“設計－施工總承包”合同模式在國際工程項目管理中的實踐研究

曹成志

（中交一公局海外工程公司 北京 100015）

在國際工程承包中，設計－施工總承包模式由于自身的優勢和特點，逐步受到各國業主的青睞，根據美國設計－建造學會（Design Build Institute of America）的報告［1］，采用設計－施工總承包合同模式的比例，已從1995年的25%上升到2010年的50%多。

埃塞俄比亞國家公路局（Ethiopian Roads Authority，ERA）負責全國主干線公路橋梁基礎建設，為適應該國基礎建設未來發展和規劃，在2010年ERA進行組織機構調整劃分為“東西南北中”5個片區。另外，ERA為了在埃塞推廣DB合同模式，成立專門獨立負責該模式的“設計－施工總承包理事會（Design and Build Directorate，DB部）”專職部門。該項目是埃塞國家公路局第一個國際招標的DB項目。筆者結合埃塞俄比亞某公路項目工作實踐談談在海外公路施工過程中設計－施工總承包（DB）模式下的管理經驗和教訓，以提高承包商進一步適應和運用該合同模式的能力。

1 DB合同模式的特點和適用范圍

1.1 DB項目合同模式的特點

“設計－施工總承包”合同模式是指工程總承包單位按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價、環保等全面負責的一種工程承包模式。在此合同條件下，業主承擔風險較低，其不必再把設計工作實行平行發包，避免了多方單位相互扯皮和責任不明，組織協調工作量較傳統清單模式小，最大限度減少變更和索賠，有助于控制造價，縮短建設周期、保證工程質量。對承包商而言，承擔較大的風險，同時也應該獲得更大的利潤［2］。

1.2 DB項目合同模式適用范圍

該合同模式最初主要應用于由廠家或承包商負責設計、施工或安裝調試后交業主使用的電氣工程、機械工程、以及化工等項目。當前逐步推廣應用到由承包商負責設計和施工的建筑、石油管道、土木等工程項目。該合同“計價”模式通常采用“總價合同”（lump－sum price contractor）的計價形式。該項目采用的是混合計價即“每公里總價（lump－sum per kilometer）”的 方 式，采 用1995年第1版FIDIC合同條件（即通常稱為“橘皮書”）［3］。

2 DB合同模式項目管理主要業務環節和要點

2.1 設計工作

設計工作地位和作用：DB合同模式與傳統單價合同模式最大的區別是設計工作屬于承包商任務的一部分，是總承包商開展各項工作的龍頭，設計工作對整個項目的運行和管理起著決定性的作用［4］。

設計工作分為以下兩大階段：

（1）第一階段：設計勘察報告的開展。主要內容包括“4大設計勘察報告”：水文／水利報告（hydrology／hydraulics reports）、結構物和排水報告（structure and drainage reports）、材料調查和路面報告（material investigation and pavement design reports）、地形設計測量報告（topographic and design survey works，承包商需要仔細研究《業主要求》的規定，編寫的計算方法和其他要求的內容，以及上報的程序，對于業主代表提出的意見做好溝通，爭取盡快提交和獲得業主代表的批復，以便進入下一階段的編制設計圖紙，為施工提供必要條件。

（2）第二階段：提交和獲得審批設計圖紙。根據建設項目的大小與復雜性，一般設計圖紙可分為2階段設計或3階段設計：概念／初步設計（concept／preliminary design）、技術設計（technical design）和施工圖設計（working drawings design）。埃塞俄比亞當地工程界習慣按工程專業不同劃分為路線幾何設計、路基路面設計、橋涵和排水結構物設計、標志標線等附屬工程設計。

2.2 施工管理工作各主要業務環節

（1）施工進度管理。在DB合同模式下，施工現場組織和進度取決于施工圖的批復。在施工圖紙和工程量基本確定后，關鍵控制點是要做好對施工機械設備數量、選型、配套工作，同時也要考慮項目所在位置和周邊環境資源條件的情況，以及物資供應計劃。由于缺乏工期進度就是成本的觀念，ERA習慣做法是給承包商延期，但是承包商需要承諾放棄費用索賠，故從全局角度看“工期提前是項目最大成本節約，工期的延誤（即便業主不罰款）是項目的最大的浪費”。

（2）質量管理。由于DB合同模式中“業主代表”取代傳統清單項目的“工程師／監理”，原則上應盡量減少對承包商日常工作的“干預”，給與承包商更大的“主動權”。所以，DB合同模式中的承包商對項目的質量控制要變被動為主動。主要應該做好審核優化施工圖紙、施工圖紙的技術交底及施工前質量的預先控制工作。

（3）成本管理。理論上講，由于DB項目承包商承擔更大風險，應當獲得比傳統清單項目更高的利潤。主承包商需要在項目投標、中標后項目籌劃、項目實施、竣工驗收等各階段進行成本籌劃和控制。

2.3 健康（health）安全（safety）和環境（environment）即HSE的管理

在國際工程承包中對于HSE工作，一般當地都有相應的法律法規和相關要求進行規范，當地政府和業主都相當重視HSE工作。在該公路項目的《特殊合同條件》第4.18和4.25款就明確規定了對“借土場、棄土場、便道、河道、廢棄物以及灰塵、噪音等污染環境”要求開工28d內承包商應提交書面“安全和環保計劃（含預防控制措施）”。另外，對于員工的健康也規定必須監理工地衛生室配備合格醫生和必要的醫療設施，對一般性傳染病／STD和艾滋病／HIV預防強制每月至少一次宣傳檢查發放預防藥物等，開展教育、咨詢活動。

3 公路項目工作實踐中遇到的主要問題

（1）合同文件主要概念模糊不清的問題。《業主要求／Employer’Requirement》。《業主要求》是DB合同模式中核心合同文件，包括工作范圍、設計標準、施工質量、上報審批程序等規定。在該公路項目合同文件《業主要求》中明確規定要求幾何設計要符合《幾何設計手冊（2002）》DS4標準中“不同地形（平原段、丘陵段、山區段、懸崖段、城鎮段等）”采取不同的設計指標，但對于怎樣界定“不同的地形”和“過渡段長度”無明確規定，承包商和業主代表的意見出現嚴重分歧，導致長期爭論不休，嚴重影響了后續設計和施工工作的開展。

（2）勘察設計中“四個報告”的問題。設計工作中“四大設計勘察報告”不僅決定施工圖設計的審批，可謂牽一發動全身，相互間又聯系緊密，地質材料報告決定著路基填方厚度和邊坡坡率等，結構物設計要結合水文水利報告和材料檢測和結構物計算受力的要求。該公路將設計工作根據“專業分工和優勢互補”的原則，將設計工作分包給國內某專業設計公司。但是，由于本項目埃塞公路局的設計規范要求和國內有較大不同，計算方法也有較大差異，在長期爭論互相無法接受的情況下，設計單位不得不找到當地一家工程咨詢公司進行合作，并按規定程序上報業主代表。即便如此，業主代表對“4個報告”又不斷提出不同的意見，在業主召開多次會議情況下，業主、監理、承包商重新共同測定，前后共花費了約1年的時間。由此可見，DB合同模式“設計工作”是我們的短板，單純的國內設計思維和程序在海外工程施工中不能‘生搬硬套’。

（3）合同文件約定路面結構層厚度與實際調查的交通量不符產生矛盾的問題。根據合同文件《業主要求》中路面結構層設計明確指出按照T5標準設計油面厚度為50mm，本項目路面設計標準在ERA2002路面設計手冊中定義為T5，等效單軸負載（ESAL）為6×106的瀝青混凝土柔性路面。但是進場后承包商在現場實地調查后發現，日交通量（ADT）超過400，按ERA路面設計手冊標準，進行計算得出應為T7或T8，油面厚度要設計為100mm以上才能符合設計需求。這樣需要業主變更增加預算費用，業主因無法解決資金預算追加問題，最終通過業主代表指示承包商按原合同T5標準路面厚度50mm設計和施工，意味著設計偏離了實際要求，同時埋下質量隱患。

（4）業主代表（employer’s representative）定位和職責范圍的問題。在FIDIC通用條件5.2款規定了“施工文件必須報工程師批準，工程師的審核期最大不能超過21d，在得到工程師正式批準前不得開始施工”，在3.1款指出“業主代表的任何建議、檢查、審核、同意、批準類似行為（包括否定）都不能解除承包商的任何責任包括第5.3和第5.4的責任”。上述給予業主代表干預設計的理論支持，實際操作中監理（業主代表）怕承擔責任，在21d審核期到前反復多次給出意見，有時審批后還要再給出修改意見，因此，承包商承擔延期和不斷修改完善設計的風險。

（5）DB合同條件下的計量支付問題。設計－施工總承包模式1995年第1版FIDIC通用條件13.1款規定“除非第二部分（特殊條件）中另有規定外，工程支付應以固定總價為基礎（lump－sum price）”。該公路項目采用的是混合計價即“每公里總價（lump－sum per kilometer）”的方式，并且可以按合同約定公式進行調價。施工實際組織安排中不可能按從“清表、挖填土方、結構物、路面結構層”以“公里”同時開始，意味著中間計量和支付會嚴重影響現金流動和存在極大潛在的物價和匯率損失風險。

（6）DB合同條件下的調價問題。根據FIDIC通用條件，通常DB合同屬于總價合同，同時也不存在調價。該公路項目合同文件在“特殊合同條件中”給出了調價公式，承包商就理解為業主承擔了物價和匯率風險同意調價。隨后，爭議焦點在合同額20%的預付款是否參與調價，即：合同中約定“After deducting”預付款基數調價，既然同意調價，但是這樣又不符合埃塞俄比亞工程慣例，經初步測算可能讓承包商損失700多萬美元。

4 問題的分析和對策

（1）研究并逐步適應DB合同模式，調整思維、迎接挑戰、占領市場先機。由于傳統單純的“按圖施工”已經遠遠滿足不了當前業主要求，而DB合同模式對業主有降低風險，縮短建設周期，有助于控制造價等諸多的優勢，毋庸置疑，該模式已成為當前國際工程承包發展趨勢。

（2）設計工作控制的要點。①在投標階段，承包商應認真研讀招標文件，重視現場考察，避免重大漏項和失誤；②中標后工作的重點是對勘察設計工作的組織和開展；③勘察設計工作完成后，進入施工圖深化設計階段，應開始組織施工隊伍進場。同時要求設計單位給施工單位進行設計交底，在施工過程中還需要派駐設計代表，對施工中設計意圖把握和現場變更進行指導。

（3）深刻理解DB合同模式的內涵，努力營建雙贏局面。工程項目采用DB合同條件模式的主要目的是承包商不僅要負責施工，而且還要負責設計工作，這種承包方式的本意是讓施工和設計工作有機結合，目的是提高經濟性和效率，承包商承擔了從勘察設計到施工驗收中的風險，大大降低了承包商變更索賠的機會，同時也降低了業主的風險。但是如果由于業主不信任或在規范模糊不清時不結合實際一味要求‘高質量’，就會出現業主或業主代表和承包商過多的爭執，浪費大量的時間，不利于項目的開展。

（4）DB合同模式中“計量和調價”和匯兌損失的規避。①根據合同約定，承包商需要編寫《特殊技術規范》，經和業主代表協商補充增加細化了中間計量條款，參考了單價合同計量條件和兼顧盡早回收款的因素，依照“每公里”進行總價分解。截至2012年12月份，埃塞該公路項目價格調整比率達到58.5%，在很大程度上減輕了承包商的成本壓力，降低了物價和匯率風險；②貨幣兌換匯率轉換和外賬風險問題的思考。隨著全球經濟的一體化，沒有哪個國家的貨幣是絕對的保險，即便是強勢的美元或歐元如果一個工程項目合同期長達3～5年都會起伏相當大，國際金融匯率變化風險，在合同的‘價格調整條款中起到一定的規避作用，同時對于日常的貨幣存款余額控制，也應結合國際的金融形勢進行預測和判斷。

（5）DB總承包項目中的組織管理。在DB合同模式中，根據以上所述，承包商負責組織實施建設項目的設計、采購、施工所有環節，最終把完工符合要求的產品“交鑰匙／turnkey”給業主使用，在整個項目的運行和管理中應起到主導和核心的作用。

5 結語

在國際工程承包中的“設計－施工總承包（DB）”合同模式是一項風險和挑戰并存的的模式。其項目管理包含著豐富的內容，以合同文件管理為中心，既包括了設計工作的管理，又涵蓋了施工現場的工期、質量、成本、安全等環節，同時需要組織高效專業隊伍和高素質人員全員參與和全過程控制，不斷在工作實踐中總結工程管理中的經驗與教訓。只有努力提高對“設計－施工總承包項目”的管理水平，在激烈競爭的國際工程承包市場上提升核心競爭力，求得更大的發展機遇，才能實現業主、承包商等各方共贏的目的。

［1］張水波，周可榮，葉 永.設計－建造與交鑰匙工程合同條件應用指南［M］.北京：中國建筑工業出版社，1999.

［2］林知炎.建筑工程總承包實務［M］.北京：中國建筑工業出版社，1999.

［3］趙艷華.D－B模式與EPC模式的比較研究［J］.項目管理，2007（7）：149－152.

［4］張水波，陳永強.國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理［M］.北京：中國電力出版社，2009.