讓阿里巴巴眼紅的“尚品模式”

羅樂

核心提示：尚品宅配與傳統的家具廠商最大的不同是，將“人指揮機器干活”變成了“機器指揮人干活”，工人只需要根據電腦提示搬運、放置板材就行了，他們甚至不需要知道為什么要這樣做。

家具行業發展至今，已經步入“而立之年”，而在過去的幾年中，這個行業經歷了“寒冬”的洗禮——金融危機對國內制造業的當頭一棒，讓這個傳統行業舉步維艱。但是，就是在這個資金緊縮的時段，尚品宅配獲得了金融危機爆發以來中國家具行業的第一批大額融資。

尚品宅配的逆勢而上并不稀奇。身為家具行業的新貴，在短短8年時間內，它完成了從創業到傳統行業轉型升級的發展過程。尚品宅配是如何實現轉型和優勢突圍的？它給傳統制造業帶來哪些啟發？本刊就此專訪尚品宅配董事長李連柱。

模仿宜家，超越宜家

《支點》：作為廣東省家具企業轉型的典型代表，尚品宅配是如何完成升級的？

李連柱：從時間上看，2004年到2006年，尚品各個方面還在摸索階段；2007年到2009年底，公司已有一定規模，產品從早期櫥柜和衣柜延伸到全屋定制家具，這是第二個階段；2010年到2012年，尚品開始探索電網一體化，這是第三個階段。

從工作重心來看，第一個階段主要是店鋪經營和管理，如衣柜怎么做、產品什么顏色、如何開店等。第二階段著力點在工廠生產環節，遇到問題馬上解決，保證按時交貨，保證質量，特別是解決了定制產品大規模生產的難題。第三階段著力點是互聯網，網店怎么經營打造，以及店鋪日常運營管理的細節，還有就是強化了對加盟商的渠道支持，比如推動每個月的區域質詢會等。

《支點》：企業在第二階段轉型時，為何選擇了“定制”這條道路？

李連柱： 2008年底，金融危機世界范圍內持續蔓延，導致廣東經濟形勢嚴峻，當時廣東省力推產業轉型升級，通過各種政策“鼓勵”高污染、高耗能、勞動密集型的產業遷出珠三角地區，轉而引入高科技、高技能的現代產業。

到了家具行業，我們也找到了一些轉型的突破口。普遍的說法是，中國的城市化進程的任務仍然艱巨，與歐美70%以上城市化程度相比，仍有20%的差距，這個過程給家具業帶來很大的發展空間。其中，定制家具占整個家具市場份額的10%左右，而且每年在以20%的速度遞增。更何況，現在年輕人越來越流行DIY（Do It Yourself的縮寫，譯為自己動手做）精神，個性化定制必將是家具市場未來的重要方向。

《支點》：說到DIY，這類似于宜家家居的風格，您怎么定位尚品宅配與宜家家居？

李連柱：2004年，尚品宅配創業初期，我主抓營銷，負責店面形象的布置。當時的確讓大家去宜家看了，感受它的精神和文化，因為我們覺得宜家的VI（視覺識別系統）很親切，也很想模仿這種風格。尚品宅配第一家店的所有花瓶飾品都是我去買來的，并擺好位置。店面布置的很多方法都參照宜家，比方說像這樣的細節——宜家的各種柜子旁邊貼著標尺，顧客可以很直觀的看到柜子的尺寸。我們就把標尺進行一些改進，做一個統一的參考，把賣點、功能、材料、尺寸都設計上去。

不過，2008年以后，我們的產品豐富了，可以全屋定制家具了，發現宜家跟我們越來越不像，企業內部也不再提宜家了。我心里覺得我們是“可以定制的宜家”。

有一次，阿里巴巴一個負責人問我的競爭對手是誰？我一時答不上來。一是我沒有想過競爭對手，二是還真找不到競爭對手。他給我一個建議：把宜家作為競爭對手。他說如果研究它可以學到很多東西，并強大自己。我想想也在理，有對手才有競爭壓力和動力，于是讓市場部門再好好研究宜家，研究如何在新時代下比照宜家，發展壯大自己。

目前，在規模上我們還很難超越宜家，但在模式上我們可以顛覆它。我經常在內部講，把宜家作為競爭對手，不是要跟他們比價格，不是看著他們降價了我們就要跟著降。我們雖然都是賣家具的，而且是賣這種組合的家居，但我們有著根本的不同之處。相對于汽車、馬車，我們是新造出來的火車——也許新的火車跑得并不快，但是它在未來有無限的潛能。

有了競爭對手并不是說事事圍繞他們轉，相反，我很相信汽車大王福特的一句話，“最值得畏懼的對手從來不關注你，他們只專注自己業務的每個細節。”我把這句話用于我的QQ簽名，也要求員工這樣做。

“機器指揮人干活”

《支點》：“定制”和“大規模生產”很矛盾，尚品宅配如何實現定制產品大規模生產的？

李連柱：現在，我們在全國范圍內有近400家實體門店，為顧客提供免費上門量尺、免費虛擬設計、全屋家具個性化定制服務——國內很少有商家能做到這一點。這不僅是因為尚品宅配擁有定制銷售終端設計系統，更有賴于我們研發出來的大規模定制生產系統。

定制家具其實不是個新鮮的概念，每個木匠都能做。一直以來，定制都是尊享的代名詞，但往往效率低，質量不可控。最初，我們只做櫥柜定制，將訂單外包給下游家具廠家，自己只提供設計方案，這種輕資產模式雖然沒有庫存上的煩惱，但成本非常高，質量也參差不齊，交貨周期長而且無法保證。

后來，我們利用獨有的信息化技術解決了大規模生產和個性化定制的難題——我們生產100個不同的柜子與生產100個一模一樣的柜子成本沒有什么區別，甚至更低。我們與傳統的家具廠商最大的不同是，我們將“人指揮機器干活”變成了“機器指揮人干活”。

條形碼應用系統、生產過程自動控制系統是信息化改造的精髓。無論是開料，還是打孔，加工設備與設計系統都實現無縫對接，工人只需要根據電腦提示搬運、放置板材，他們甚至不需要知道為什么要這樣做。

在這個過程中，我們通過3D虛擬制造、虛擬糾錯、虛擬裝配技術來實現圖紙設計，然后使用自動化智能審單、拆單、排產系統，以及基于條形碼的過程控制系統進行流程控制，最后通過電子開料鋸、CNC數控加工中心設備信息化改造技術來實現最終的生產。

《支點》：“工業化”和“信息化”的融合，給企業帶來了哪些利潤增長點？

李連柱：其實我們是在風投的建議下做這個創新的，而這種創新的確帶來了很多利潤。

引入信息化之后，我們的日產能力提高了10倍，材料利用率從 85% 提升到了90%以上，出錯率從20%下降到1%以下，交貨周期從30天縮短到10天左右。

另外就是管理成本的降低。以前生產一個柜子在整個流程管理里需要13張圖紙，而現在減少到2張，即只有在開始領料時和最后裝箱時才需要圖紙檢查。

最重要的是，通過“先下單、后生產”的方式，我們實現了零庫存，消除了流動資金壓力和跌價風險。這樣，我們的資金周轉率得到了很大的提高，傳統家具企業年資金周轉2-3次，但我們的年資金周轉高達10次以上。這些都是制造型企業的命脈，這些方面得到了優化，企業利潤自然可以上升。

開創C2B “尚品模式”

《支點》：尚品宅配開創的C2B “尚品模式”，對于傳統企業而言，有什么可以借鑒的地方？

李連柱：不同階段的企業商業模式是處在變化狀態的。過去，企業都是以廠家利益驅動為中心，工廠生產出成品賣給顧客，后來又把這一過程搬到網上，但不管怎樣，他們都屬于B2C模式。我們則是倒著思考問題的，因為有了軟件技術的長期積累，我們有條件為顧客進行免費設計，從而獲取訂單，有了訂單，生產就不是難事。

今天來看，我們屬于C2B模式（即消費者對企業）。而這一模式都是阿里巴巴等一流企業正在探索的方向。張瑞敏在一篇文章中也談到這個觀點，要做到從大規模生產到大規模定制。

C2B是互聯網電商的成熟模式，但對于傳統線下企業而言，發展方向可能和互聯網企業有所不同。一個傳統企業做電商，線下一定比線上重要，這是互聯網真正革命性或者有靈魂的地方。線下一點突破，線上全網營銷。

《支點》：尚品宅配已經成為定制家具市場的領頭企業，未來的發展方向如何？

李連柱：現在的重點是把家具定制工作做到極致，銷售和生產環節怎樣更加高效，很多時候工作看似在前端，其實是后端要下功夫，比如如何讓后臺支持系統越來越完善，設計師在設計環節如何提供更多更佳的匹配方案等。這些后臺工作做得越好，企業越具有競爭力。

在生產環節當中，我們要把出錯率控制在非常低的水平。你不要小看這個，把出錯率降低意味著很多環節的工作質量都提升了，會帶動商業模式整體價值的提升。這是什么意思呢？比如，第一次上門給你安裝，裝完以后這塊板碰壞了或做錯了，對不起，過幾天補塊板過來，如果補回來的板很好很漂亮，一般的情況客戶都會接受，也覺得這公司不錯。按照我們的分析判斷，這樣的客戶至少對我們印象不錯，也會介紹一個顧客。但如果我上門安裝一次性完美搞定，他肯定很興奮，對我們大加稱贊，可能會介紹好幾個朋友，這樣一來，口碑就會迅速傳開了。你說我的生意價值有多大。

另外，我們正運用云計算技術，對我們的模式進一步改造。現在已經開始了一部分，將設計師大量作品傳至服務器，免費設計的工作將來可能全部由計算機完成，那個時候我們對設計師的要求會不斷降低。原先，每一個設計師相當于一個中醫，要給客戶逐一號脈。未來，設計師慢慢地可能會轉變成“西醫”，只需通過化驗、溝通了解病情和癥狀，經過判斷后開一個藥方。到將來，尚品宅配的“藥方”（設計方案）是自動的，只需要設計師做一些調整就可以了。

未來，我們將圍繞用戶體驗，持續開發出更人性化的軟件，像蘋果公司一樣，不但有精致的產品，還有功能強大的云服務平臺供顧客自由挑選家居產品。（支點雜志2013年9月刊）