“產品家”的制度保障

什么是“我眼中的好產品家”？在探討這個話題之前，先請讀者思考以下幾個問題：

第一，男性朋友，你最喜歡的手表品牌是什么？

第二，女性朋友，你最喜歡的化妝品品牌是什么？

第三，小朋友們，你最喜歡的卡通人物是什么？

對于事業有成、尊顯榮耀的男性而言，寶璣（Breguet）、寶珀（Blancpain）、格拉蘇蒂（Glashutte Original）等頂級腕表品牌備受推崇；對于高薪階層、內外兼修的男士而言，歐米茄（OMEGA）或許是最具吸引力的奢華品牌；對于中產階層中的體面人而言，浪琴（Longines）、雷達（Rado）等豪華品牌腕表擁有很高知名度；對于普通愛表人而言，天梭（Tissot）、美度（MIDO）等親民品牌可以成為首選。再或者，你可以選擇Calvin Klein、斯沃琪（Swatch）等時尚腕表品牌。

我對腕表一知半解，卻對瑞士斯沃琪集團（Swatch）很感興趣。除以上之外，斯沃琪集團還擁有十余個手表品牌。不同品牌、不同產品、不同價格、不同銷售渠道、不同消費者群體、不同佩戴選擇……斯沃琪集團的多數手表能夠贏得消費者青睞，它是如何在不同細分市場做到產品差異化和有序的品牌管理？如何做到行業“通吃”？

運用多品牌策略滿足消費者多層次需求的成功案例還有很多。在化妝品行業里，法國歐萊雅集團（L'Oréal）旗下擁有蘭蔻（Lancome）、赫蓮娜（Helena Rubinstein）、碧歐泉（Biotherm）、巴黎歐萊雅（L’Oreal Paris）、美寶蓮（Maybelline）、卡尼爾（Garnier）、羽西和薇姿（Vichy）等眾多涵蓋各類美容美發領域和各層級市場的化妝品品牌。在汽車制造業，德國大眾集團旗下擁有賓利（BENTLEY）、布加迪（Bugatti）、保時捷（PORSCHE）、蘭博基尼（LAMBORGHINI）、奧迪（Audi）、大眾（Volkswagen）、斯柯達（SKODA）、西亞特（SEAT）、斯堪尼亞（SCANIA）等知名汽車品牌。在動漫領域，美國迪士尼公司創建了米老鼠（MickeyMouse）、唐老鴨（DonaldDuck）、高飛（Goofy）、維尼熊（Winnie Pooh）、小鹿斑比（Bambi）、小飛俠（Peter Pan）、辛巴（Simba）、巴斯光年（Buzz Lightyear）、小魚尼莫（Nemo）、閃電麥昆（Lightning McQueen）、機器人瓦力（WALL·E）等上百個卡通形象，有的歷經幾十年仍為觀眾喜愛。

從手表到汽車，從化妝品到卡通人物，以上羅列的眾多知名品牌及其明星產品能否算得上“我眼中的好產品”和“產品家”？在商業日趨流俗的時代，依靠各種手段、不惜成本地在短期內打造一個明星產品并不難，但要想贏得消費者發自內心的喜愛并成功打造一個備受贊賞的商業品牌卻并非一日之功。斯沃琪集團、歐萊雅、大眾汽車和迪士尼創造或持久賦予了眾多知名品牌的生命力，這是一件了不起的事情。這些成就也表明，我們對“產品家”的觀察不應僅僅停留在狹義概念中的某一產品層面，更應關注企業機理及其創造和管理優秀產品的思路和方法等廣義層面。

我對產品家的理解分為了三個層次。我對中國企業的判斷是，優秀的中國企業目前處于第一層次，即懂得借助市場研究、銷售分析等手段了解消費者，用市場營銷的方法取悅消費者則是中國企業的一個強項。因此，中國企業善于創造流星式好產品。

因為缺乏對產業鏈，特別是在全球化時代的全球產業價值鏈的控制能力，中國企業還不具備打造世界級品牌的能力，像彩電、手機等行業一樣，每一次技術革新時都是犧牲品，而之后又能夠快速成為國內市場或全球低端市場的領跑者。未來，對于任何類型的中國企業而言，產業價值鏈的構造方式和掌控能力是其創造卓越產品的重要挑戰。

第三層面的問題看似務虛，其實考驗了整體商業環境的成熟度和文化整合能力。很多中國企業可以借助海外并購的方式收購一個好品牌，但要想管理好它，卻需要在企業文化整合和人力資源管理方面付出巨大的艱辛。因此，梳理人和人的關系是創新力的保障，也是打造卓越“產品家”的保障。

我認為，廣義層面的“產品家”應在建立如下三層關系基礎之上。

企業與消費者：敏銳感知消費者需求與變化

尼古拉斯·哈耶克（Nicolas G·Hayek）在1985年收購瑞士鐘表總公司（ASUAG）和瑞士鐘表工業公司（SSIH）后重組成立了斯沃琪集團。那時，瑞士鐘表業遭受日本電子表的巨大沖擊而陷入絕境，許多具有歷史象征意義的瑞士機械鐘表品牌也因行業變革而淪為平庸。例如，原本是瑞士鐘表工業公司核心品牌的歐米茄險些賣給了日本企業。

哈耶克對市場調查分析后發現，傳統瑞士鐘表業的危機不在于數字手表的沖擊，根源不在于技術進步，而且瑞士鐘表業以往的成功也不是來自于技術，而是來自工藝、品牌、精美的圖案、期望、合作、信任及消費者對瑞士鐘表的領悟，依靠產業鏈上的不同參與者協同作戰，這種模式自瑞士鐘表行業誕生以來基本如此。日本企業改變了傳統瑞士手工作坊合作模式的制表方法，以現代化手段、借助數字技術生產工業化手表，樣式更加豐富，價格更加便宜。

哈耶克強調，斯沃琪集團要在世界鐘表行業立足，就必須能夠充分感知消費者需求及其變化，這比掌握生產技術更為重要。因此，瑞士鐘表業要拋棄“工藝就是一切”、“工藝就是目的”的思想，要以現代的方式生產能夠迎合并持續引導消費者需求的手表。哈耶克將斯沃琪集團收購的眾多腕表品牌劃分為若干消費檔次，利用ETA工廠為多數自有品牌提供廉價且高性能的配件（機芯），同時承擔基礎研發和技術革命的重任。這樣做，實現的規模經濟效應既保證了瑞士手表業的技術優勢，也降低了生產成本和售價。哈耶克注重通過營銷來塑造斯沃琪手表的市場形象，力求使自己的手表品牌成為一種時尚的標志。他強調說，為了使消費者的需求持續下去，斯沃琪必須像流行文化那樣不斷地發展。

哈耶克振興瑞士鐘表的方法不是在某一個品牌或某一款手表上下功夫，他改變了瑞士鐘表業的傳統思維，重構了斯沃琪集團的業務模式，建立了不同手表品牌與消費者之間的新關系，這些做法使斯沃琪集團—而不僅僅是斯沃琪手表—成為行業的領導者和消費潮流的引領者。哈耶克的成功經驗告訴我們，卓越產品的背后是公司運營系統的進步，其首要任務是確立差異化的企業（產品和品牌）與消費者的關系，而企業管理的目標也是通過不斷地創新，在生產與消費、產品與消費者之間建立起持續的聯系。當企業找到并時刻掌握與消費者的溝通秘籍時，它就有可能借助營銷等外化的手段將優秀產品轉變成明星產品，成為一個合格的“產品家”。

企業與產業鏈：系統進步帶動企業和行業進步

斯沃琪集團的案例還說明，卓越品牌或明星產品是一項系統工程，高效的企業管理能力和持續的創新力要比任何專利、知識產權、品牌等都具商業保護力和競爭力。這樣的道理早在100年前被亨利·福特（Henry Ford）更加寬泛和細致地證明過。

福特并不是汽車的發明者，在他介入這個行業時，汽車在美國還是個新玩意，遭到了很多人的抵制。《北美評論》（North American Review）在1906年6月發表了一篇題為《忠告百萬富翁》（An Appeal to Our Millionaires）的文章中譴責道，富豪們喜歡購買那種幾乎能把狹窄的街道或公路完全占據的大型車，然后開著它們逛遍大街小巷，那種危險的速度威脅到途中每一個行人的安全。有車一族的驕橫已經堪比法國大革命時期巴黎貴族統治階級的傲慢。亨利·福特同樣痛恨那些特權感膨脹的駕車者，但他清楚汽車業發展是不可逆轉的潮流，解決問題的辦法不是廢除汽車，而是改變只有富人才能擁有汽車的現狀。

1908年，福特汽車推出T型車，這款“大中型汽車”的吸引力不僅在于它極低的價格，還在于它的耐用性、易操作性和維護簡單。布林克利（Douglas Brinkley）在《福特傳》（Wheel for the World）中評價說，從長遠意義上說，亨利·福特和他的公司不僅僅是制造T型車，還在播撒培育美國中產階級的種子。其行動背后的策略也許是美國歷史上最輝煌的銷售方案：用一種實用的、高質量的、曾被視為奢侈品的產品來創造無處不在的需求。

在提供廉價T型車激發需求的同時，福特汽車公司首創的流水線生產方式則大大提升了供給能力。從誕生到此后十幾年時間里，T型車沒有太多的革新，但生產T型車的流水線卻在不斷地革新，其生產方法從未停止變化。布林克利評價說：“當生產開始。執行官們也開始尋找通過進一步機械化來節省時間、資金和人力的方式。這是一種通過永不停止的改進來促進公司發展的思想，而從本質上說，這一管理上的不變信條就是人們所說的福特主義，一種將在此后15年內席卷工業化世界而且至今仍被尊為商業規范的理念。”

福特主義的基本思想是，產品本身可能會也可能不會進步，但產品背后的系統必須進步，而且必須不斷地進步。在產業分工和強調整合式創新的年代，系統進步意味著產業價值鏈的整體進步，行業中領導型企業的系統進步必須能夠帶領整個產業價值鏈的系統進步，否則“領先”的概念將大打折扣。例如在電子商務行業中，如果物流環節拖沓低效，將會大大降低用戶體驗，這樣即使電商平臺技術如何領先也無法在競爭中展現出明顯的優勢。如同T型車那樣，系統進步會有助于提升企業的供給能力，由于它往往產生于企業內部流程之間或企業與企業之間（企業與供應商），通常不易被察覺，也更加不易被競爭對手模仿與超越。未來，隨著企業信息化水平的提升，卓越“產品家”的第二層次競爭力將集中表現在企業與企業之間的無縫對接能力，這既包括運營管理信息，也包括消費者需求信息的整合以創造出無比強悍的供給能力。

人與人：卓越的人才管理創造卓越“產品家”

卓越“產品家”有一個共同特征，與閃光燈下的明星產品相比，企業的持續進步與不斷創新更為重要。這不僅涉及企業內部的經營管理問題，也包括企業之于社會的價值。這樣的思考引導我們從更深層次的角度去思考“產品家”的內涵和外延—企業的創造力和創新力究竟來自哪里？

《財富》雜志在題為《大企業：人類最偉大的創新》的文章中指出，過去幾十年間，人類意義最重大的創新不是給我們的生活帶來了方方面面變化的新產品。有一項創新不太容易被人們記起，而正是因為有了它，我們才創造了大部分產品奇跡，這就是現代的大公司。大企業懂得如何調動和配置資源，如何組織和利用人的聰明才智，在面對各種商業與社會環境時能夠隨機應變，并能應付在全球范圍生產、銷售商品和提供服務方面的前所未有的復雜挑戰。任何稱得上是業界翹楚的大公司之所以能取得很大的成就，很大程度上是因為它們對公司人力與資源的管理達到了高超的水準。

Google公司并不是搜索技術的始創者，也不是競價排名和網絡廣告業務的發明者。Google能夠在互聯網行業取得如今的成就，除了擁有出色的技術創新能力之外，Google備受稱贊的一面在于其對人力資源價值的重新定義。Google式辦公環境、廣泛受眾的激勵機制、鼓勵內部創新等舉措被許多知識創新型公司借鑒使用。在經歷了一段蟄伏之后，“谷歌實驗室”再次引起了市場的濃厚興趣，這背后其實是Google對重視人力資源管理的又一個成就體現。

卓越“產品家”的第三層次競爭力體現在對人和人的定義層面。在共識價值觀面前，人才的創新力會得到充分激發。一個極具創新意識的人才團隊有助于挖掘市場中潛藏的各類需求，也能夠積極主動地創新方法整合外部資源以創造卓越供給，這樣的企業因此充滿競爭力和持續創新力。相反，不注重價值認同和人才管理的企業往往缺乏持續創新力，難以成就卓越“產品家”。