集團公司財務(wù)控制模式的運用分析

當(dāng)下集團公司的組織結(jié)構(gòu)特點是法人層次多，業(yè)務(wù)多元化。集團公司的主要優(yōu)勢是戰(zhàn)略協(xié)同。但目前國內(nèi)的集團企業(yè)在財務(wù)管理上面臨四個主要的問題：一是集團財務(wù)監(jiān)管力度和實效性不足；二是資金管理松散；三是預(yù)算管理困難；四是集團企業(yè)中存在大量的財務(wù)信息不對稱情況。由于上述問題的存在，使得財務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同困難重重。而解決上述問題的唯一出路，就是加強對集團公司的財務(wù)管控。那么如何能根據(jù)集團公司的實際，圍繞總體戰(zhàn)略目標(biāo)，確立一種適合自身發(fā)展的財務(wù)控制模式，顯得尤為重要。

一、集團實施財務(wù)控制的具體目標(biāo)

集團財務(wù)管控的具體目標(biāo)有：保證會計數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動集團資源的整合優(yōu)化和高效利用等等。集團財務(wù)控制的最終目標(biāo)是實現(xiàn)資本保值增值和集團公司價值的最大化。

二、集團財務(wù)控制的三種模式

1.集權(quán)型財務(wù)控制模式

集權(quán)型財務(wù)控制模式是集團總部對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。財務(wù)控制決策權(quán)主要集中于集團公司，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重大事項都由集團公司統(tǒng)一管理。

集權(quán)型模式的優(yōu)點在于：集團統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)控制權(quán)限高度集中，抑制了子公司的靈活性，同時可能會影響經(jīng)營的效率。

2.分權(quán)型財務(wù)控制模式

分權(quán)型財務(wù)控制模式是指子公司擁有充分的財務(wù)控制決策權(quán)，而集團公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利等方面均有充分的決策權(quán)。

分權(quán)型模式的優(yōu)點在于：子公司提高了決策效率，減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：集團難以統(tǒng)一指揮，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；集團不便于進行統(tǒng)一的資金調(diào)配，集團政策有可能無法貫徹落實。

3.“集分結(jié)合型”財務(wù)控制模式

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)控制模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團公司財務(wù)調(diào)控職能，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

三、如何做到恰當(dāng)集權(quán)和分權(quán)

1.首先舉幾個“不恰當(dāng)分權(quán)”的例子

集團權(quán)力過分集中的例子：比如在集團財務(wù)管理制度統(tǒng)一并可以嚴(yán)格執(zhí)行情況下，“一刀切”地對所有子公司下派財務(wù)經(jīng)理，由下派財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)指導(dǎo)子公司的財務(wù)管理工作，造成了財務(wù)管理的重復(fù)設(shè)置崗位；比如在集團各公司資金管控良好情況下，實施完全預(yù)算控制和收支分離制度，即，收款全部上繳集團，支出需要向集團申請報批，直接影響了子公司對外經(jīng)營的效率；再比如在有經(jīng)營預(yù)算控制的前提下，子公司的每個新項目的拓展都需要上報總部層層審批，合同簽訂都需要集團財務(wù)審核等等重復(fù)性控制設(shè)置。

集團權(quán)利過于分散的例子：比如集團在異地設(shè)立公司，公司財務(wù)長期監(jiān)控不到位，容易造成零星收入不入賬，隨意處置固定資產(chǎn)等現(xiàn)象；比如子公司隨意對外提供擔(dān)保，產(chǎn)生隱性負(fù)債情況；再比如子公司賬面資金私存理財，理財收益不入賬等等現(xiàn)象。

2.財務(wù)控制模式選擇時需要考慮的因素

首先要考慮集團公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。比如在企業(yè)集團初始創(chuàng)建階段，實施擴張戰(zhàn)略階段，集團公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復(fù)雜。這時企業(yè)集團要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務(wù)管理權(quán)限。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權(quán)利必須從嚴(yán)把握，而對資金運營方面的權(quán)利可以適當(dāng)下放。

其次考慮集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)及集團公司與子公司的緊密程度及子公司的重要程度。比如對核心層企業(yè)，采用直接委派經(jīng)理層，對其經(jīng)營和財務(wù)進行全面直接的控制；對半緊密層的成員企業(yè)，可以通過委派股權(quán)代表進入成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務(wù)監(jiān)控。

還要考慮成本與效益的原則，一項措施固然有效，如果其實施的成本投入遠遠高于其所規(guī)避的風(fēng)險，那么這樣的控制措施盡管非常有效也是需要權(quán)衡實用的。

另外，企業(yè)文化也是影響財務(wù)控制模式選擇的重要因素。企業(yè)文化是集團建立和完善財務(wù)控制的重要基礎(chǔ)，企業(yè)文化建設(shè)可以為財務(wù)控制有效性提供有力保證。

四、集團財務(wù)控制模式的綜合分析

企業(yè)集團無論選擇何種財務(wù)管理模式，都能夠最大限度地發(fā)揮集團公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，都能夠保證集團中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡，這是管控的最核心的部分。

合理而有效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式，特別是當(dāng)今市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)競爭加劇，市場環(huán)境瞬息萬變，集團公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。財務(wù)管控模式的效果要定期進行集團自我評估，有條件的集團可以聘請專業(yè)機構(gòu)進行第三方評估，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的問題，或無效控制的情況，不要等到財務(wù)控制到了無法執(zhí)行下去的時候再去調(diào)整。沒有一家集團自始至終只采取一種管理模式，我們應(yīng)該冷靜思考，全面分析，在選擇管理模式時，因地制宜，因時制宜，結(jié)合企業(yè)集團所處的發(fā)展階段及面臨的各種環(huán)境變化，及時調(diào)整財務(wù)管理模式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。