2001，塑造領導力

杜博奇

現在是盛夏，但冬天已經不遠了，我們在夏天就要思考著冬天的問題……沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來。

——2001 任正非

大變革時代，危機的到來總是悄無聲息。前一秒，還是萬丈光芒；下一秒，就可能是萬丈深淵。2001年，互聯網泡沫破裂，剛剛登陸資本市場、熱情還未消退的三大門戶網站，市值一落千丈，由此引發管理層動蕩。面對各懷心思的投資者，復雜糾葛的“董事會戰爭”，尚顯稚嫩的創始人被逼到了“墻角”。考驗他們駕馭一家公共公司領導力的時刻到來了。

網易高層震蕩

2001年，丁磊流年不利。元旦剛過，網易創業元老、首席財務官何海文與資深副總裁關國光先后離職。坊間傳聞，此二人的離開，與丁磊請入的職業經理人團隊不和有關。

黎景輝、陳素貞是丁磊從臺灣重金請來的高管，分別擔任首席執行官和首席運營官。黎景輝認為丁磊不是一名合格的管理者，不懂分權與授權，總是濫用權力，隨意發號施令，讓他無法正常工作。而丁磊也有自己的理由——在創業元老與外聘高管之間，他忍痛割舍舊將，選擇了后者，但后者并沒有交出令人滿意的案卷。作為董事長，丁磊本能地開始懷疑黎景輝等職業經理人的能力與素養。

2001年5月初，網易發布公告推遲發布第一季度業績，并聘請安達信進行財務徹查。這釋放的信號無疑是丁磊對黎景輝等高管的不信任。黎景輝也不甘示弱，在網易內部發布《告全體員工》書，公開指責丁磊濫用權力。雙方矛盾公開化。沖突的高潮，是丁磊命令公司所在大廈的保安將黎景輝的私人保鏢驅逐出公司。最后，雙方甚至派出各自的律師。這場斗爭的結果，是職業經理人出局。黎景輝、陳素貞辭去網易一切職務，而丁磊以一人之身擔任董事長、首席執行官和首席運營官三個職務。

然而，危機并沒有就此結束。2001年8月31日，網易宣布修正上半年財務報表，凈虧損從1730萬美元上升至2040萬美元。幾天后，納斯達克以財務報表存疑為由，將網易摘牌，暫停交易。為了給投資者一個交代，丁磊決定為此負責，辭去董事長和首席執行官職務，改任網易首席架構設計師。

這不是丁磊創業以來最大的危機，但卻是最重要的一次危機。他因此有機會重新審視自我，并開始全面思考如何成為一名卓越的管理者。

張朝陽掌控搜狐董事會

張朝陽的處境并不比丁磊好多少。搜狐是由一家風險投資催生的公司，經過歷次融資董事會成員構成復雜，有戰略資本，有天使投資，也有財務投資，因此也有多元的訴求。

搜狐董事會對張朝陽的信任實在有限，認為他不足以駕馭一家高速發展的公司。搜狐上市后，董事會從硅谷“空降”了一名有25年經營管理經驗的CEO李文謙，負責日常具體經營事務。李文謙名義上是搜狐“二把手”，實際上地位與“一把手”無異。在其任內，張朝陽甚至沒有機會接觸搜狐的具體業務。搜狐董事會甚至一度有意讓李文謙取代張朝陽。關鍵時刻，張朝陽的人格魅力和公眾知名度，最終令搜狐董事會取消了這個可怕的計劃。

喜歡拋頭露面的張朝陽，通過高密度的曝光，把自己打造成了搜狐的“代言人”。而他塑造的創業文化也贏得了員工的青睞。張朝陽在搜狐提倡“讓好人活得高興”，打造真實簡單的企業文化，提供多樣化的機會，旨在讓員工獲得充分成長。這幫助張朝陽在公司內建立了威信和好感，以至于董事會計劃撤掉他時，不得不考慮大多數員工追隨他而離開的可能。

2000年，搜狐兼并ChinaRen后，陳一舟、周云帆、楊寧三位ChinaRen創始人進入搜狐管理崗位，在一定程度上削弱了李文謙的權力，致使他很快離開搜狐。不久，陳一舟、周云帆和楊寧也從搜狐辭職，開始二次創業。張朝陽抓住這個機會，重新掌握了搜狐的實權。進入2001年，互聯網泡沫破裂，搜狐股價一路狂跌，搜狐董事會又動了撤掉張朝陽的念頭。

張朝陽很清楚華爾街的游戲規則：一旦股價縮水，董事會最常用的伎倆就是，把責任歸咎于某個領導者的不稱職，通過撤換董事長或CEO，撫慰投資者的情緒。張朝陽認為，問題的關鍵，不在于領導無方，而在于董事會對自己不信任。為了贏得信任，防止被突然解職，他主動溝通，耐心解答董事會的質疑，每次開董事會之前，他會給所有董事打電話，盡可能地將問題私下化解。與此同時，通過不斷做秀，張朝陽迅速拉升搜狐人氣，業績開始回升。張朝陽“報喜不報憂”，只有真正出了大成績的時候，才匯報給董事會，這個策略幫助他迅速建立威信，最終贏得董事會信任。利用董事會的信任，張朝陽花了幾年時間，改造董事會結構，用“自己人”逐步替換掉外國董事。搜狐的6名董事構成，從最初只有張朝陽一個中國人，變為5個中國人，僅有的一個外國人。張朝陽終于在搜狐“說了算”。

新浪創始人張志東的運氣就沒這么好了。這一年，他被董事會逐出他一手創辦的公司。

新浪是四通利方與華淵中文網結合的產物。前者是四通集團投資的公司，后者是當時海外最具影響力的華人社區，它們的結合，源于各自的利益訴求。四通利方總經理張志東希望借助合并，擺脫投資方四通集團的控制，北美華淵則需要借用中國概念“借船出海”，幫助它在資本市場套現。張志東和華淵CEO姜豐年用了很短的時間就敲定合并方案，雖然四通利方在新浪握有多數股權，但實際運營主導權卻掌握在華淵手中。這從一開始就為新浪的高層動蕩埋下了隱患。

張志東是一名出色的程序員，卻不是一名合格的經理人。他沒有多少經營管理企業的實際經驗。2001年新浪股價暴跌之后，張志東試圖調整新浪結構，將之拆分為三家公司，挽回業績頹勢。這個計劃觸碰到太多人的利益，尚未來得及施行，張志東就被董事會掃地出門。丟掉了董事長和CEO職務，僅保留6.22%股權，張志東感到被捉弄了，灰敗的心情持續了好多年。此后張志東再也沒有取得控制權，而新浪從此陷入高層動蕩的漩渦，人事紛爭經久不衰。

丁磊、張朝陽、張志東在2001年的困境，是擺在所有技術型人才面前的一道普遍性管理課題，長于理性分析的他們，經過這一輪動蕩，應該學會“圓滑”地面對復雜問題。

科利華衰敗轉折點

卓越的管理者不僅能夠處理復雜的人事問題，還應具備冷靜的自省精神，以及克制貪婪和欲望的能力，以免在高速成長的跑道上“車毀人亡”。在資本市場狂飆猛進的科利華集團，這一年開始顯露頹勢，墜入毀滅性的財務黑洞。

2001年可以視為科利華歷史上的分水嶺。在此之前，是一個急速爬升的科利華；而在此之后，是一個連年巨虧的科利華。科利華的成敗維系于創始人宋朝弟一人之身。宋朝弟成名之后，喜歡用這樣一句話總結自己的成功之道：“只要你想得到，你就可以達到。”這在一定程度上揭示了科利華成功的關鍵——這是一家依靠營銷造勢催生的企業。

成立于1991年的科利華，啟動資本僅600元。1993年，科利華推出第一款產品“校長辦公系統”教育軟件。為了賣出這款產品，宋朝弟想了一系列點子。他先是命人搜集了全國20萬所中小學校的地址和名稱，一一寫信，邀請到上千名校長們到北京開“學術會議”。然后在會場打出“買軟件送電腦”的口號，一套軟件定價1.1萬元，免費贈送一臺電腦，名義上為“免費”，實際上宋朝弟是希望用這種營銷手段來推廣他的軟件。至于電腦，是來自中關村電腦商的賒貨。沒想校長們被“免費送電腦”吸引，紛紛掏腰包購買，當天就賣出幾百套軟件。每臺電腦凈賺數千，三天下來，宋朝弟賺了500萬，還把“校長辦公系統”軟件的名氣炒作起來。

有了“第一桶金”，宋朝弟放開手腳，通過換券、展銷等五花八門的營銷，將科利華推向高速成長的“快車道”。最值得一提的是，1997年宋朝弟投入數千萬，邀請著名導演謝晉拍攝廣告，為《學習的革命》一書造勢，成功打造了850萬冊銷量紀錄，科利華凈賺1億元。

1998年，宋朝弟萌生了上市念頭。這一年底，科利華集團以價值1.34億元的資產和現金，入股上市公司阿城鋼鐵，實現“借殼上市”。這成為科利華集團走向衰敗的轉折點。為了完成收購，科利華以全部股權為抵押從銀行貸款，導致2001年貸款總額上升到5.5億元。但宋朝弟沒有想到，阿城鋼鐵問題重重，早已停產多時，賬上尚有7億無法追回的呆壞賬，所欠4000萬積債轉移到科利華名下，加上4000余名員工安置費用，又是一筆近億元的巨額開支。

忙于應付阿城鋼鐵困局的科利華主營業務迅速衰退。2001年，凈利潤從前一年的1.2億元急劇下降至2000萬。這期間，宋朝弟試圖通過增發股票等手段扭轉頹勢，但因股市低迷未能成功。此后連虧三年，到2004年基本停業，2005年被終止上市。狂飆神話就此終結。

教師出身的宋朝弟認為：“二十一世紀，一個企業必須是一個學習的企業”。科利華規定員工必須讀五本書：《學習的革命》、《生存之路》、《思考致富》、《經營未來》、《領導者的九項自然法則》。宋朝弟希望通過全員自發學習實現無為而治，他寧愿員工把自己當做“老師”，而不是“老板”。回頭來看，過分倚重營銷，忽視管理，缺失企業領導力，使得宋朝弟付出了應有的代價。

天津史克陷入危局

企業管理是一項系統工程，它考驗著管理者帶領組織持續前進的全面能力，也即領導力。一般而言，成長型企業憑借某一方面的優勢獲得前期飛速發展，進而形成對此種優勢的依賴性，這種非均衡發展是創業成功的關鍵，但也會成為制約企業進一步壯大的障礙。一旦市場環境發生變化，極有可能因為抗風險能力過于單一而遭遇沉重打擊，譬如2001年的天津史克。

天津史克是中美合資制藥企業，最出名的產品是“康泰克”。這款1989年推出的感冒藥通過十余年的宣傳，積累了極高的市場知名度和口碑效應，年銷售高達6億元，成為天津史克的支柱產品。

然而，2000年10月，國家藥品監督管理局發布含苯丙醇胺（PPA）藥物禁售通告，幾十種藥品在列，其中就包括“康泰克”。主打產品“康泰克”被禁售，意味著天津史克面臨困局。實際上，早在3年前，醫療領域就注意到PPA對人體的副作用，并開始進行相關研究。一些嗅覺敏感的制藥企業提前開始尋找PPA替代品，研發不含PPA的藥物，而天津史克卻忽視了這一消息，從而錯失改正機會。

天津史克作為合資企業，在管理上的諸多弊端，也隨著“康泰克”危機的爆發而顯現。天津史克過于重視利潤，以此作為主要考核指標，導致管理層短視，在根本上制約了技術創新和產品研發。一家富有競爭力的企業的產品結構，應實現拳頭產品與替代產品多層次、多樣化的均衡。“康泰克”在天津史克占有絕對銷售份額，是其最重要的利潤來源。然而，過于過分倚重這頭“現金奶牛”，使得天津史克沒有形成“多線產品均衡發展”的格局，以至于在“康泰克”禁售之后，天津史克找不到成熟的替代產品。

天津史克利益導向背后的深層次原因是，中外雙方在理念、觀念等方面的分歧與摩擦，導致高層缺乏穩定性，管理人員流動頻繁，總經理自建廠以來換了十多人，任期最多兩年，因而缺乏長期戰略規劃和連貫策略執行，不得不以看得見的短期利益作為經營管理的出發點。

未雨綢繆迎接冬天

2001年的中國企業界，還有諸多大事發生，譬如四通集團MBO，德隆危機初露端倪，“銀廣夏”驚天騙局、“億安科技”聯手操縱股價等等。它們與申奧成功、加入WTO，以及互聯網公司墜入寒冬、企業危機、股市狂跌，一起構成一幅希望與絕望交織的圖景。

斯賓塞·約翰遜（Spencer Johnson）在《誰動了我的奶酪》（Who Moved My Cheese？）一書中提醒人們：“變是唯一的不變”。面對信息時代的急劇變化，以及隨之而來挑戰與危機，應該做好變革的準備。“如果你不改變，你就會被淘汰。”

2001年，順風順水的華為不動聲色地成長為“大塊頭”，稅收超過40個億，公司上下一派激昂，而一直躲在幕后的任正非，卻在未雨綢繆。任正非在那篇著名的講話《華為的冬天》中寫到：“我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。”任正非的講話雖已過去多年，其觀點被廣泛傳播而不再新鮮，今天看來，依然令人警醒。