐碩成果，在“兩廠、一區”開展以凈水工、供水工主體工種為重點的“三步走、階梯式”培訓，實現在污水處理廠、供排水工區等運行單位培養選拔通崗、全能員工，進一步提升員工隊伍素質，逐步實現水廠、污水處理廠、供排水工區由固定崗位值守運行模式轉變為巡檢運行模式，同時在屬于檢維修單位的供水維修工區培養選拔“一專多能”員工隊伍，進一步精簡各單位用工，以應對人員減少對生產運行造成的壓力。

“三步走、階梯式”培訓模式的創建遵循了人力資源管理系統性要求，實現了條塊管理模式的新突破。一是突破了培訓職能的一般作用，將培訓考核與隊伍建設緊密結合，用培訓考核的方式將員工分為一般員工、通崗員工和全能員工，讓一般員工從事原有的工作，待遇不變。讓通崗、全能員工承擔“一人多崗”的重任，多勞多得，從而提高運行崗位員工勞動效率，解決崗位缺員的問題。二是突破了傳統的人才選拔評審模式，采取了“先全員培訓，后考核選拔，每年定期實施”的開放式選拔模式，將爭當通崗、全能員工的主動權交給員工，促進每名員工積極進取，成長成才。三是突破了原有運行崗位員工的成長通道，由縱向的技能等級成長通道拓展為橫向的通崗、全能員工成長通道，為員工提升崗位能力、增加個人收入提供了更為廣闊的空間。

三、結語

為有效落實油氣田企業“三控一規范”政策，我公司開創了“三步走、階梯式”培訓模式、建設了通崗和全能員工隊伍、壓縮了用工總量、實現了人力資本升值、改善了員工收入，公司在使員工實現自身價值的同時，實現了內涵式發展。由此可見，帶著枷鎖，不僅能翩翩起舞，而且還能舞出精彩！下一步，我公司將繼續完善該項工作，開拓創新，實現制度化、規范化，實施動態管理，充分發掘員工潛能，降低人工成本，打造精干高效的一流員工隊伍，為建設一流水務企業提供堅實的人才保障和智力支持。■