WDM新變

黃浩

在電商的路上，總有一些企業先行，敢于創新，勇于創新。

在電商逐漸分流傳統賣場后，幾年前由專業IT賣場宏圖三胞。發起的IT銷售模式——WDM（王大媽），也開始向電商領域延伸，而形式也有了新的變化。

在IT賣場環境中，“W”模式指借鑒沃爾瑪的低成本連鎖經營模式，在保證品種齊全、品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦及其相關產品，讓生產廠家直接面對消費者，減少管理費用，確保產品的價格優勢。“D”模式是指從戴爾電腦的直銷經營中獲得的解決自有品牌電腦如何發展的辦法，即在賣場提供規范、統一的生產流水線，完全按照品牌機的生產方式來組裝兼容機，實現生產和檢測的透明化。“M”模式是以麥當勞為借鑒對象的企業標準化服務和規模發展模式。標準化服務模式就是把服務產品化、量化，以保證服務的及時和周到：規模發展模式，是走連鎖經營規模化之路，獲取可觀的利潤。而在電商環境中，“W”則變成了規模化；“D”則變成了品牌下的定制化生產；而“M”則產生了分歧，形成了標準化服務和個性化服務兩個分支。

W 1號店們的規模化生存

電商就是一場規模化的游戲，在采訪中，1號店CEO于剛不止一次表達了這樣的觀點。

現在的1號店，與5年前相比，已經成了一個龐然大物——光倉庫現在有15個，分布在北上廣、成都和武漢，以滿足周邊客戶的所有需求。而未來他希望能將倉庫擴展到3線城市，通過規模化和分布優化來攤平物流的成本。

當然，按照于剛的設想，未來1號店需要攤平的成本還有許多，包括：人才成本、營銷成本和信息化成本。“企業規模的增加，必然會要求現有的信息化應用隨之擴容”，于剛希望打造一個全服務的平臺，讓信息扁平化，在這個平臺上，一條信息不僅供1號店內部用，也能給供應商、物流配送商用。

不過，規模化并不能一蹴而就，事實上，它正在成為電商平臺間競爭的新焦點。3月11日，在敦煌網年度外貿電商觀察新聞發布會上，敦煌網創始人兼CEO王樹彤也表達了類似于剛的觀點，從2012年電商的發展來看，其規模化瓶頸尚待突破。他表示：“影響電商規模成長的核心挑戰主要包括支付/物流效率、仿貨、服務以及產品的豐富性和供應商的多元化等四個方面的問題。這也是未來敦煌網一直在著力解決的重點問題。”

追逐盈利是商業的本質，這是整個業態走向理性化、健康標志。不盈利、不健康企業就被慢慢淘汰掉，拿著股東和投資者的錢，不盈利的企業是種罪惡。不過對于1號店來說，于剛表示，不會刻意追求盈利，而是會在投入和盈利間尋求平衡。

讓1號店有底氣進行不刻意盈利的原因之一是——背靠國際大鱷沃爾瑪。從2011年沃爾瑪投資1號店開始，1號店就打上了沃爾瑪的烙印，此后沃爾瑪又增資將持股擴大到51%，直到2012年10月底，沃爾瑪正式宣布完成對1號店的控股。這也意味著，憑借沃爾瑪強大的產品資源和供應鏈體系，1號店將具有更大的想象空間。過去1號店一直將自己定位為網上超市，此后逐步引入3C等品類，以尋求平臺化轉型。1號店也在逐步走出上海，今年還將在西安、沈陽、濟南、廈門四地建倉。

1號店與大股東沃爾瑪戰略合作也逐步細化。沃爾瑪電商團隊成員也進駐1號店擔任高管。1號店通過沃爾瑪引進全球大量商品及沃爾瑪自有品牌，沃爾瑪很多全球供應商也成1號店全球供應商，如今1號店可直接進口國外商品。

其原因也在于，整個電商業態是個大浪淘沙的過程。早期大家不清楚，大量資本進入，導致有很多小的商家。隨著行業發展、凈化，只有那些健康發展，有很好商務模式，有充足資金，非常關注顧客體驗，有一定規模的電商企業才能生存下去。

于剛認為，大量中小電商倒閉是件好事，這樣才能讓資源更集中，電商規模非常重要，只有在投入達到一定程度時才能形成規模效益。

1號店公布的2012年銷售額較2011年增250%，無線業務增長26倍。根據其2011年27.2億元銷售額計算，其2012年銷售額約68億元。顯然，這與京東600億元規模存在不小差距。

隨著電商行業的格局基本形成，各家在不同品類上排位基本穩定，2013年將是各家電商爭取總體排位的關鍵之年。京東下一步主要目標將由燒錢圈地轉向盈利，這是決定其IPO成功與否關鍵。對于1號店等二三線電商來說份額相對較小，圈地仍屬第一要務。

D HTO：不只是定制化

當HTC從一個行業的領先者位置上落下來的時候，其創始人王雪紅開始重新尋求這家企業的運營方式。現在這家企業有了兩個學習的對象：一家是PC巨頭Dell，另一家手機行業的新貴小米。前者的定制化模式，讓Dell長時間盤踞全球PC市場的三甲；而后者通過獨特的網絡營銷，繞過了傳統的渠道，將手機直接銷售給用戶，曾經創造了10分鐘50萬臺的銷售記錄。HTC希望將二者的模式融合，找到一條新路。

為什么要進行如此的創新？

在過去的1年里，HTC的銷售業績持續下滑，雖然他們在2012年年末帶來了全球首款配備1080p屏的HTC Butterfly（美版叫做HTC DROIDDNA，日版叫做HTC JButterfly），但開年之后的銷售情況依然慘淡。2月，HTC進賬約3.84億美元，相比2012年2月份的6.85億美元來說實在是相差太大。所以，其急需新策略來扭轉局面。

3月15日，HTC中國區總裁任偉光在媒體溝通會上宣布，HTC將在大陸電商平臺試水“客制化”服務，HTC將上線新版電商網站，在線銷售可定制化的手機E1。這是手機廠商在電商領域進行硬件定制的首次嘗試。

這其中有兩個關鍵詞：定制化和自建電商。

定制化可以解決什么問題？記者了解到，屆時用戶可以通過“我要DIY”服務選擇生日、性別、星座等信息，系統會自動推薦一種配置。或者完全由用戶自行定制。定制的內容包括：ROM空間（8GB/16GB）、攝像頭像素（500萬/800萬）、背蓋顏色（6種）以及配件（用戶可以選擇是否需要充電器、耳機等配件）。不過，也可以看到現階段的定制化產品，還只是停留在模塊化的選擇上，還未達到完全定制的程度。

自建電商，則是新貴“小米”模式的復制。任偉光表示自己前不久和小米手機CEO雷軍有過交流，相比小米手機沒有任何過去的渠道負擔，HTC在這方面有很大的歷史包袱。“HTC要全部走電子商務渠道銷售并不難，但是我們現有的渠道怎么解決、那些員工如何安置會是很大的問題。”他說。

當然，除了自己的網上商城，任偉光還希望通過電子商務模式能夠擴展更多的渠道。這其中就包括與京東的合作。去年在京東近3000萬元的手機采購中，HTC是一個重要的采購對象。而今年其最新的產品Butterfly也是第一時間上線京東商城。

不過，由于定制化手機的購買頁面需要有不同的功能選項，這都與其他網上商城平臺的頁面設計有很大的不同，這些網上商城不愿意為單個產品重新設計專門的定制化手機頁面。而且每個客戶的訂單內容都不同，需要有一個專門的配貨中心，目前也只有官方的網上商城能夠做到。

現在，HTC為實現定制化服務，已經專門組建了一個配貨中心，把工廠生產出來的手機和配件按訂單的需求包裝好，交給快遞公司。對于定制+自建電商的模式，業內人士分析，在手機硬件發展同質化的背景下，定制化模式會對消費者產生一定的吸引力，但在手機產業鏈整合度不夠高的情況下，這將是對HTC供應鏈管理、物流等資源整合能力形成巨大的考驗。

M 服務標準化還是個性化

在經過了牌照洗禮，第三方電子商務交易平臺服務規范等等一系列的約束后，電商的服務是否就已經完成了標準化的建設？

除了拼價格，電商們在競爭中也相當看重優質的用戶體驗。而物流、配送環節是電商營造優質用戶體驗的重要籌碼，因此，有實力的電商企業紛紛涉足物流配送領域，設法實現對消費者服務需求的承諾。

電商企業需要的個性化服務與第三方快遞提供的標準化服務，兩者之間存在較大的差異性。蘇寧易購執行副總裁李斌透露，蘇寧快遞公司盈利只是最基本而非最主要的目標，其首要滿足為用戶提供標準化有保障安全性強的最后一公里配送，其次是向合作伙伴提供高效低成本的物流服務。據快遞從業人員介紹，自建物流也是電商企業有效降低成本的方法。在一線城市，同樣一個標準快遞交由第三方配送的成本在8～10元，而電商自己配送的快遞成本則為4～5元。

一直引領電商行業發展的無線B2C購物商城，目前大多采用送貨上門、貨到付款的支付方式。移動電商的領頭羊——移動商城（wap.ytao.cn）與知名速運巨頭EMS和宅急送建立深入合作關系，送貨網絡遍布全國近2000個主要城市，能夠高效快速地將消費者訂購的商品安全配送到位。在未來幾年，移淘商城會否涉足物流配送，還是個未知數，因為自建物流需要雄厚的資金，還要有龐大的訂單量來支撐。目前，移淘商城的月發貨近7000萬元，展望未來，“移淘商城”的銷售額將會繼續增長。據了解，移淘商城的部分資金會用在建立區域分倉，以期實現落地配，節約物流成本，進一步提升用戶體驗和提升資金周轉率。

電商企業在運營中最關鍵的一環是滿足消費者的差異化需求。凡客CEO陳年最終把凡客定位為一個品牌，品牌的意義除了區分和溢價之外，還有就是非標準。凡客算是垂直電商中供應鏈掌控最好的，從生產到物流都自建了體系，盡管“如風達”現在基本被裁掉了。所以，凡客的成功不是沒有道理的，凡客的做法也最符合垂直電商應該有的做法。問題只是，這個類目帶來的瓶頸無法突破，而不能高增長對于電商來說就是死亡，靠那點可憐的毛利率，想把投資人投的錢賺回來不知道要等到猴年馬月。而增長速度的不濟，則使其失去了高科技股上市的最起碼前提成長速度和空間巨大。對此，京東CEO劉強東說過“提供標準化產品的垂直電商則無法長期生存，要么賣掉要么死掉！而非標準個性化電商可以長期生存發展”。這話一半是實話，另一半則偏樂觀。