九大行業(yè)并購重組應堅持價值創(chuàng)造為核心

1984年是改革開放以后中國企業(yè)的并購重組元年。從起步開始，到2012年并購交易規(guī)模屢創(chuàng)新高，中國企業(yè)并購重組經(jīng)歷了兩個具有里程碑意義的發(fā)展階段：首先，在1984年～1997年，引入資本化運作的企業(yè)并購重組成為中國建立市場經(jīng)濟的標志之一。隨后，2000年以來，中國企業(yè)并購重組的基本出發(fā)點發(fā)生了改變，植根于企業(yè)自身增長與業(yè)務(wù)發(fā)展要求，而非體制轉(zhuǎn)型要求。

第一階段的重要特點是企業(yè)“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，其基本出發(fā)點在于調(diào)整計劃經(jīng)濟遺留的資源分配問題。在第二階段中，跨境并購交易的活躍是一大特點，根據(jù)埃森哲分析，1995年～2000年間，中國企業(yè)涉及的跨境并購案交易額占比為24%，而這一數(shù)值在2004年～2007年間飛升至70%；同時，以國內(nèi)企業(yè)為并購目標的交易數(shù)量占比從85.9%下降至46.8%。跨境并購活躍，集中體現(xiàn)了中國企業(yè)獲取新增長動力的要求。

與此同時，政府在企業(yè)并購中的角色從“主導”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸笇А保彩切码A段的一大轉(zhuǎn)變。2008年埃森哲調(diào)研顯示，三分之二的受訪者認為“獲取新市場”和“實現(xiàn)價值鏈升級”是驅(qū)動中國企業(yè)參與跨境并購的重要原因，而相應僅有4%受訪者選擇了“政府主導”。

早期“拉郎配“是中國企業(yè)并購的一種常見方式，政府或是穿針引線、或是打包銷售，通過并購實現(xiàn)資源重組是政府工作的任務(wù)和目標，而不是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的手段和方式。2001年，當“走出去”被正式確認為一項國家級發(fā)展戰(zhàn)略，政府卻沒有包辦企業(yè)發(fā)展策略：政府提出了發(fā)展戰(zhàn)略和指導原則、通過政策指引與激勵引導企業(yè)發(fā)展，但是不會告訴某個企業(yè)“你要走到哪里去”，或是強調(diào)“你要和誰走到一起”。從主導到指導，中國政府不再是企業(yè)并購重組中的參與主導力量。

2013年12部委力推九大產(chǎn)業(yè)重組，同樣強調(diào)充分發(fā)揮市場的基礎(chǔ)性作用，明確指出要遵循經(jīng)濟規(guī)律和市場準則，由企業(yè)通過平等協(xié)商、自愿自主地開展兼并重組。這一意見為本次產(chǎn)業(yè)資源重組提供了市場化的環(huán)境與制度保障。

但是政策搭臺，企業(yè)唱戲。企業(yè)能否通過并購重組實良性發(fā)展，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)層面的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化，還取決于企業(yè)自身經(jīng)營管理能力。歸根到底，并購重組只是企業(yè)發(fā)展的一種方式和手段，而非企業(yè)發(fā)展的最終目的。如果為了并購而并購、為了重組而重組，反而會對企業(yè)長期發(fā)展與股東價值造成損害。

因此，企業(yè)并購需要堅持以價值創(chuàng)造為核心，立足于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略與運營的要求，制定從戰(zhàn)略到整合的全周期計劃。

首先，并購重組應該是企業(yè)主動的訴求，切忌被動地響應來自各方的重組邀請，缺少預先的戰(zhàn)略性布局。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整勢在必行，但是企業(yè)身處其中也猶如“霧里看花”。產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢是什么？競爭格局將如何變化？我們是否需要主動尋求整合？又能獲得怎樣的發(fā)展機會？在大環(huán)境的變化中，企業(yè)要主動思考和策劃兼并與重組的問題。

其次，并購重組切忌“貪便宜”，以量化的價值估值為依據(jù)，才能實現(xiàn)雙贏。價格無疑是任何交易中最重要的考慮因素，企業(yè)并購也不例外。但是如何計算合理的交易價格，卻不是一個簡單的交易估值問題。一方面要充分考慮協(xié)同效應的價值；另外，千萬不要忽略并購后整合的成本支出。最佳方法是在交易啟動之前，就開始籌劃整合的問題，并評估潛在風險與成本的支出。