集團的力量

王吉鵬

為何很多集團企業能做大，卻不能做強？為何很多集團企業集而不團？為何很多集團企業機構齊全但發力不足、效益低下？為何很多集團企業人才濟濟卻業績不佳？……撬動集團可持續發展的“杠桿”究竟在哪里？激發集團騰飛力量的秘鑰到底是什么？

企業在激烈的市場競爭環境下，不得不尋發展、謀出路，大批的企業通過并購、重組、聯合等方式開始打造多元化、全球化的集團企業，但是如何激發集團活力則成為集團企業的新問題。

集團戰略：集團企業聯合艦隊的導航儀

戰略的本質是選擇、定位和布局，解決集團企業做什么、怎么做和憑什么三個問題。做什么，就是明確到哪里去競爭，需要在產業、地域、產品結構和價值鏈環節的基礎上做戰略選擇。怎么做，解決將在何種標準或差異性特征上去進行競爭，是成本、質量、可靠性，還是產品或服務的提供過程。憑什么，就是如何競爭，哪些資源使得企業能夠贏得競爭，如何去開發和獲取這些資源。一個優質的企業戰略肯定要回答好這三個問題，這樣才能發揮導航儀的作用，指導企業在一定階段內發展的方向不偏、策略明晰。

集團戰略作為集團企業聯合艦隊的導航儀，不僅關系集團一段時間的發展，更主宰著集團的“長治久安”。導航無誤，才能指引企業揚帆遠航。在新經濟時代，企業不能只考慮行業的競爭，必須拓寬自己的戰略視野，激活各類戰略資源，徹底改變陳舊的你存我亡的狹隘競爭意識，構建戰略新路徑。耐克早期與阿迪和彪馬形成體育用品的競爭格局，后經過咨詢大前研一，突破競爭戰略的禁錮，重構了發展戰略的思維，耐克產品專注于時尚，導入時代精神，把握酷的精髓，成就了今天的領導品牌。

集團管控：發揮協同效應

集團管控最核心的就是解決一直困擾大型集團企業的管理難題——對下屬眾多的分子公司如何管理——既不會失去控制，又能發揮下屬公司的積極性。

集團管控作為一個體系，解決四個核心和關鍵問題，即在戰略明晰基礎之上，選擇何種組織管控模式、如何優化組織架構、如何規范責權體系和核心管理流程以及如何進行業績評價。管控集團與管理企業不同。比如，想要實現對集團分子公司的管理和控制，就要選擇管控模式，是財務管控型、戰略管控型，還是運營管控型？還要進行總部定位，合理地劃分總部和各分子公司的權責界面，以及規范法人治理、進行組織結構設計等等。

完善的管控體系告訴集團企業朝著這個方向努力，就能構建核心能力，完善和提升管理水平、集聚資源，就像海爾說的一樣，“只要找到路，就不怕路遠”。

集團組織：讓戰略落地、責權清晰

組織是為實現特定任務目標而形成的分工協作體系，組織結構設計就是為了構建起有效地制定和實施戰略各方面力量協作配合的關系網絡。組織結構上承戰略，下啟運行，是集團企業在競爭中取得優勢的關鍵所在。

戰略決定組織結構。第一，不同的戰略要求不同的產業布局、地域分布、經營管理工作支撐，從而決定組織結構中部門的設置、核心職能的設計、崗位的設置、責權利的分配等。第二，戰略重點的改變會引起集團工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。如聯合利華是一家國際食品和家庭及個人衛生用品集團，90年代公司引入新的創新和戰略流程，公司因此開始清理核心業務，重塑組織結構。第三，穩定戰略需要規范組織結構，來保證職務的專門化、制度規則正規化，提高決策時效性。組織結構傳承戰略。組織結構的合理完善與否，會在很大程度上影響組織目標及戰略能否順利實現。

集團品牌：助力企業發展、騰飛

中國大型企業集團在品牌建設和管理過程中存在和面臨最主要的問題是：缺少必要的理論和實踐指導，企業集團不知如何選擇選擇品牌管理模式，一些集團模仿甚至照搬國外著名企業的品牌建設方法，穿上了一雙別人品牌建設的“鞋子”，來走自己品牌建設的“路”，不合腳、不舒服，還有一些并購后的企業集團，不知如何經營融合后的“婚姻”，品牌管理更是混亂。

目前集團品牌管理模式共有三類，單一品牌管理模式、背書品牌管理模式和混合品牌管理模式。在大型集團企業的品牌系統中，一般都是多種品牌管理模式并存，即多元品牌管理模式，最終選擇統一還是非統一的品牌管理模式是由企業發展的規律使然，但統一品牌管理是傳世品牌的歸屬和必然。很多世界頂級企業都采取統一品牌的管理模式，雀巢集團的發展史也是一部并購史，在收購初期，在原有品牌前冠上“雀巢”，這種方式在維持了被收購品牌的原有知名度的同時，也讓雀巢品牌逐漸地為人所知，奠定了雀巢品牌帝國日漸強大的堅固基石。在品牌建設的成熟階段，借助整合現有資源的力量走向統一，選擇統一品牌管理模式。除雀巢外，世界各歷史悠久的知名品牌，如通用、西門子等，無不是最終采用統一品牌的管理模式。統一品牌管理模式傾向于集團企業戰略層面的選擇，是企業初創時刻的戰略決斷和企業統合時期的整體把控，它在企業品牌建設中是調和、穩定的力量，決定著品牌的最初起點和最終走向。

非統一品牌模式強調競爭的差異。這一方面，可以從寶潔旗下產品品牌的豐富程度得到深刻的體會。但非統一品牌更多的是一種策略性的選擇，通常是企業在成長壯大的過程中，要么是考慮到被收購品牌歷史問題的權宜之計，要么是為了應對競爭對手而進行的策略反擊。

集團文化：打造企業的精、氣、神

每一家優秀的、卓越的集團企業在發展中都會形成自己的傳統，讓集團企業不管是環境變遷還是人員更迭都能保持強大的凝聚力。這個傳統就是集團企業的精、氣、神——集團文化。很多的優秀的集團企業都建立了適合自己的企業文化，如華為的“狼文化”等。

但是，在全球化的今天，隨著更多的企業的“引進來、走出去”、更多的并購重組整合，集團企業形成了更長的管理鏈條、更多元的產業和企業類型、更差異的文化背景。在這種背景下，如何構建新的、和諧的集團文化是當前每個集團企業發展的重要議題。構建企業文化生態不失為一種解決方法。企業文化生態使得企業文化體系形成一個具有自我調節、自我完善和自我更新能力、具有不同層次的完整系統，不僅具有強大的生命力，而且還與其它文化體系相適應，互為依賴，和諧共生；其他文化系統不僅包括整個社會、地區的政治、經濟、人文等，也包括企業內部的子文化。

企業文化生態的本質是“一主多元、尊重個性”，如華電國際參控股企業達到一百多家，在集團文化建設中堅持對各基層企業的文化進行適度整合，形成了共同的理念識別系統。在此指導下，允許并鼓勵公司所屬各單位子文化的培育、創造和個性發展。所屬各單位子文化的成熟與健康發展，又成為公司企業文化向縱深發展的堅實基礎。由此形成的理念體系，能夠適應與協調公司集團化管理運營，符合企業文化建設和企業管理的內在規律。