領導者如何觸發并實現成功的轉型？

領導者們冥思苦想的就是如何變得高效。那么，一個低效的領導者，如何去觸發轉型，并最終成功轉型呢？維系成功轉型的法寶又是什么？

某管理咨詢公司創始人彼得·福達（Peter Fuda）和管理學教授理查德·巴德姆（RichardBadham）通過對7個cEo的多年深度分析，發現了他們的諸多共同點，依此總結出促使領導者成功轉型的幾大法寶，又將這套方法用在了全球四大洲的萬余名經理人身上。而告訴我們答案的便是他們發表在2012年第一期哈佛商業評論中的文章《火焰、雪球、面具、電影——促使領導者成功轉型的四大法寶》《Fire，Snowball，Mask， Movi e：How Leaders Spark And Sustainchange》！

火焰代表的是激發員工或組織變革的力量。是“熾烈的雄心壯志”。傳統的組織變革理論認為，恐懼是組織變革的一個必要的甚至是理想的激勵因素。但是，彼得和理查德的研究卻發現，恐懼雖然可能促使人們邁出行動的第一步，但是雄心卻是一個更為重要的激勵因素。可持續的變革需要一種“熾烈的雄心”火焰。

蒂姆是一家廣告公司的CEO，2004年他竭力使自己的公司扭虧為盈，但利潤仍然下滑，雇員辭職，市場份額被競爭對手搶奪等等，蒂姆在不遺余力地滅火。但他還有另外一種特質：雄心。他希望過一種宏大并真實的生活，三年里，他做到了這一切，他發起了“地球一小時”運動，2011年參加熄燈一小時活動的人已經超過10億。這一活動為他和他的公司贏得了世界最有影響力的廣告獎——鈦金獎！領導者們應該做的，是用對未來的愿景，來解決當前的問題，而卻不是一直去“滅火”，將精力消耗殆盡。

雪球代表著一個可以為變革創造動力的相互問責的良性循環。當領導者在下屬面前真誠地尋求監督，并充分地信任下屬時，這個雪球就開始滾動了。而領導者的謙卑會激勵其他人并使他們大受鼓舞。隨著加入團隊的人越來越多，雪球開始滾動了，而那些導致雪球拖延的人會被拋開，雪球變得越來越緊實，在雪球中心的正是領導者，而且幾乎沒有任何力量可以阻擋它滾動的步伐。

克萊頓是德國一家化妝品公司的總經理，長期以來為公司的文化而頭疼，所以人人都依賴他，所有事情都需要他來拿主意。但是，360度評估讓他了解到這一問題的癥結在于他自己命令式的專制的管理方式。他選擇改變，但卻不是私下的，而是在公司年會上，坦誠地承認自己的缺點，并提出了個人目標和組織目標。通過坦誠的方式，他為其他人設定了一個標準和一個計劃表，大家互相監督，隨著參與人員的增多，團隊績效得到了很大的提高。而在這之后的6年時間里，他們的公司表現一直優于其他規模更大的競爭者。

面具在被領導者的運用中有兩種方式。一是隱藏自己的不足和缺點。做出一副完美無瑕的“偉大領導者”的假象；二是用微妙的方式，在工作中偽裝成有利于自己成功的某一典型人格。而這兩種面具的使用。會損害信任，降低管理的有效性。如果領導者需要實現成功的轉型，則必須要“摘掉面具”。摘掉面具，領導者可以塑造一個更有意義，更加協調一致的身份，，這可以獲得周圍人的信任、強化與周圍人的關系，同樣，也有助于提升公司的業績。

澳大利亞某公司的高管，他在工作場合特意將自己偽裝成智力優越、孤傲的形象，盡管私下他是非常熱情且謙遜的人。這種偽裝人格使得他與別人的距離越來越遠，而當研究者將摘掉面具這一轉型“法寶”介紹給他時，他才恍然大悟。他發現這曾一度有效的偽裝，最終卻害了自己。

電影代表了領導者要積極地去“重播”自己的行為，重新“審視”過往，“剪輯”有效的表現，“導演”一部更符合公司愿景的“影片”。而在實際中呢，更多的領導者是在一直重復他們遭遇的不幸。而高效的領導者，首先需要做的就是在事件發生之后，堅持對其進行評估，可以自我評估，也可以他人評估，進而經過思考、剝離與剪輯，重新反應在工作之中， “導演”出更好的“影片”。

通過這些比喻，作者希望能用它來解釋、激發和促進各種組織中不同層級管理者的領導力轉型。