知識型員工滿意度提升策略探析

摘要：作為知識的承載者——知識型員工的尋找、擁有、培養、保持和發展已成為知識經濟時代企業人力資源管理的重心。因此，研究知識型員工的滿意度問題具有重要的理論和現實意義。本文闡述了知識型員工滿意度的相關概念，從知識型員工自身和企業管理的角度出發，分析影響其滿意度的原因，以及提升知識型員工滿意度的策略。

關鍵詞：知識型員工；滿意度；提升策略

一、知識型員工滿意度的相關概念

企業的競爭，本質就是人才的競爭。企業界有這樣一種說法：得人才者得市場。它說明人才在現代企業中所起到的重要作用，對于擁有知識型人才的企業這種影響更加顯著。隨著知識經濟時代的到來，知識逐漸成為形成企業競爭優勢的決定因素，知識資本和人力資本成為企業創造價值的競爭優勢源泉。企業間的競爭，知識的創造、利用和增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實現。彼得·德魯克（1956）知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。從這個概念出發，當前企業中的經理人、管理者、專業技術人員等都屬于知識型員工。他還認為：知識型員工是指一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面本身又具備較強的學習知識和創新知識能力的人。努阿拉·貝克把知識工作者定義為：“專業人士、高層管理者、技術人員、工程師和科研人員，也就是在工作中因“思考”而獲得報酬的人”。她根據知識工作者在行業中所占比重劃分，認為咨詢業、計算機、制藥、電信等高知識產業中“至少有40%的員工為知識工作者”。Woodruffe認為知識型員工就是那些擁有知識并且運用其掌握的知識進行創新性工作的人。他認為知識只是對創新提供了基礎，但不是創新本身，衡量知識型員工的標準應該是創新。總的來說，知識型員工是一類追求自主、個性化、多樣化和創新精神的具有較高學歷，主要從事腦力勞動，自身具有學習知識和創造知識的能力，能夠為企業帶來資本價值增值，并以此為生的員工群體。

工作滿意度，通俗地講就是員工個體對工作的滿意程度，它是一個相當寬泛的概念，個體工作包括的內容很多，處理日常事物，開會學習，制定工作計劃書，與上下級或客戶溝通，工作環境，薪酬水平等許多方面。這意味著員工對工作的滿意度受到許多因素的影響，并且員工對工作滿意或不滿意的評價是大量獨立工作因素的復雜組合。工作的滿意程度代表的不是員工的行為或是結果，而是員工工作態度。Locke（1976）對工作滿意度下的定義，它是指個體對他所從事工作的總體態度，是一個人的工作評價或工作經驗所產生的愉快或者消極的情緒狀態。員工的態度常影響他們的行為，如果一個人擁有較高水平的工作滿意度，說明他對工作持積極態度；而對工作不滿意的人，則對工作持消極態度。

工作滿意度的重要性不僅體現在它可能對勞動者的生產效率及企業的管理成本產生影響，還體現在對員工工作的體驗、總報酬水平的高低和員工作為組織人的福利水平所產生的重大影響。工作滿意度被視作是一般的態度，又被視作對5個特定工作維度的滿意程度，即：報酬、工作本身、提升機會、工作環境、監督管理和同事關系五個維度。其實在具體的研究過程中，還可以根據實際研究情況，增加其他一些維度作為研究對象。

二、影響知識型員工滿意度的原因分析

（一）個人原因

1.較強的獨立性和自主性。知識型員工擁有知識資本，因此在工作中具有較強的獨立性和自主性。他們是組織中富有活力的個體，與傳統意義上的一線工人相比，前者需要自主的工作環境和靈活的工作時間，以及寬松的組織氣氛。而后者對組織中管理者的指揮唯命是從，聽之任之，消極被動的適應組織已有的生產運作方式。知識型員工的這一特點，決定了他們需要自由和寬松的工作環境，注重強調工作中的自我管理和自我引導。

2.強烈的自我價值實現動機。知識型員工屬于需求層次較高的一類員工，他們自我實現的動機比一般員工強烈，他們強烈期望得到社會的認可和尊重。基于此他們不滿足于一般性的工作，而更偏好于富有挑戰、創造性的工作內容。他們厭倦被動枯燥的工作，盡力追求工作的盡善盡美，并希望通過工作的成果，體現自身價值。

3.強烈的學習動機。知識型員工為了保持自己的能力和價值，不斷增強自身的知識資本，需要不斷學習和更新知識，時刻保持知識充沛的狀態。與同事交流信息，溝通知識成為知識型員工的常用方式，因此知識型員工更偏好于組織學習氛圍較濃的環境，也更喜歡強調溝通，注重參與管理的組織形式。

4.較強的流動意愿。知識型員工擁有企業比較短缺的知識資本，他們往往忠誠于自己的專業而不是雇主。他們有能力接受新工作，迎接新挑戰，因而他們對職業的選擇傾向遠遠高于傳統的員工。當工作對他們失去吸引力，他們發現工作缺乏挑戰性和個人發展空間，他們就會去重新選擇職業，而且知識型員工對知識的專長和社會對知識的需求，為知識型員工跨企業、跨地區甚至是跨地域的流動提供了便利的擇業機會。相應的知識型員工與企業保持長期雇傭關系的可能性就會降低，從而增加了流動性。

5.成功越來越依靠組織和群體資源。知識型員工個人素質提升的同時，社會分工也越來越趨于精細化，越是知識密集的行業，知識型員工的需求越大。組織能給他們提供優越的工作環境和工作資源，知識型員工對組織資源的依賴也就越強烈。知識型企業在其研究時所需對知識的綜合性，是員工個人無法獨立完成的，需要相互協作，技能、知識互補的工作團隊共同合作完成。從這種意義上來看，知識型員工創造成果多是團隊集體智慧和努力的結晶，這同時也對知識型員工個人績效的評估提出挑戰。

（二）企業原因

1.工作內容的設計。知識型員工對自身價值的實現十分重視，他們希望獲得企業和社會的認可。企業通過對其賦予挑戰性的工作，使他們將自己所擁有的知識和技能轉化為成果。企業需要利用崗位輪換或是工作豐富化來實現工作內容的再設計。崗位輪換不僅可以增加工作內容的復雜性，提升知識型員工工作的興趣，同時也可以設置多樣的培訓課程，促進知識型員工的自我學習和自我管理。工作豐富化則是允許知識型員工擁有更多的自主權、獨立性和責任感從事一項完整的活動，使得其在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感，能夠較好的激勵知識型員工。

2.薪酬體系的構建。知識型員工對于薪酬的滿意程度，取決于薪酬的公平度。知識型員工要獲得對企業薪酬的滿意感，需要企業建立兼顧外部公平和內部公平的薪酬體系。一方面企業在實施薪酬戰略時，與市場平均薪酬水平存在差距，導致了知識型員工對薪酬外部公平感的缺失。另一方面企業在建立工作崗位價值評價時，知識型員工把自己的薪酬與比自己等級低的職位、等級相同的職位可能屬于不同的技能類別或不同的部門以及等級更高的職位上的人所獲得的薪酬進行對比，通過這種對比來判斷企業對本人所從事的工作支付的薪酬是否公平合理。企業對不同崗位采用相同的評價等級和薪酬模式，容易造成知識型員工對薪酬內部公平感的缺失。另外，企業可能忽略薪酬的動態管理，不能隨時根據發展戰略調整各部門的職位與工資的對應關系，按照各部門的職位變化對新職位進行評估并確定其薪級，以保證薪酬體系符合知識型員工的需要。

3.激勵機制的創新。由于知識型員工的特點和需求，決定了知識型員工對自己的專業有強烈的忠誠感和認同感。他們對于工作和企業的選擇，取決于他們個人的興趣，他們需要從工作中獲得滿足感和成就感，并希望企業能提供更多的自由和決定權。所以，與傳統企業不同，擁有知識型員工的企業，特別是企業擁有較多創新性知識型員工時，企業選擇激勵方式，不應該只關注于金錢激勵，而要更多地關注他們個人的成長機會，參與企業的程度，工作的自由和權限，工作的興趣等方面。

4.員工培訓的質量。對于知識型員工來說，培訓教育是企業吸引人才、留住人才的重要條件。培訓不僅可以提高知識型員工的素質，還可以使他們感受到企業對自己的重視和企業的發展，提高知識型員工對工作環境的滿意度和對企業的歸屬感。培訓使知識型員工明確自己的工作職責、任務和目標，豐富知識型員工的知識，提高知識型員工的技能，保證他們具備與實現企業目標相適應的自身素質和業務能力，幫助知識型員工達到自我實現的目標。與此同時，很多企業雖然已經重視并開始實施員工培訓，但是提升員工技能和擴展專業知識方面仍表現欠缺，很多培訓流于形式。所以，企業要想真正提升知識型員工培訓的質量，應當依據知識型員工的特點，從需求入手，進行有針對性的培訓教育。

三、提升知識型員工滿意度的對策建議

（一）提供富有挑戰性的工作，注重員工的成就激勵

對于知識型員工，當工作具有一定的挑戰性時，他們才會從中獲得工作的成就感和自我發展的機會。工作富有挑戰性，能為個人能力的強弱提供一種檢驗標準，也是體現他們優于普通員工的標志。知識型員工普遍具有樂于參與挑戰性工作，追求卓越，努力實現目標的動機，而這種動機的實現又是成就感的直接表現。知識型員工普遍具有高度的成就需要，總是力求把事情做得更好，他們希望對工作承擔責任，喜歡適度的風險，因此企業在日常人力資源管理中應盡量全面分析崗位需求和員工需求，使工作具備適當難度、挑戰性。因此企業應為員工提供具有挑戰性的工作，使員工的個人能力得到充分發揮，以提高知識型員工的積極性，激發他們在工作中發揮更多潛能，為企業創造出更多的價值。

（二）關注獎勵制度，促進激勵機制

完善的獎勵制度是企業人力資源管理制度是否健全、合理的一個重要標志。獎勵制度如果設計的合理公平，不僅能非常好地激勵員工，提高員工工作的積極性和主動性，從而提高工作效率和工作質量，而且可以留住人才，防止人才流失，降低企業人力資源成本和風險，提高企業生存競爭能力。企業間的競爭異常激烈，人才的競爭將成為企業競爭的關鍵，如何留住企業需要的人才是人力資源管理中普遍關注的問題，所以企業必須建立起一套合理、有激勵性的獎勵制度，才能充分發揮員工的才能和潛力，才能留住那些對企業生存和發展有巨大貢獻的員工，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（三）注重晉升機制的公平性和晉升途徑的多樣性

晉升對員工的工作權力，工作內容以及工作報酬等方面都會帶來很大的變化，所以員工對晉升機會是否公平，都非常的關心，晉升也是激勵員工和留住人才非常重要的手段，晉升機會公平不僅可以較好地激勵員工努力工作，而且可以留住企業最需要的人才，留住對企業有巨大貢獻的人才，充分發揮他們的智慧和才能，為企業的生存和發展貢獻力量。企業必須提供充分公平的晉升機會來滿足員工的晉升需求。首先，必須建立合理的晉升機制。其次，建立多個晉升途徑，可分職位和崗位開辟多個晉升途徑，使不同程度的知識型員工都擁有一定的晉升途徑，以確保員工擁有充分的晉升機會。最后，企業應關注現有晉升機制的公平性，設計公平合理的晉升機制，為多通道晉升提供基礎依據。

（四）完善領導的用人留人機制

領導的用人留人機制可以通過對知識型員工委以重任得到實現，它是留住和激勵知識型員工，提高知識型員工工作積極性和績效的重要方式。企業如果實施了良好的用人機制，可以幫助員工認識自我，挖掘潛能，增強信心。尤其在管理知識型員工方面，根據知識型員工的個體特征，對知識型員工委以重任，激發其內在潛力，使之創造出驚人的效益。委以重任的用人方式，可以使企業獲得快速發展。同時也代表了企業領導者對知識型員工的高度信任與高期望，這種高度的信任與高于自身要求的期望值不僅使知識型員工增強了企業對他們的吸引力，使他們全身心地投入工作、忠誠于企業，而且，還能夠成為推動知識型員工不斷奮進、為企業貢獻全部聰明才智的強大動力。

（五）適度放權和給予員工參與決策的權力

管理決策行為不僅僅是領導的使命，隨著企業制度的演進，管理觀念的變化，員工參與管理決策已經成為企業管理的大趨勢。但是，現在許多企業的領導在進行管理決策時，特別是那些與群體利益相關的管理決策時，卻沒有或很少考慮到員工的意見。若這種管理決策付諸實施，很可能造成員工的消極對抗或刻意阻撓。而員工參與管理決策，特別是與其工作有關的管理決策，有助于員工了解管理狀況，減少或克服因不了解管理者意圖所引起的不滿心理。同時，如果員工的建議在管理決策過程中得到一定程度的體現，這類管理決策往往由于得到員工的支持，在貫徹時將會事半功倍。另外，參與管理決策還可以使管理者與員工的關系得到改善，加強彼此間的溝通與信任。企業應根據企業自身的實際情況，建立有效的知識型員工參與管理決策機制。

參考文獻：

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作者簡介：

王曄（1981- ），女，內蒙古財經大學工商管理學院講師，碩士研究生，研究方向：人力資源管理，人力資源開發與管理研究所骨干成員。