必須轉一個大彎才行

鄭作時

經濟效益始終是企業管理追求的目標，而成本控制則是企業第二利潤的來源。傳統的成本費用管理多秉持“節約、節省”的觀念，多注重產品的節能降耗，但成本控制并不意味著要減少創新的投入。

把公司管理中的成本和創新對立起來，并不是件正確的事。一家現代公司要管控成本，創新是必不可少的；而一家追求創新的公司，也不可能不控制成本，比如蘋果。只是喬布斯比較聰明，把管控成本的事情都交給像富士康這樣的中國公司來做，他和他的同事們就只管創新了。

喬布斯的這個選擇，實在是太對了。他正確地看到，中國企業近三十年來的崛起，其關鍵就在于成本控制。在國內的企業經營者當中，大規模創新的事情很少見，但管理成本方面，中國企業實在做得很漂亮。

就拿娃哈哈來說，有人認為它注重“跟隨戰略”，就是迅速跟進對方的創新產品。娃哈哈的產業規模大，營銷網絡更廣，因此同樣一瓶飲料，別的企業做出來可能要賣到四元一瓶，而娃哈哈一旦規模上去，就可能把價格拉低。而在產品質量不相上下的情況下，消費者選擇誰，答案非常清楚。

關于宗慶后對于成本的控制，市面上流傳過一個笑話，說他某天出差回來，辦公桌上已積了一堆必須經他簽字才能報銷的發票，細批的過程中，他大為光火：“為什么買八把掃帚沒有要批發價？”

這個笑話的真實性暫不作考證，但它的流傳至少體現了中國企業家對于成本控制的重視。據我了解，不少中國企業家對職業經理人授權批準的數額僅在十萬元。

成本控制造就盈利企業，尤其是在中國這樣的后發市場上。因為很多產品在國外市場上早已司空見慣，而國內消費者往往是第一次見到，再加上，國內市場上的進口產品，常常存在著種種流通障礙，這就給了中國公司一個市場優勢。所以，在以前，中國的企業只要控制好成本，在市場上往往能搶占先機，拔得頭籌。

不過，現在看來，成本控制導向型的公司，卻不吃香了。原因在于，一是成本控制的門檻越來越低，越來越多的中國企業掌握了這門“技巧”，以至于國內市場經常出現白熱化的價格戰； 其次，國內企業齊刷刷地采取控制成本來獲取利潤的結果，將中國變成了一個為西方打工的“制造者”。所以，現在開始大力倡導創新。

倡導歸倡導，但就實踐而言，要跨過傳統成本控制和創新之間的鴻溝，對于國內的企業而言，特別是像娃哈哈這樣采取高度集中控制模式的企業，并不是件容易的事。

通常情況下，一個復雜問題的答案，并不一定來自于掌控權力的管理層，其更多的是來自于直接接觸問題的實踐者，并且要在公司內部有一個公平討論的氛圍和環境。

中國大部分公司目前的弊病，多在于其長期形成的自上而下的管理傳統，公司高層通常聽不到來自一線普通員工的聲音；另一方面，管理層在集中了權力之后，往往又比較自負。這種上不通下不達的狀態，對企業的創新不能說是致命的，起碼是不利的。

我們現在網購常去“淘寶”，這個名字最早是由阿里公司一個普通員工想出來的，在現在看來，這個名字更適合一個購物網站。據說最初馬云是想把這個購物網站命名為“阿里媽媽”，當時的淘寶負責人跟馬云爭執了很久，才保留下來的。

總體來說，中國公司從成本控制型轉到創新型公司，這中間的差距，也許正好用得上柳傳志的話：必須要轉一個大彎才行。（支點雜志2013年9月刊）