大學(xué)內(nèi)部管理改革的漸進(jìn)策略與適宜邏輯

摘 要： T大學(xué)是S省的一所省屬重點(diǎn)綜合性大學(xué)，該校在近年開(kāi)展了以調(diào)整校院兩級(jí)管理方式為核心的改革，其主要目的是給予院系更大的自主性以調(diào)動(dòng)院系的積極性。這次改革將兩級(jí)管理的改革與崗位聘任結(jié)合在一起，改革的主要內(nèi)容都涉及師資問(wèn)題，如院系教師合適的數(shù)量，教師工作量核算以及教師職稱(chēng)晉升標(biāo)準(zhǔn)等。案例描述了這次改革的背景、改革的相關(guān)內(nèi)容，重點(diǎn)探討了管理改革過(guò)程中圍繞著大學(xué)中學(xué)校與院系、教學(xué)與科研、學(xué)術(shù)與行政之間的關(guān)系展開(kāi)的博弈過(guò)程及相關(guān)方的權(quán)力地位的變化情況。

關(guān)鍵詞： 省屬重點(diǎn)綜合大學(xué)；兩級(jí)管理改革；博弈；漸進(jìn)變革

中圖分類(lèi)號(hào)： G647 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-8381（2013）02-0053-10

一、 案例大學(xué)的基本情況

T大學(xué)是S省的一所省屬重點(diǎn)綜合性大學(xué)，開(kāi)辦于1984年。這所大學(xué)的開(kāi)辦背景是該大學(xué)所在城市在1984年被國(guó)務(wù)院列為沿海14個(gè)開(kāi)放城市之一，迎來(lái)了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)?shù)馗咝?shù)量少，每年出現(xiàn)許多高分考生落榜的現(xiàn)象，政府也因此備受群眾的批評(píng)，承擔(dān)著很大壓力。在成為開(kāi)放城市后，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到大批高層次人才的引進(jìn)與培養(yǎng)對(duì)城市未來(lái)的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)騰飛有著重要意義，決定用本市力量建設(shè)一所為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)人才的綜合性大學(xué)，以打破困擾發(fā)展的人才瓶頸。這一設(shè)想得到了時(shí)任黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的贊許和支持。中央政府核撥了專(zhuān)項(xiàng)扶持資金，選派國(guó)內(nèi)教育界宿耆擔(dān)任名譽(yù)校長(zhǎng)以協(xié)調(diào)各方力量，引導(dǎo)學(xué)校發(fā)展方向，并指示教育部組織兩所國(guó)內(nèi)一流大學(xué)進(jìn)行對(duì)口支援。這兩所大學(xué)派出從校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到系和部門(mén)管理骨干約30多人前往該校承擔(dān)管理與教學(xué)任務(wù)，并承擔(dān)為該大學(xué)培養(yǎng)100多名碩士研究生以充實(shí)教師隊(duì)伍的援建任務(wù)。該大學(xué)所在省也將其列為省屬重點(diǎn)大學(xué)予以扶持發(fā)展。這些舉措都使得這所新建大學(xué)從一開(kāi)始就建立在相對(duì)較高的起點(diǎn)上，并在此后幾年實(shí)現(xiàn)了較快發(fā)展。1995年，該校在同期建立的大學(xué)中以較好成績(jī)通過(guò)國(guó)家教委新建大學(xué)本科教學(xué)合格評(píng)估，1998年取得碩士學(xué)位授予權(quán)，并在其后3次碩士點(diǎn)增列評(píng)審中獲得總數(shù)53個(gè)碩士學(xué)位授權(quán)點(diǎn)，成為當(dāng)時(shí)全國(guó)未有博士點(diǎn)的碩士授權(quán)單位碩士點(diǎn)最多的大學(xué)。案例大學(xué)還抓住1999年國(guó)家大學(xué)擴(kuò)招和高等教育大眾化的時(shí)機(jī)，利用銀行貸款等多渠道籌措建設(shè)資金，從2001年到2004年的4年時(shí)間里，基本完成近30萬(wàn)平方米的預(yù)留新校區(qū)基本建設(shè)任務(wù)，為學(xué)校進(jìn)一步發(fā)展拓展了必要空間。到2004年，案例大學(xué)有教職工1 500多人，其中專(zhuān)任教師近1 000人；16個(gè)教學(xué)院（系）共計(jì)本專(zhuān)科和研究生22 000多人，本科專(zhuān)業(yè)45個(gè)。

2004年，案例大學(xué)迎來(lái)建校二十周年和教育部組織的本科教學(xué)質(zhì)量評(píng)估檢查，經(jīng)過(guò)全校上下的精心準(zhǔn)備和多方努力，該大學(xué)在本科教學(xué)質(zhì)量評(píng)估中獲得“優(yōu)秀”。但在評(píng)估專(zhuān)家組評(píng)估意見(jiàn)反饋會(huì)上，專(zhuān)家組也對(duì)案例大學(xué)的學(xué)術(shù)與行政管理提出了尖銳批評(píng)，認(rèn)為該大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏對(duì)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的前瞻性研究和規(guī)劃，行政中層和院系缺乏有效的行政執(zhí)行力，學(xué)校管理工作的許多方面處于混亂無(wú)序狀態(tài)。案例大學(xué)認(rèn)真研究評(píng)估專(zhuān)家組提出的問(wèn)題，反思前些年學(xué)校在辦學(xué)和發(fā)展過(guò)程中的成敗得失，結(jié)合本科教學(xué)評(píng)估結(jié)束后的整改工作，準(zhǔn)備利用將于2006年結(jié)束的第一輪校內(nèi)崗位聘任的契機(jī)，開(kāi)始第二輪校內(nèi)聘任和校、院（系）兩級(jí)管理體制的改革。

T大學(xué)2006年的改革經(jīng)歷了學(xué)習(xí)和移植外部成熟經(jīng)驗(yàn)、結(jié)合自己實(shí)際情況制定操作文件、中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗、全校推行第二輪聘任和兩級(jí)管理體制改革等幾個(gè)階段，從2005年3月開(kāi)始到2006年10月結(jié)束，歷時(shí)一年半時(shí)間，基本將改革的內(nèi)容按預(yù)定目標(biāo)和操作文件定出的辦法整體落實(shí)到位，兌現(xiàn)了新一輪聘任上崗后的校內(nèi)崗位津貼，初步實(shí)現(xiàn)了以人事管理、財(cái)務(wù)運(yùn)行、教學(xué)組織為主的新的校、院（系）兩級(jí)管理體制的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這一輪改革雖然已經(jīng)結(jié)束并已經(jīng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，總體上沒(méi)有發(fā)生大的波折，學(xué)校的正常工作從表面上看仍如以前一樣平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，但改革醞釀和推進(jìn)過(guò)程并不那么順利，運(yùn)行后也出現(xiàn)了許多在改革方案設(shè)計(jì)時(shí)曾經(jīng)預(yù)料和不曾預(yù)料到的問(wèn)題和矛盾，至今仍然困擾著改革決策者和執(zhí)行者，教師隊(duì)伍中依然有反對(duì)和不滿(mǎn)的聲音，作為大學(xué)主要職能之一的教學(xué)工作并未出現(xiàn)原先所期望的局面，甚至在某種程度上還存在著滑坡的可能，學(xué)科建設(shè)和科學(xué)研究較以往有了新的進(jìn)展但速度與質(zhì)量不如預(yù)料的那樣可觀。成敗得失，見(jiàn)仁見(jiàn)智，莫衷一是。但如果能對(duì)不同外部環(huán)境與內(nèi)部條件約束下的大學(xué)組織革新創(chuàng)造活動(dòng)的鮮活實(shí)例進(jìn)行分析，或許會(huì)促進(jìn)對(duì)大學(xué)組織本質(zhì)認(rèn)識(shí)的深化，在閃亮登場(chǎng)、令人炫目的新的高等教育管理時(shí)尚面前保持必要的警惕［1］1。這是開(kāi)展此案例研究的出發(fā)點(diǎn)和目的所在。

二、 兩級(jí)管理改革的動(dòng)因與改革內(nèi)容

1. 推動(dòng)管理改革的動(dòng)因。教育部本科教學(xué)質(zhì)量評(píng)估專(zhuān)家組的批評(píng)意見(jiàn)揭示了案例大學(xué)真實(shí)存在的問(wèn)題。同時(shí)，案例大學(xué)還存在著其他一些問(wèn)題，如：學(xué)校土地與建筑規(guī)模擴(kuò)張主要依靠舉債方式，銀行債務(wù)高達(dá)5億元，僅年償還利息一項(xiàng)就達(dá)3 000多萬(wàn)元；學(xué)校財(cái)力緊張，制約了在學(xué)科建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)等發(fā)展大局方面的投入；研究生教育和科學(xué)研究水平與本省競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)，是學(xué)校爭(zhēng)取博士授權(quán)單位的主要障礙。

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與中層干部經(jīng)過(guò)研討后認(rèn)為：解決學(xué)校發(fā)展中的主要矛盾和問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)下一步提升辦學(xué)層次和學(xué)科建設(shè)水平、爭(zhēng)創(chuàng)博士授權(quán)單位、促進(jìn)向教學(xué)研究型大學(xué)轉(zhuǎn)型的奮斗目標(biāo)，最根本的是要通過(guò)改革管理體制與運(yùn)行機(jī)制調(diào)動(dòng)各方面的積極性。2005年上半年，按照評(píng)估專(zhuān)家組的指點(diǎn)，學(xué)校派出校領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門(mén)負(fù)責(zé)人前往國(guó)內(nèi)3所綜合性大學(xué)考察取經(jīng)。經(jīng)過(guò)比較分析，一致認(rèn)為南方某發(fā)達(dá)省份的Z大學(xué)實(shí)行的校院（系）兩級(jí)管理模式可能是解決目前管理中層執(zhí)行不力的一個(gè)突破口。校常委會(huì)聽(tīng)取了考察報(bào)告、討論了下一步改革路徑選擇后，再派將承擔(dān)這次改革組織任務(wù)的兩名校領(lǐng)導(dǎo)和校辦、人事、科研、教務(wù)、研究生等主要職能處室負(fù)責(zé)人二度赴Z大學(xué)深入學(xué)習(xí)?？疾旖M深入Z大學(xué)機(jī)關(guān)、院系，詳細(xì)咨詢(xún)了兩級(jí)管理的有利條件、不利因素、重點(diǎn)、難點(diǎn)、具體操作辦法，深受鼓舞，認(rèn)為這個(gè)模式適合本校實(shí)際，表示要給常委會(huì)鼓勁，推動(dòng)本校的管理改革。

2. 校院兩級(jí)管理改革的內(nèi)容與目標(biāo)。決定采用Z大學(xué)模式推進(jìn)兩級(jí)管理體制改革后，T大學(xué)職能部門(mén)緊鑼密鼓地投入校情調(diào)研和文件政策制定中。為了引起全校上下對(duì)這項(xiàng)改革的認(rèn)同與行動(dòng)，學(xué)校還專(zhuān)門(mén)請(qǐng)Z大學(xué)當(dāng)年主持策劃與推動(dòng)這項(xiàng)改革的一名副校長(zhǎng)來(lái)校做專(zhuān)題報(bào)告，作為思想動(dòng)員和輿論鼓動(dòng)。2006年上半年，學(xué)校進(jìn)行全校中層干部競(jìng)聘上崗，完成了改革的組織準(zhǔn)備環(huán)節(jié)。2006年8月，案例學(xué)校在多次征求意見(jiàn)和討論修改后，出臺(tái)校字［2006］148、149、150三個(gè)主導(dǎo)文件，就全校實(shí)行崗位聘任與津貼制度、校級(jí)管理的4個(gè)層次人員聘任條件和辦法做出具體規(guī)定，并安排操作層面的實(shí)施細(xì)則。同時(shí)出臺(tái)的還有學(xué)校財(cái)務(wù)分級(jí)管理辦法、教務(wù)分級(jí)管理流程等文件。這些文件確定的主要改革內(nèi)容為：（1） 人員分級(jí)聘任管理。在學(xué)校編制指標(biāo)約束下，按照崗位需要、承擔(dān)任務(wù)和學(xué)術(shù)水平等條件將全校教師和管理人員分為9個(gè)等級(jí)，其中6—9級(jí)由學(xué)校聘任管理、16級(jí)由院（系）和部門(mén)聘任管理，明確了不同崗位級(jí)別的任務(wù)要求、工作目標(biāo)、津貼待遇和考核辦法，區(qū)分了校、院兩級(jí)在人員聘任和隊(duì)伍建設(shè)上的不同權(quán)力與責(zé)任。（2） 財(cái)務(wù)除工資和保障學(xué)校正常運(yùn)轉(zhuǎn)的水、電、暖基本開(kāi)支外，其他教學(xué)、學(xué)生、行政辦公等業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)按一定比例切塊交由院（系）自行掌握使用，增大院（系）在經(jīng)費(fèi)使用上的自主權(quán)和能動(dòng)性。（3） 教學(xué)上加大院（系）在日常教學(xué)管理、課程設(shè)置安排、學(xué)生實(shí)習(xí)實(shí)踐等方面的責(zé)任。這次改革將原來(lái)由學(xué)校一級(jí)負(fù)擔(dān)的管理任務(wù)劃分給校、院（系）兩級(jí)，界定了學(xué)校與院（系）的人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)，旨在通過(guò)放權(quán)，調(diào)動(dòng)起學(xué)校和院（系）兩級(jí)辦學(xué)積極性，尤其是居于學(xué)校核心技術(shù)層面上的院系的辦學(xué)積極性，增強(qiáng)其責(zé)任感和從全局考慮問(wèn)題的意識(shí)，整合各方資源，形成辦學(xué)合力，推動(dòng)學(xué)校發(fā)展進(jìn)步。

改革核心的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)院（系）辦學(xué)積極性的充分調(diào)動(dòng)，這至少基于兩個(gè)理由。一是通過(guò)1999年以來(lái)的連年擴(kuò)招，學(xué)校規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到20 000多名學(xué)生，劃分為16個(gè)教學(xué)單位，管理幅度增大，鞭長(zhǎng)莫及，給校一級(jí)管理帶來(lái)許多困難和問(wèn)題，需要適當(dāng)縮減管理幅度，提高辦事效率和管理質(zhì)量；二是學(xué)校管理層已清楚地看到在一級(jí)管理模式下，盡管學(xué)校人事、財(cái)政壓力空前加大，院（系）看起來(lái)并未感受到，尤其是財(cái)政壓力。盡管教職工都知道學(xué)校財(cái)力緊張，但普遍認(rèn)為那是學(xué)校的事，與己無(wú)關(guān)，并不在怎樣節(jié)流、開(kāi)源和合理支出結(jié)構(gòu)上考慮問(wèn)題。當(dāng)然，學(xué)校也沒(méi)有把相應(yīng)的支配權(quán)力下放給院（系）。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)這次改革把學(xué)校層面承擔(dān)的壓力合理、部分地傳導(dǎo)到院（系），讓院（系）也感受到壓力并自覺(jué)回應(yīng)，做出自己層面應(yīng)有的積極反應(yīng)，從而形成校、院（系）應(yīng)對(duì)壓力、開(kāi)辟生路兩個(gè)積極性。T大學(xué)黨委書(shū)記在一次動(dòng)員會(huì)議上說(shuō)：“這次二級(jí)管理改革，就是要把原來(lái)我們9個(gè)人（注：學(xué)校9名黨委常委）的積極性，變?yōu)槲覀?個(gè)再加16個(gè)院系領(lǐng)導(dǎo)的積極性，最后形成全校教職工的積極性。千金重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)。”T校黨委書(shū)記在動(dòng)員會(huì)議上的講話，2005年。

3. 改革的初步成效。2006年的兩級(jí)管理與崗位聘任改革施行至今已六年，其間也作了部分微調(diào)。從改革過(guò)程和反映出的結(jié)果看，學(xué)校當(dāng)初設(shè)定的改革目標(biāo)基本得到實(shí)現(xiàn)，院（系）確實(shí)在是否進(jìn)人、進(jìn)什么樣的人、進(jìn)來(lái)的人干什么、希望通過(guò)進(jìn)來(lái)的人實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)、需要承擔(dān)什么成本、成本收益是否合算等方面認(rèn)真算起賬來(lái)。院（系）有了可以自主支配的經(jīng)費(fèi)，教職工也開(kāi)始瞪大眼睛，關(guān)注經(jīng)費(fèi)的流向和花法，在一定程度上使經(jīng)費(fèi)的使用更趨合理和透明。多數(shù)院（系）都把年度預(yù)算計(jì)劃交由院（系）“雙代會(huì)”討論為配合兩級(jí)管理改革，學(xué)校在院（系）成立二級(jí)“雙代會(huì)”以監(jiān)督學(xué)院運(yùn)行。，實(shí)行財(cái)務(wù)公開(kāi)。教職工在財(cái)務(wù)管理上較過(guò)去有了相對(duì)多的發(fā)言與監(jiān)督權(quán)。教師尤其是學(xué)歷較高的年輕老師投入科學(xué)研究的積極性得到進(jìn)一步發(fā)揮，在爭(zhēng)取省和國(guó)家級(jí)科研項(xiàng)目、發(fā)表高水平論文與參加學(xué)術(shù)活動(dòng)、參與省與國(guó)家教育、人事部門(mén)的學(xué)術(shù)人才選拔與榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)角逐等方面都有了令人鼓舞的表現(xiàn)。成立僅10年的藥學(xué)院，還參加了服務(wù)國(guó)家特殊需要博士人才培養(yǎng)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)。

三、 制度變革中的利益博弈與組織選擇

從根本上講，組織內(nèi)部的變革是權(quán)力與利益重新劃分的一個(gè)政治過(guò)程，只不過(guò)采用了不同的技術(shù)路線，呈現(xiàn)出一些與以往不同的東西而可能或易于為人接受而已。在案例大學(xué)進(jìn)行的這次以?xún)杉?jí)管理改革為核心的第二輪聘任當(dāng)中，從醞釀初期到文件出臺(tái)，從評(píng)審確認(rèn)崗位級(jí)別到政策措施落實(shí)到位，其間充滿(mǎn)各種矛盾與權(quán)力間的博弈，有的方面暫時(shí)取得了自己想要的成果，有些方面則因失去某些東西轉(zhuǎn)而尋求他途；成敗得失并不是一下子可以分辨得清楚的，有的影響可能長(zhǎng)時(shí)間過(guò)后才能顯現(xiàn)。在這次以二級(jí)管理和崗位聘任為核心的改革中，主要的爭(zhēng)論和博弈過(guò)程是圍繞著學(xué)校與院（系）的關(guān)系、教學(xué)與科研的關(guān)系、學(xué)術(shù)與行政的關(guān)系這三條主線展開(kāi)的。

1. 校、院（系）利益：如何計(jì)算？編制是中國(guó)大學(xué)一項(xiàng)長(zhǎng)期未能建立和完善的人事制度類(lèi)型。原主管這項(xiàng)工作的人事部（現(xiàn)在稱(chēng)中央編辦，列黨中央序列管理）與主管教育工作的教育部對(duì)大學(xué)編制有各自不同的理解與認(rèn)識(shí)。有大學(xué)的使命任務(wù)究竟需要什么樣的人力數(shù)量與層次結(jié)構(gòu)來(lái)保障，不僅是個(gè)行政管理領(lǐng)域里的問(wèn)題，可能更是一個(gè)學(xué)術(shù)視野中的觀照對(duì)象，見(jiàn)仁見(jiàn)智，難有定論，因而最高行政部門(mén)長(zhǎng)期拿不出通行的方案就是完全可以理解的事情了。而且即便是最終拿出一個(gè)方案，對(duì)方案的解釋在執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)多種版本。

雖然如此，在各大學(xué)具體的編制實(shí)踐中，還是有各自能夠自圓其說(shuō)、自行其是的辦法的。案例大學(xué)師資科原來(lái)設(shè)在教務(wù)處案例大學(xué)所在省過(guò)去大都如此設(shè)置，現(xiàn)在基本都設(shè)在人事處。，該校計(jì)算教師編制的公式是：每年實(shí)際發(fā)生的課時(shí)數(shù)÷300課時(shí)/人年=教師編制人數(shù)。這個(gè)算法有一定道理，它最大限度地從學(xué)校工作的主要形式——上課出發(fā)去考慮應(yīng)有的教師數(shù)量，符合學(xué)校編制的特點(diǎn)與實(shí)際，但也有其弊端。課時(shí)數(shù)是一個(gè)可以人為控制的變量，可以通過(guò)上課時(shí)數(shù)的增減從而放大或縮小，進(jìn)而影響教師編制這一變量。有的院（系）教師人數(shù)并不多，課程總量卻不小，又沒(méi)有引進(jìn)教師的迫切要求。這是為什么呢？后來(lái)，校長(zhǎng)從2005年的全校課時(shí)費(fèi)發(fā)放數(shù)額中發(fā)現(xiàn)，按他以往掌握的數(shù)字，全校每年的課時(shí)費(fèi)總數(shù)不到500萬(wàn)元，其中還包括了超工作量部分。然而2005年猛增到700多萬(wàn)元。課時(shí)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有發(fā)生變化，由學(xué)校全額承擔(dān)的發(fā)放方式?jīng)]有變化，這個(gè)增加的數(shù)額是從哪里來(lái)的呢？經(jīng)過(guò)對(duì)編制數(shù)額、課程量的統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)其中一部分是部分院系將原來(lái)相同課程的大班化為小班，從而增加了課時(shí)數(shù)；通過(guò)學(xué)校按每300個(gè)課時(shí)確定一個(gè)教師的編制標(biāo)準(zhǔn)，將增加的課時(shí)數(shù)轉(zhuǎn)換成缺編的教師數(shù)額；又通過(guò)每缺編1人增加4 000元缺編費(fèi)的辦法，獲得了相當(dāng)一批缺編費(fèi)用以供院系自己支配。

相關(guān)的職能部門(mén)曾做過(guò)簡(jiǎn)單計(jì)算：2005年全校實(shí)際發(fā)生課時(shí)費(fèi)744.88萬(wàn)元，按4 000元/年人發(fā)給編制補(bǔ)助，倒推出該校教師編制是7 448 800/4 000=1 862人，而2006年包括院系行政人員在內(nèi)只有1 164人（按17∶1的生師比和現(xiàn)有在校生人數(shù)計(jì)算，該校教師滿(mǎn)編也只有1 425人）。也就是說(shuō)，按照原來(lái)的辦法，該校每年要吃掉近700（1 862-1 164=698）人的缺編費(fèi)近280萬(wàn)元，這恰好是校長(zhǎng)認(rèn)為不該多出的部分。通過(guò)分析，職能部門(mén)認(rèn)為：長(zhǎng)期下去，可能造成院系行為一定程度上的扭曲和不良影響：一是不進(jìn)教師，借以保持和不斷提高現(xiàn)有教師通過(guò)課時(shí)費(fèi)獲得的收益。即使進(jìn)教師，也可以通過(guò)課時(shí)安排的調(diào)整保持收入不減。二是相當(dāng)一部分教師由于在教學(xué)上獲得的收益比較大，失去在科研上努力的動(dòng)力，確有教師滿(mǎn)足于上課掙課時(shí)費(fèi)而不愿在科研上花力氣。三是長(zhǎng)期缺編，教師負(fù)擔(dān)重，很難在提高教學(xué)質(zhì)量上再下工夫，難免不造成教學(xué)質(zhì)量的下滑。四是可能對(duì)建設(shè)高質(zhì)量的課程體系，保證培養(yǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成負(fù)面影響。如有的文科院系（理工科可能也有）高水平的老師少，核心重要課程開(kāi)不出來(lái)，會(huì)開(kāi)出一些難度較小、沒(méi)有太大價(jià)值的課程湊夠?qū)W生的學(xué)分課程。學(xué)生并未因這些課程受益。

顯然，編制算法是需要在這次崗位聘任中加以改革的一個(gè)方面。職能部門(mén)在校長(zhǎng)支持下，采用兩個(gè)辦法設(shè)法消除院系的這種機(jī)會(huì)主義行為。一是改變編制辦法，即先按教育部在本科教學(xué)評(píng)估指標(biāo)體系中確定的生師比確定全校教學(xué)人員總數(shù)，再通過(guò)全校教師總數(shù)與某教學(xué)院系學(xué)生在全校學(xué)生總數(shù)中所占比例之積算出此院系教師編制數(shù)，輔以向外系開(kāi)課和外系給本系開(kāi)課學(xué)分?jǐn)?shù)對(duì)教師數(shù)量增減的影響加以微調(diào)，即可算出該院系最后編制教師數(shù)。這個(gè)算法避免了課程增減對(duì)教師編制的非正常影響。二是取消原來(lái)的課時(shí)津貼及其他各種津貼，代之以單一的崗位津貼。這項(xiàng)改革的出發(fā)點(diǎn)是：大學(xué)教師是集大學(xué)教學(xué)、科研和服務(wù)社會(huì)三大使命于一身的角色，新的崗位聘任及津貼制度設(shè)計(jì)要求每個(gè)崗位級(jí)別的教師都得承擔(dān)教學(xué)、科研、服務(wù)以及其他各種工作任務(wù)，而不僅僅是搞教學(xué)。前一項(xiàng)改革編制的辦法雖然也遇到院系阻力，但畢竟從科學(xué)合理上勝過(guò)原有辦法一籌，加上校長(zhǎng)力挺，堅(jiān)持了下來(lái)。但后一項(xiàng)就沒(méi)有那么容易了。至少在教師心理感受上，課時(shí)津貼是作為教師最合理應(yīng)得收入來(lái)源中最重要的組成部分，拿掉這部分津貼超出了教師的心理承受能力。這個(gè)政策尚未正式出臺(tái)，院系就表示強(qiáng)烈不滿(mǎn)，職能部門(mén)和校長(zhǎng)都感到了來(lái)自院系領(lǐng)導(dǎo)和教師的壓力。有的老師甚至以威脅的口吻找到校長(zhǎng)說(shuō)：“下個(gè)學(xué)期的課我不上了！”T大校長(zhǎng)訪談，2006年。

考慮到崗位確定中有相當(dāng)一部分教師因科研業(yè)績(jī)表現(xiàn)的原因而只能申報(bào)較低級(jí)別的崗位，津貼有不同幅度的下降，對(duì)這部分教師造成了一定的心理沖擊，在經(jīng)過(guò)磋商和討價(jià)還價(jià)后，校方?jīng)Q定改換名稱(chēng)，將課時(shí)津貼改名為教學(xué)補(bǔ)貼，并按不同職稱(chēng)級(jí)別確定不同的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額加總計(jì)算，連同5級(jí)以下崗位津貼一并交院系捆綁使用，其目的是弱化長(zhǎng)期形成的課時(shí)津貼與課時(shí)量緊密掛鉤的意識(shí)，把教師獲得自己收入的注意力從單一教學(xué)轉(zhuǎn)移到提高自己教學(xué)科研和服務(wù)社會(huì)綜合能力和實(shí)踐活動(dòng)上來(lái)，從而為提升院系科研和學(xué)科建設(shè)能力提供必要保證。

該校在編制辦法和教學(xué)津貼發(fā)放問(wèn)題上最終形成的局面，是各方力量妥協(xié)造成的結(jié)果。職能部門(mén)和校長(zhǎng)從學(xué)校發(fā)展考慮，改變了編制和津貼發(fā)放辦法，代表了學(xué)校的整體利益，試圖通過(guò)這一辦法，扭轉(zhuǎn)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里在地方教學(xué)型大學(xué)部分教師形成的主要通過(guò)教學(xué)獲得職稱(chēng)地位報(bào)酬的思維定勢(shì)和利益分配模式，推動(dòng)教師自我提升進(jìn)而實(shí)現(xiàn)學(xué)校轉(zhuǎn)型。院（系）和老師并非完全不明白這個(gè)道理，但是在學(xué)校整體長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與院（系）集團(tuán)利益和個(gè)人眼前利益發(fā)生較大沖突時(shí)，感情和理智的天平自然而然地偏向院（系）集團(tuán)和個(gè)人一邊。在這種情形下，即使為學(xué)校全局利益考慮的人群，也不能不考慮堅(jiān)持己見(jiàn)是否會(huì)給學(xué)校整體的穩(wěn)定及個(gè)人生存發(fā)展帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定和個(gè)人利益的考量又自然排在了前面。正是在這兩方堅(jiān)持與妥協(xié)的對(duì)弈中，該校完成了一項(xiàng)艱難的改革。

2. 教學(xué)與科研：誰(shuí)為重？在中國(guó)大學(xué)里，教學(xué)與科研始終是一對(duì)難以完全處理好的矛盾，案例大學(xué)也不例外，經(jīng)常會(huì)遇到教學(xué)科研孰重孰輕的爭(zhēng)論，尤其是在遇到利益分配問(wèn)題時(shí)。G校長(zhǎng)從上任之初就宣傳他關(guān)于大學(xué)教師在處理教學(xué)科研關(guān)系上的理念，“各單位不要再爭(zhēng)論教學(xué)和科研的關(guān)系了。一個(gè)教師教學(xué)不行，科研不行，這個(gè)教師就不合格，爭(zhēng)也不用爭(zhēng)。盡管我們學(xué)校沒(méi)有達(dá)到教學(xué)科研兩個(gè)中心的水平，但教師特別是教授，就是要搞科研，如果做不到就不要當(dāng)教授、副教授。請(qǐng)大家高度重視這個(gè)問(wèn)題，大學(xué)教授沒(méi)有科研任務(wù)就不稱(chēng)職?？蒲懈愕煤媒虒W(xué)不行也不要當(dāng)教授，當(dāng)研究員去”案例大學(xué)G校長(zhǎng)在1999年11月24日全校中層干部會(huì)上的講話。。2000年，學(xué)校出臺(tái)教師崗位聘任與發(fā)放教學(xué)津貼政策，對(duì)以教學(xué)為主和以科研為主的教師分別做出不同的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)安排，引起不同反響。G校長(zhǎng)再次做出符合他直率風(fēng)格的回答：“我們搞聘任是不是只重科研不重教學(xué)呢？不是。這次是聘教師，是以教學(xué)為主的。我校長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)教學(xué)科研有爭(zhēng)議，一些同志一直認(rèn)為學(xué)校注重科研而不重視教學(xué)。我說(shuō)這個(gè)問(wèn)題就不要再爭(zhēng)了，大學(xué)教師不搞科研行嗎？教師不上講臺(tái)行嗎？教學(xué)教授也不是不搞科研，至少你應(yīng)該搞教學(xué)改革研究吧？連教改也不搞，不好考察。大學(xué)教授至少在教學(xué)上有研究成果。譬如這次聘任，有的教師承擔(dān)省教委教改項(xiàng)目，我們是按省級(jí)科研項(xiàng)目對(duì)待的，就是與專(zhuān)搞科研的有所區(qū)別。當(dāng)然，以科研為主的教師也應(yīng)當(dāng)有教學(xué)任務(wù)，可以適當(dāng)降低教學(xué)工作量要求。因此可以說(shuō)，至少在指導(dǎo)思想上我們對(duì)教學(xué)、科研沒(méi)有偏向哪一方，不需要再討論這個(gè)問(wèn)題?！卑咐髮W(xué)G校長(zhǎng)在2000年3月14日全校中層干部會(huì)上的講話。

應(yīng)該說(shuō)，在案例大學(xué)，校長(zhǎng)關(guān)于教學(xué)科研相互關(guān)系的理念是一以貫之的。但是，理念是一回事，實(shí)踐又是一回事，到2006年第二輪聘任時(shí)，院系領(lǐng)導(dǎo)和教師針對(duì)這次聘任改革的主體文件中教學(xué)條件文字太少、不好把握而科研條件所占份額較大且數(shù)據(jù)十分嚴(yán)格提出意見(jiàn)。在這個(gè)文件里，選拔進(jìn)入學(xué)校聘任的崗位人選的條件對(duì)教學(xué)只有一句話，“完成基本教學(xué)工作量，教學(xué)效果良好”案例大學(xué)［2006］149號(hào)文件。。文件下發(fā)僅一周后，院系普遍反映科研和教學(xué)的一些標(biāo)準(zhǔn)有彈性不好把握，希望學(xué)校對(duì)教學(xué)工作的數(shù)量有個(gè)明確的說(shuō)法。但由于各院（系）學(xué)科專(zhuān)業(yè)和課程體系的差異，實(shí)際上又很難有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)校改革領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)慎重研究，又下發(fā)了一個(gè)關(guān)于［2006］149號(hào)文的《補(bǔ)充說(shuō)明》作為回答：“基本教學(xué)工作量”的把握為：原則上為本科生講授一門(mén)課，完成一定的課堂教學(xué)，具體課時(shí)數(shù)由各院系自行掌握。

在后來(lái)實(shí)際確定學(xué)校校級(jí)崗位的會(huì)議上，聘任委員會(huì)（委員以院系領(lǐng)導(dǎo)為主）又進(jìn)一步把教學(xué)工作量的指標(biāo)具體解釋為：“完整地上一門(mén)本科生課程，課時(shí)不低于每年36學(xué)時(shí)”。這與前幾年要求教師年工作量不低于240小時(shí)相比，已下降到一個(gè)微乎其微的程度。而科研不僅有數(shù)量極大的條文，而且這些條文都包含了可以量化的指標(biāo)，提出了對(duì)不同級(jí)別崗位的科研項(xiàng)目、經(jīng)費(fèi)、發(fā)表論文數(shù)量與刊物級(jí)別、獲得獎(jiǎng)勵(lì)的層次與等級(jí)的具體規(guī)定，以及對(duì)不同級(jí)別間的某些條件可以替換的說(shuō)明。

為什么會(huì)在改革文件中出現(xiàn)教學(xué)與科研條件這樣大的反差呢？是兩個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在這件事情上的態(tài)度與努力不同嗎？也有這個(gè)問(wèn)題。在2006年上半年制定文件過(guò)程中，教務(wù)處處長(zhǎng)并未提供多少需要在文件中體現(xiàn)的對(duì)于教學(xué)要求的意見(jiàn)，而在修改文件最緊張的暑期，他離開(kāi)學(xué)校去外地。相反，科研處處長(zhǎng)則在一次次與人事部門(mén)的討論磋商后反復(fù)修改文件，變動(dòng)數(shù)據(jù)。這表明兩位處長(zhǎng)敬業(yè)精神不一樣嗎？恐怕也不宜簡(jiǎn)單做出這樣主觀的判斷。教務(wù)處處長(zhǎng)在一次被責(zé)問(wèn)為什么不替老師在教學(xué)問(wèn)題上說(shuō)話，在操作文件里對(duì)教學(xué)問(wèn)題有更加明確的規(guī)定時(shí)回答：“誰(shuí)把教學(xué)放到了應(yīng)有的地位加以重視了？原先年教學(xué)工作量240學(xué)時(shí)的指標(biāo)在各種評(píng)審中一減再減，直到現(xiàn)在崗位聘任減得不到40個(gè)小時(shí)，我們還能說(shuō)什么？說(shuō)又有什么用？”T大學(xué)教務(wù)處處長(zhǎng)訪談，2006年。 一時(shí)讓大家無(wú)言以對(duì)。

教務(wù)處處長(zhǎng)所說(shuō)也正是當(dāng)今大學(xué)的無(wú)奈。從外部講，政府管理高等學(xué)校，不論是評(píng)職稱(chēng)、評(píng)諸如有突出貢獻(xiàn)的中青年專(zhuān)家，還是批學(xué)位點(diǎn)、設(shè)重點(diǎn)學(xué)科、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、文科研究基地，填報(bào)材料的表格中幾乎都是科研指標(biāo)?？蒲袔壮膳袛喔咝＾k學(xué)層次、衡量老師水平高低的唯一指標(biāo)。與外界聯(lián)系較多的科研處、研究生處等職能部門(mén)相當(dāng)多的精力放在了為政府機(jī)關(guān)提供數(shù)字報(bào)表和各種評(píng)審表格上，沒(méi)有這些數(shù)字支撐就無(wú)法得到經(jīng)費(fèi)、項(xiàng)目、獎(jiǎng)勵(lì)和其他各種能夠支持高校發(fā)展和提高高校知名度的必要資源。這些單一的對(duì)于數(shù)字要求的管理壓力通過(guò)職能部門(mén)傳導(dǎo)到院（系）和老師身上，院（系）和老師按照政府導(dǎo)向努力申請(qǐng)項(xiàng)目發(fā)表論文做出回應(yīng)，兩者間互動(dòng)的結(jié)果進(jìn)一步加劇了通過(guò)科研成果提高學(xué)校地位認(rèn)定教師水平的導(dǎo)向作用。

從大學(xué)內(nèi)部講，教學(xué)是教師每天都必須面對(duì)的基本任務(wù)，對(duì)于許多老師來(lái)說(shuō)教學(xué)就是他的生活和生存方式。但教學(xué)又是一個(gè)復(fù)雜的無(wú)法量化、難于判斷的學(xué)術(shù)活動(dòng)，不要說(shuō)外界人士，就是非同一學(xué)科的同行也輕易不能做出水平判斷。北京大學(xué)前副校長(zhǎng)王義遒教授曾在筆者請(qǐng)教怎樣評(píng)價(jià)老師教學(xué)水平的問(wèn)題時(shí)，就舉過(guò)一個(gè)他所知道的例子說(shuō)明對(duì)教師教學(xué)水平評(píng)價(jià)的困難。他回憶說(shuō)，1993年北大1963屆化學(xué)系校友畢業(yè)30年聚會(huì)時(shí)，同學(xué)們談及大學(xué)時(shí)哪位老師的教學(xué)水平高，大家公認(rèn)的是我國(guó)中國(guó)科學(xué)院學(xué)部委員、頂尖科學(xué)家黃子卿教授。他當(dāng)時(shí)講《物理化學(xué)》，講課基本聽(tīng)不懂，但他的講義寫(xiě)得非常好，大家在課堂上沒(méi)有聽(tīng)懂，課外集體研讀討論講義，一個(gè)概念一個(gè)概念地去摳，獲得了與其他課程不同的收益，從而留下對(duì)這位老師水平的深刻印象。他因此認(rèn)為：很難用一個(gè)表面上看得見(jiàn)的、易于為常人理解的、整齊劃一的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)教師教學(xué)水平的高低。

表面上的科研評(píng)價(jià)容易（當(dāng)然實(shí)際并非如此）和教學(xué)評(píng)價(jià)困難，政府和社會(huì)對(duì)科研評(píng)價(jià)的追求與重視，造成了大學(xué)科研和教學(xué)間地位的差異和不同類(lèi)型間教師關(guān)系的緊張，在一定程度上成了區(qū)分不同部門(mén)在大學(xué)內(nèi)部重要程度、權(quán)力大小的一個(gè)尺度，因而也形成了這些部門(mén)間的微妙與復(fù)雜關(guān)系。在案例大學(xué)第二輪聘任文件中出現(xiàn)的教學(xué)與科研條件規(guī)定上的差異，在具體崗位聘任中對(duì)于科研條件的關(guān)注就不足為奇了，它只不過(guò)是大學(xué)在外部力量影響大學(xué)內(nèi)部決策時(shí)的一個(gè)無(wú)法絕對(duì)抗拒的反應(yīng)。

3. 學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力：哪個(gè)為主？學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的問(wèn)題在學(xué)校的改革過(guò)程中，特別是在人員聘任的過(guò)程中也不斷地出現(xiàn)，特別突出地體現(xiàn)在校職能部門(mén)與院校之間的關(guān)系上［2］。在該校聘任委員會(huì)審定院（系）上報(bào)的校級(jí)崗位材料過(guò)程中，發(fā)生了幾件特別值得注意和加以研究的故事。

一是某學(xué)院在提交到學(xué)校的聘任6級(jí)以上人員的學(xué)術(shù)業(yè)績(jī)材料中，院系認(rèn)定的兩種核心刊物游移不定，導(dǎo)致委員們無(wú)法確定他們究竟應(yīng)該在兩名相關(guān)人選中做出何種抉擇，一時(shí)評(píng)審陷入僵局難以進(jìn)行。職能部門(mén)要求該學(xué)院以原先所報(bào)核心刊物目錄為準(zhǔn)，確定一種所選刊物，否則不能受理審核。該院院長(zhǎng)情緒沖動(dòng)地從座位上站起質(zhì)問(wèn)：“ＸＸ，你到底懂不懂？”這迫使職能部門(mén)和審核會(huì)議做出讓步，讓兩種刊物都成為可以進(jìn)入審核認(rèn)定的核心期刊，從而使他們想得到的兩名校級(jí)崗位申請(qǐng)人員都如愿以?xún)斖ㄟ^(guò)聘任審核。

該院長(zhǎng)并非不知道只能報(bào)一種核心刊物的規(guī)則，也不是做不出對(duì)哪一位老師的學(xué)術(shù)水平高下的相對(duì)準(zhǔn)確判斷，因?yàn)樵豪锏膶徍送扑]工作也是按照程序進(jìn)行的以專(zhuān)家為主體的學(xué)術(shù)行為，形成的向?qū)W校推薦的結(jié)果主要是由學(xué)術(shù)權(quán)力達(dá)成的。但他也明白，學(xué)術(shù)權(quán)力在一個(gè)由學(xué)術(shù)人員與行政人員共同合作的場(chǎng)合發(fā)揮作用時(shí)，并不是總是處于劣勢(shì)地位的，如果運(yùn)用得當(dāng)或輔之以某種他人無(wú)法挑戰(zhàn)的并非學(xué)術(shù)賦予的資格，學(xué)術(shù)權(quán)力也會(huì)常常居于上風(fēng)。當(dāng)學(xué)術(shù)權(quán)力到達(dá)這種境界之時(shí)，或許就很難證明學(xué)術(shù)權(quán)力的純粹了。在一定意義上講，與其說(shuō)是學(xué)術(shù)權(quán)力，毋寧說(shuō)是行政權(quán)力或者是其他什么別的東西的作用。此時(shí)掌握行政權(quán)力的人，或礙于面子，或出于對(duì)學(xué)術(shù)權(quán)力掌握者的尊重，或想避免在他看來(lái)并不一定必要的沖突，最終，往往附和、妥協(xié)或放棄。在此種情形中，就很難說(shuō)哪種權(quán)力更能在一個(gè)規(guī)范的組織活動(dòng)中發(fā)揮合理作用。而這種事例在這次對(duì)聘用校級(jí)崗位審核的過(guò)程中并不是唯一的。這實(shí)際上已經(jīng)偏離既定的學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和期望，未達(dá)到把最合適的人放到最需要的崗位上的目的，進(jìn)入到一個(gè)政治博弈程序中，并以破壞既定規(guī)則為代價(jià)換取了某個(gè)團(tuán)體利益的獲得。

二是一個(gè)相反的例子。在對(duì)某基礎(chǔ)學(xué)科某教授的崗位核定評(píng)審中，其學(xué)術(shù)論文在SCI收錄中的影響因子之和差0.2達(dá)到8級(jí)崗位的要求，按照規(guī)定不應(yīng)進(jìn)入本人申請(qǐng)的8級(jí)崗位。該教授本人在回避評(píng)審過(guò)程結(jié)束后回到會(huì)場(chǎng)聽(tīng)到這個(gè)消息，拂袖而去，表示不滿(mǎn)。下午該院另一名委員參加會(huì)議，詳細(xì)介紹了該教授的學(xué)術(shù)情況，提出了院里班子集體的看法，大家重新討論，認(rèn)為此人為國(guó)內(nèi)一所重點(diǎn)大學(xué)所聘博士生導(dǎo)師，心無(wú)旁騖，潛心治學(xué)，學(xué)術(shù)水平在本學(xué)科內(nèi)頗有影響，不應(yīng)機(jī)械地卡條件將其降檔聘用，重新確定仍維持本人申請(qǐng)8級(jí)崗位的要求。大家認(rèn)為，并非因?yàn)樗救瞬粷M(mǎn)聘任委員會(huì)就做出妥協(xié)，而是因?yàn)樗軌驌?dān)當(dāng)起8級(jí)崗位的任務(wù)，把本學(xué)科的建設(shè)水平提高到學(xué)校期望達(dá)到的水平，雖然按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)他并未完全滿(mǎn)足要求，但這不妨礙對(duì)他的真實(shí)學(xué)術(shù)水平和能力的認(rèn)定，學(xué)校的學(xué)科建設(shè)需要像他這樣的人。后來(lái)的事實(shí)也證明，聘任委員會(huì)的成員們不囿于文件條文，正確地行使了學(xué)術(shù)權(quán)力，做出了明智選擇。該教授以其在學(xué)術(shù)上的貢獻(xiàn)入選案例學(xué)校所在省2008年政府特殊津貼享受者名單，學(xué)校因此也留住了一名真正做學(xué)問(wèn)的教師?，F(xiàn)在他所帶領(lǐng)的學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都有一次討論會(huì)，成員大都是近幾年新加入的博士，每人都報(bào)告自己閱讀文獻(xiàn)把握前沿動(dòng)態(tài)的情況和新近的想法與成果，營(yíng)造了濃郁的學(xué)術(shù)追求氛圍，并確實(shí)使年輕學(xué)術(shù)骨干在其治學(xué)精神的影響下很快成長(zhǎng)起來(lái)。

職能部門(mén)負(fù)責(zé)人也在確定上面所提這名教授的崗位審核中發(fā)言提到，按照這次崗位聘任設(shè)定的目標(biāo)，是要從我校學(xué)科建設(shè)的需要出發(fā)，設(shè)定相應(yīng)的不同級(jí)別的崗位，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)和要達(dá)到的學(xué)科建設(shè)、科學(xué)研究和教育教學(xué)等系列目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上確定其應(yīng)該享受的待遇標(biāo)準(zhǔn)。按照校領(lǐng)導(dǎo)的說(shuō)法，“不是在人群中劃等級(jí)，而是按條件選人上崗位完成任務(wù)”。但在實(shí)際操作中確實(shí)造成了不管需要什么樣的人能夠完成什么樣的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，而把注意力全都轉(zhuǎn)移到只拿標(biāo)準(zhǔn)條件去劃分被審核對(duì)象的等級(jí)了，背離了我們的初衷。評(píng)審委員會(huì)的審核工作應(yīng)當(dāng)正本清源，回到它本應(yīng)有的意義上去。

這個(gè)發(fā)言引起了多數(shù)委員的共鳴，在以后某些個(gè)案的審核中，對(duì)于學(xué)術(shù)水平判斷和崗位需要符合這個(gè)主要目標(biāo)關(guān)注的更多了。在另一個(gè)學(xué)科組，對(duì)一名從外校引進(jìn)主持一個(gè)新建藝術(shù)類(lèi)專(zhuān)業(yè)的負(fù)責(zé)人8級(jí)崗位的審核，就沒(méi)有特別在意其在本校考核期限內(nèi)的文章數(shù)量和級(jí)別，而是從他在外校的既往成果及其影響，以及對(duì)新建專(zhuān)業(yè)的引領(lǐng)和貢獻(xiàn)出發(fā)，給予了實(shí)事求是的判斷和評(píng)價(jià)。

以上兩個(gè)例子說(shuō)明這樣一種情況，在大學(xué)里，學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力并非完全對(duì)立或涇渭分明。學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力有時(shí)會(huì)膠著在一起，相互進(jìn)入對(duì)方的領(lǐng)地，難分彼此。正確的學(xué)術(shù)權(quán)力的運(yùn)用也并非只掌握在學(xué)術(shù)人員一方，有時(shí)可能行政權(quán)力掌握者在判斷學(xué)術(shù)問(wèn)題時(shí)會(huì)更超脫一些，更少非學(xué)術(shù)利益的考量；相反，學(xué)術(shù)人員一旦掌握了學(xué)術(shù)權(quán)力，也不免在使用中摻雜非學(xué)術(shù)的成分，從而控制學(xué)術(shù)權(quán)力的運(yùn)行方向并使之發(fā)生偏離，造成一些意想不到的非學(xué)術(shù)的結(jié)果。尤其是現(xiàn)在許多學(xué)術(shù)人員承擔(dān)“雙肩挑”角色，更多地掌握了行政權(quán)力。因此，對(duì)學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力之爭(zhēng)，需要放在具體的組織場(chǎng)景中去做具體分析，也需要對(duì)掌握兩種權(quán)力的個(gè)體有一個(gè)全面的把握，任何簡(jiǎn)單化的做法，都可能引起誤判。更需要思考和積極行動(dòng)的是推動(dòng)二者間的良性互動(dòng)，需要從影響大學(xué)生存的外部環(huán)境與大學(xué)組織的本質(zhì)特征結(jié)合的角度去采取可能采取的行動(dòng)，而不是相互排斥，制造對(duì)立和矛盾。

這一過(guò)程和所發(fā)生的故事也引起聘任委員會(huì)成員和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)們的注意，促使他們思考一些問(wèn)題：采用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)衡量學(xué)術(shù)水平，是否就能真正做出準(zhǔn)確科學(xué)的判斷？不采用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)去衡量，還有其他辦法嗎？如何避免定性評(píng)價(jià)中的人情因素？如何防止那些“會(huì)哭的孩子”在規(guī)避數(shù)量限制的情況下通過(guò)個(gè)人非規(guī)范的努力達(dá)到“多吃奶”的目的？學(xué)術(shù)水平是“評(píng)”出來(lái)的嗎？誰(shuí)有資格和權(quán)力去評(píng)？但是，并沒(méi)有統(tǒng)一的和公開(kāi)的對(duì)這些問(wèn)題的回答，也不可能有這個(gè)結(jié)果。沒(méi)有人愿意冒與現(xiàn)行規(guī)則沖突的風(fēng)險(xiǎn)去提出不同的意見(jiàn)，也沒(méi)有人能用個(gè)人的力量承擔(dān)可能產(chǎn)生的后果。在這次崗位聘任改革后兩年的學(xué)校工作研討會(huì)上，都有人勇敢地公開(kāi)提出數(shù)字化管理泛濫、嚴(yán)格的數(shù)量考核將摧殘真正的學(xué)術(shù)研究的問(wèn)題，但學(xué)校和職能部門(mén)層面從來(lái)也未予以正面回應(yīng)。

三是規(guī)則制訂本質(zhì)即是一種游戲，參與其中的人難免不將各自不同的觀念與利益加入規(guī)則之中；在具體執(zhí)行過(guò)程中，千差萬(wàn)別的“活”的現(xiàn)實(shí)情況，也難以找到可以一一對(duì)應(yīng)的“死”的有限規(guī)則，這就給處在不同位置的人提供了“游戲”其間的機(jī)會(huì)。例一，在科研標(biāo)準(zhǔn)條件上，某一級(jí)別的崗位上的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，允許在發(fā)表論文和課題經(jīng)費(fèi)數(shù)量間互換和替代，而在其他級(jí)別上就沒(méi)有這一安排。這曾被相當(dāng)一部分院長(zhǎng)和評(píng)審委員直斥為是為某處長(zhǎng)及其學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)和親近人員“量身定制”的，掌握了游戲規(guī)則制訂的人，相對(duì)處于利益博弈的優(yōu)勢(shì)地位，可以相對(duì)比較輕松地在規(guī)則中間“嵌入”自己的利益。對(duì)此，常人或者不易覺(jué)察，或者即使洞察秋毫也無(wú)改變之力；居于有能力改變地位的人，或未能細(xì)究其妙，或也揣著明白裝糊涂。例二，在規(guī)則執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)一些明顯問(wèn)題的處理，也會(huì)因人而異?；蛞蝾I(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，或因關(guān)乎某些利益相關(guān)者，“投鼠忌器”，有些當(dāng)一票否決的情況，也在分管領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行部門(mén)和院系間“踢皮球”，最后由領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)導(dǎo)，職能部門(mén)領(lǐng)會(huì)并做出對(duì)規(guī)則新的合理解釋?zhuān)伴_(kāi)閘放水”，不了了之。非在其中之人并不明了，或雖知一二，久而久之也失去深究的沖動(dòng)。例三，一些學(xué)院在執(zhí)行相關(guān)科研條件時(shí)，有的科研條件好、崗位級(jí)別可以定得高的教授，或主動(dòng)或被動(dòng)地將自己的經(jīng)費(fèi)數(shù)額切分給一些并未加入或雖加入但并未承擔(dān)其科研項(xiàng)目任務(wù)的教師，使其能夠獲得單憑自己條件所無(wú)法獲得的高一級(jí)崗位聘任。這顯然是一種作弊行為，但如果仔細(xì)查證，一是時(shí)間不夠；二是學(xué)院暗地支持，未必能得到真實(shí)的結(jié)果；三是利益切出者與獲得者或也有“投桃報(bào)李”之默契；四是職能部門(mén)扮演得罪人的角色，缺乏動(dòng)力，因此只能聽(tīng)之任之。還有許多情況，甚至是較之其他單位和個(gè)人掌握更多信息的職能部門(mén)，也無(wú)法完全弄清某些嚴(yán)格規(guī)則在適用于某些人身上所發(fā)生的改變，到底來(lái)自哪種力量，哪個(gè)方向。

2006年的改革已過(guò)去多年了，現(xiàn)今應(yīng)當(dāng)如何評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)的決策者們推動(dòng)的這項(xiàng)改革和它所取得的并不完全令人滿(mǎn)意的結(jié)果，肯定還是否定？很難一概而論。就當(dāng)時(shí)的情況看，至少學(xué)校兩位黨委行政主要負(fù)責(zé)人的內(nèi)心是充滿(mǎn)了矛盾、猶豫和沖突的。當(dāng)時(shí)的情況是，校長(zhǎng)已接近退休年齡，書(shū)記也僅比他晚兩年離開(kāi)工作崗位。從個(gè)人而言，他們對(duì)于學(xué)校存在的問(wèn)題十分清楚，也希望借本科教學(xué)評(píng)估的東風(fēng)趁熱打鐵，對(duì)本科教學(xué)評(píng)估組的殷切希望有一個(gè)正面的回應(yīng)，對(duì)躍躍欲試的下屬們的熱情給予積極的支持，在退下來(lái)之前將一個(gè)充滿(mǎn)活力的學(xué)校交給后來(lái)人。但這樣做也面臨著無(wú)法預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)一出現(xiàn)什么閃失，可能不僅會(huì)給學(xué)校整體工作造成損失，也難保自己的“晚節(jié)”。而且書(shū)記在聽(tīng)取第二次考察歸來(lái)的包括幾名處長(zhǎng)參加的匯報(bào)會(huì)上就不無(wú)預(yù)防未知結(jié)果的口吻說(shuō)，“這回不是要你們干，而是你們要干的呦”對(duì)T大學(xué)書(shū)記的訪談，2005年。 。當(dāng)然，作為在高校工作多年的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)中國(guó)政治環(huán)境變化的洞察和對(duì)大學(xué)理念的秉持，也使他們?cè)诟母锱c穩(wěn)定、進(jìn)取與守成、激情與理智間保持著適當(dāng)?shù)钠胶狻@種平衡可能是最重要的選擇——仍在其間起著決定性的作用。正是在這樣的矛盾沖突與理性抉擇之中，他們帶領(lǐng)學(xué)校踏上這條機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的改革之路。這也就不難理解在這項(xiàng)改革過(guò)程中某些改革不能徹底進(jìn)行或在改革進(jìn)程中做出某種讓步和變化（恢復(fù)發(fā)放課時(shí)津貼，改名為教學(xué)補(bǔ)貼；只發(fā)放崗位津貼而不出臺(tái)《崗位津貼發(fā)放辦法》的正式文件，以避免引起爭(zhēng)議或給將要由省政府統(tǒng)一推進(jìn)的績(jī)效工資造成障礙，影響下一步的改革）。

三、 總結(jié)與討論

以上對(duì)案例大學(xué)進(jìn)行新一輪聘任和兩級(jí)管理改革體制改革做了一個(gè)簡(jiǎn)要的過(guò)程描述，也講述了在改革操作過(guò)程中發(fā)生的故事。將這個(gè)案例放在組織社會(huì)學(xué)的理論脈絡(luò)中，可以有如下的發(fā)現(xiàn)：

1. 組織是環(huán)境的產(chǎn)物，它的生存與發(fā)展受到外部環(huán)境的影響與制約，但它也有自己的生存邏輯，在回應(yīng)環(huán)境要求時(shí)也在同時(shí)建構(gòu)著環(huán)境。從案例大學(xué)的情況可以看到，本科教學(xué)評(píng)估傳達(dá)了社會(huì)期待，要求大學(xué)對(duì)此做出自己的應(yīng)答。但作為制度化的組織，案例大學(xué)在環(huán)境壓力的作用下，在做出了必要的改革選擇后，仍舊保留了自己的“儀式與慣例”［1］155。它像模像樣地進(jìn)行了一次在內(nèi)外看來(lái)都是有變革意義的改革，但依然在教師傳統(tǒng)觀念與利益訴求的壓力下，變相地保留了沿用多年的課時(shí)費(fèi)等作為教師這個(gè)專(zhuān)業(yè)團(tuán)體的待遇；它企圖一勞永逸地消除在科研、教學(xué)和服務(wù)社會(huì)諸種職能間的鴻溝，用三者合而為一的要求去綜合規(guī)范教師行為與評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，但多數(shù)教師個(gè)體間客觀存在的差異，在當(dāng)時(shí)、在今日甚至是很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期內(nèi)都難以改變和彌合。不論政府與社會(huì)對(duì)大學(xué)有怎樣的期待與要求，大學(xué)總還是大體沿著自己既有的軌跡前行。

2. 學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力在大學(xué)組織中是一對(duì)永恒的矛盾統(tǒng)一體，它們彼此對(duì)立又相伴而生，此消彼長(zhǎng)或彼消此長(zhǎng)，保持著大學(xué)核心價(jià)值理念、運(yùn)作模式與外部環(huán)境控制要求間的平衡與張力，維護(hù)著大學(xué)內(nèi)部的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)和利益關(guān)系?？此茖W(xué)術(shù)權(quán)力作用的領(lǐng)域，可能發(fā)生扭曲從而損害學(xué)術(shù)力量的聲譽(yù)，行政干預(yù)的力量并非沒(méi)有道理；行政權(quán)力邊界被適當(dāng)?shù)娜肭?，則加入了某種和諧的元素維護(hù)了它起作用的合法性，為其正常運(yùn)行鋪平了道路。在中國(guó)特定的制度環(huán)境中，維護(hù)這兩種甚至可能還要多的權(quán)力間的均衡狀態(tài)，是有序推進(jìn)大學(xué)改革與發(fā)展的要訣之一。

3. 大學(xué)組織的任何改革都是一個(gè)政治過(guò)程，牽涉利益的分配，充滿(mǎn)權(quán)力的角逐，理想化的色彩會(huì)在這里褪色，公式化的程序和規(guī)則可能會(huì)遭遇太極推手式的抵制與消解。在妥協(xié)的過(guò)程中漸進(jìn)地推動(dòng)或許是相對(duì)較好的選擇。

參考文獻(xiàn)

［1］ 波恩鮑姆.高等教育的管理時(shí)尚［M］.毛亞慶，等，譯.北京：北京師范大學(xué)出版社，2008.

［2］ 李 輝，蔡林慧.關(guān)于社會(huì)主義管理模式嬗變的邏輯解析［J］.江蘇大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2012（5）：6874.

（責(zé)任編輯 東 彥）

Strategies for the Progressive Reform of University＇s Internal Management and Its Proper Logic： Taking the Case of T University＇s Two-level Management Reform in Recent Years

YAO Xin-xi

（Graduate school of Education， Peking University， Beijing 100875， China）

Abstract： T University， a key provincial comprehensive one， conducted reform of the management at both the school and the college level in recent years， with a view to giving more autonomy to its colleges and departments so as to mobilize their initiative. This round of two-level management reform， combined with post appointment， was concerned with the number of teachers， calculation of teacher＇s workload and their professional promotion. The present paper gives an account of the background and the content of the reform and mainly studies the game between the school and its colleges and departments， between teaching and research as well as between scholarship and administration， and the changes of their power in the process.

Key words： key provincial comprehensive university； two-level management reform； game； progressive reform