袁凌：領導者需要有追求變革的動力

全球總部沒在美國普林斯頓和日本東京的貝立茲，始創于1878年，是全球歷史最長、規模最大的國際著名跨文化教育機構。貝立茲至今在70多個國家，有超過550所的培訓中心。

而袁凌，作為貝立茲公司大中華區總經理，對公司的發展有著獨到的見解。

C：在您的職業履歷中，擁有著豐富的國際市場開拓和多元文化團隊的管理經驗，從上海家化到美國的私募基金公司。從通用物理公司到IBM，再到貝立茲，您是如何把握職業的每一次飛躍呢？

Y：恐怕也稱不上職業的飛躍吧。我的職業發展道路只是一系列選擇而帶來的起伏的結果。在上海家化工作了6年后，我認識到進一步全面學習管理理念的必要性，同時也想繼續追求國際化管理的職業路徑，所以就選擇了去美國雷鳥商學院讀書。在校學習的時候，認識到除了市場營銷之外，結合其他營；運職能的管理咨詢和綜合管理（General Management）對我的吸引力更大。從商學院畢業后，我的職業軌跡基本上就是以專業服務為主要從業領域，追求國際性綜合管理的角色和職能。所以我在畢業后抓住了一個機會，選擇去了一家小型私募公司從事整合項目管理工作，很大程度上就是扮演內部咨詢師的角色對公司投資的項目或子公司進行整合和業務流程重組，進而實現營運業績的優化。因為工作涉及大量的新業務、創業型企業的整合工作，所以當通用物理（GP）公司，一家紐約證交所上市的培訓咨詢公司，新設立一個亞洲區事業開發經理的時候，我選擇通過這個機會將以往的海外市場開拓經驗，和對新公司創建和企業戰略合作、兼并收購領域的了解結合起來，為公司和自己的職業生涯帶來更多價值。而隨著亞洲區業務的成長，公司提供給我機會獨立負責中國地區子公司營運機會的時候，我又一次選擇了回國發展，進一步加強團隊管理和財務管理的能力，實踐自己對綜合管理經驗的追求。

記得年青時有人告訴過我，攀登職業道路的臺階，就像是爬山。但是他沒有告訴我，爬的不是一座山，而是群山。當你爬上一個山頭，你才發現山外有山，但是你站在小山頭上往四下一看，卻只看到下坡的路。當然你可以選擇在小山頭上站著，或者選擇走下來去爬更高的山峰。

我加入IBM出任其學習發展服務部門的主管就是這樣一個選擇的結果。它不僅給我提供了在一個更高的平臺上管理更大規模團隊的機會，也讓我獲得了“業務翻轉”管理（Turn-Around Management）和變革管理（Change Management）的寶貴經驗。因此，當貝立茲向我拋出橄欖枝，希望我作為第一個中國籍的總經理給一個在華經營超過10年，員工超過100人的專業培訓機構注入新的活力的時候，我又一次選擇了在一個更大的平臺上實踐綜合管理的機會。因為我相信，每一次職業道路的選擇，不僅應該為我所服務的公司或團隊帶來價值，同時也是自己在管理能力和領導力上的進一步提升。

C：您在進入貝立茲之初，當時公司業務增長面臨近9個月停滯，作為公司第一位空降的中國籍總經理，面對巨大的業績壓力，具體是如何應對的呢？

Y：在中國，語言培訓行業有五萬家公司，競爭已經到了自熱化的程度。總經理的頭銜只能給你一段很短的緩沖期，你必須通過實際的管理能力來影響團隊來共同實現公司的既定目標，真正向你的員工證明你的領導力。

我就職之后，仔細分析了自己在組織中所處的位置。從員工期望值來說，他們期盼中國籍的總經理對中國市場會有更為深入的了解。在最為關鍵的入職第一個月，我深入每一個工作崗位觀察，看員工怎樣做事，了解他們的日常工作流程，甚至也會在前臺坐一會。看前臺工作人員的工作細節。或者單獨和公司的企業培訓銷售人員在麥當勞吃半小時的早餐了解他們工作中遇到的問題。快速了解每一個工種的工作特點可以幫助我在跟員工對話時快速進入語境，了解員工需求，從小處建立對他人的影響力。

通過從小處入手的崗位調研，我們發現公司內部有很多利益糾葛被隱藏，團隊之間協同性低，這些都是導致業績增長緩慢的重要原因。公司為了區別競爭對手的散客模式，提供針對企業客戶的多種語言學習解決方案時，更需要團隊之間的溝通與協調。于是我們馬上修改激勵方式，將不同團隊的利益捆綁起來。就這么一個小小的改變，在當年的最后一個季度，全公司就實現了，22%的增長。后兩年的增長速度基本保持在了百分之二三十。

業績上揚的同時，員工的人心也得到了很好地鼓舞。激勵方式的改變，讓內部的競爭變成了合作，同事之間的關系變得輕松幽默起來。我們的“開門政策”很得人心，不管是什么國籍的員工，他們沮喪了，得意了，成功了，失敗了都會來人事或我這里來傾訴一會兒。同事們打趣說我有些文藝，其實人人都喜歡有幽默感、知識豐富，又樂于和他人分享新奇的人，如果領導者知識面狹窄，話題乏味，你將很難去影響別人。在與員工的相處中，我更愿意把自己當成足球教練，因為足球教練不會跑到賽場上替球員去踢球，而是傳授技巧，讓團隊成員自我磨礪。當戰略目標沒有得到徹底的貫徹執行時，我不會訓斥員工，而是通過提問讓員工回答和反思。

C：我們了解到貝立茲的全球領導力高峰論壇剛落下帷幕，并在包容性管理和全球領導力管理領域展開了深入的探討。在世界日益扁平化的今天。您覺得一個優秀的領導者應該具備哪些方面的領導力？

Y：我對領導力的認識就是一個管理者，能夠為一個團隊建立一個愿景，并設定一個目標，指引一個方向，同時通過他/她的影響力，讓團隊成員都能夠朝著同一個方向，向同一個目標努力，并作為一個整體不斷追求實現組織的愿景。至于全球領導力，就是在實踐領導力的過程中，要能夠融合團隊中不同文化和價值觀給團隊帶來的影響。并且能發揮出文化多元化給團隊帶來的創新和平衡效應。

所以，我個人認為一個全球化經營環境下的領導者，需要能夠建立起為不同文化和價值觀體系背景的員工共同認可的組織愿景。并且通過自身或團隊的影響力，融合文化差異，帶領團隊為實現共同的目標而努力。此外我覺得一個領導者還需要有追求變革的動力，并且要善于學習。最后。我覺得一個國際化團隊的領導者還應該有“自知之明”，不要試圖扮演全知全能的超人，客觀認識自己的局限性，充分利用多元化團隊的優勢實現組織的既定目標。

C：您曾就讀于以國際管理專業著稱的雷鳥商學院，并在海外生活過多年，您的全球領導力價值觀是否是在那個時期形成的？讀商學院應該選在什么時候對職業的成長是最有幫助的？

Y：我的全球領導力價值觀是在去雷鳥學習之前，在上海家化國際事業部的時候就逐漸形成的。那時候因為工作關系，和不同國籍和文化背景的客戶和供應商都有業務往來，并且也經常赴海外旅行。對經濟全球化的認識和對各國不同文化的感性了解也是在那個時期開始養成的。到雷鳥讀書后，對文化和跨文化溝通有了更加理性的認識，也產生了更大興趣。希望在國際管理領域繼續追尋自己的職業道路。而此后在美國5年的國際性工作。給予了我更多與不同文化背景的同事和上、下級共事的經驗。我運氣很好，在實際工作中，遇到了兩位可以堪稱我“導師”的老板。從他們身體力行上，我也學到了很多，并且也有機會在他們的指引下進行實踐。

以個人的經驗，讀商學院，特別是工商管理碩士，最好是有4年以上工作經驗。讀MBA一方面是從書本、案例、教授那里學習，另一方面，也是從同學那里學習，從自己以往的經驗，乃至教訓里學習。如果沒有實際經驗，恐怕很難將一些理論、模型和你現實工作中可能面臨的問題建立起關聯；而且，你能夠給同學們帶來的價值也就有限了。

C：藝術修養和體育運動給了您一種怎樣的職業之外的幫助？或者為您在管理上帶來怎樣的思考？（袁凌愛好廣泛。身為芭蕾藝術大師的父親和前國家女子體操隊教練的母親從小給了他藝術和體育方面的訓練。他喜愛旅行，聽歌劇，看芭蕾和音樂劇演出，閱讀歷史類書籍。射箭和打網球。跳國際標準交誼舞是他的一項專長，所參加的俱樂部國標舞隊還因此得過國標舞上海市團體冠軍。）

Y：興趣廣泛。知識面廣，也許有助于一個綜合管理者更加全面地看待問題。但作為一個專業服務領域的從業人員，個人的修養和興趣也能有助于你更加融洽地與他人溝通。而且不同領域的知識能夠幫助我更加“容易”和不同國別或文化背景的同事建立起一些彼此都相對熟悉的話題或認知，有助于增進相互溝通，加強人際關系。

我也一直在思考作為一個綜合管理者、一個總經理，是一個“專家”好呢；還是一個“雜家”更合適。但是我發現其實在專業服務領域，高管中“專家”、“雜家”都不乏其人。他們的成功與否很大程度上取決于一個公司所處的行業、發展階段、公司的文化和管理者的個人管理風格。我只能說在貝立茲，一個強調嘗試、創新，團隊協同，多元化包容性管理的教育培訓類公司，我作為一個“雜家”總經理，能夠以更開放、包容的態度進行團隊整合，可以有效地激發不同職能、文化背景的團隊成員發揮他們自身的特長和價值，在一個業務變革的時期對公司而言是有益的。