放棄利潤的“改革專業(yè)戶”

編者按

產(chǎn)品更新緩慢、質(zhì)量出現(xiàn)問題、門店過度擴(kuò)張、企業(yè)結(jié)構(gòu)臃腫……這些問題與其說是日本企業(yè)的經(jīng)營困境，倒不如說是普遍意義上的企業(yè)經(jīng)營難題。日本企業(yè)“力挽狂瀾”的改革，也可以成為當(dāng)下中國企業(yè)在經(jīng)營管理過程中的參考。生死攸關(guān)，才有涅槃。本期推薦有《日經(jīng)信息戰(zhàn)略》雜志社編著的《絕境大逆轉(zhuǎn)——深陷困境企業(yè)的15條自救法則》。

成城石井是日本知名的高級(jí)食品連鎖超市企業(yè)，在其橫濱旗艦店內(nèi)陳列著各種紅酒、奶酪、果醬、紅茶和日本茶等商品，奪人眼球。一小瓶果醬售價(jià)499-699日元，是一般超市同類商品價(jià)格的兩倍。店內(nèi)布局重點(diǎn)在高級(jí)加工食品和酒類的陳列上，為顧客營造出一種恰到好處的高檔感。

但是你可能想不到，在2004年至2006年期間，這家店被危機(jī)所籠罩。不僅沒有“高檔超市”的感覺，還常常打出“特價(jià)牌”，甚至出現(xiàn)商品供應(yīng)不足的情況。

直到2007年，企業(yè)才終于放棄了打價(jià)格戰(zhàn)，返回到依靠高級(jí)優(yōu)質(zhì)商品搶占市場(chǎng)的道路上來。2008年，金融危機(jī)襲擊全球，在這樣不利的大環(huán)境中，成城石井仍然成功走出了經(jīng)營困境，并邁上了不斷成長的軌道。截至2008年12月，企業(yè)年?duì)I業(yè)額達(dá)406億日元，經(jīng)常收益與去年同期相比增長80%，高達(dá)22億日元，創(chuàng)下公司成立以來最高的贏利紀(jì)錄。這一切得益于一個(gè)叫大久保的人。

1927年，石井隆吉在日本東京都世田谷區(qū)創(chuàng)立了成城石井。但在2004年，石井家族由于財(cái)產(chǎn)繼承上的一些原因，將成城石井的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了著名的烤肉店“牛角”的控股公司——雷克斯集團(tuán)。可是，由于雷克斯集團(tuán)自身經(jīng)營失利，成城石井于2006年年末被日本企業(yè)重組基金會(huì)的私募基金公司Advantage Partners（以下簡稱AP）收購。為了重組企業(yè)，AP于2007年2月委派大久保擔(dān)任成城石井的社長。

新上任的大久保被人稱為“改革專業(yè)戶”，在零售業(yè)界聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。他以伊藤洋華堂為職業(yè)生涯起點(diǎn)，并參與了迅銷集團(tuán)（優(yōu)衣庫）和良品計(jì)劃株式會(huì)社（無印良品）的經(jīng)營改革計(jì)劃。2003年9月起的兩年半時(shí)間里，他擔(dān)任了日本九州最大的連鎖藥妝店DRUG ELEVEN公司的社長，帶領(lǐng)這家負(fù)債累累的企業(yè)重新走上正軌。

2007年2月，在成城石井發(fā)表就職演講時(shí)，大久保意味深長地對(duì)員工們說：“從今往后，大家不用再考慮營業(yè)額和利潤了，只要一心為顧客著想就行！”

大久保豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)在成城石井的改革中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。僅用了幾個(gè)星期的時(shí)間，他對(duì)企業(yè)中必須變革的問題以及不需改革的地方了然于心。

堅(jiān)持不變的是商品。大久保保留了公司一貫的商品采購制度：從全國各地甚至國外采購優(yōu)質(zhì)的商品，即使量小，也會(huì)積極購入。同時(shí)，他提出要求：“在保留公司自身特色的基礎(chǔ)上，加快推進(jìn)銷售步伐。”成城石井本身就擅長開展應(yīng)時(shí)的促銷活動(dòng)，每年日本茶的新茶一產(chǎn)出，成城石井就會(huì)第一時(shí)間上市銷售，只是苦于新茶的產(chǎn)量有限。于是公司制定了新的方案，以星期為單位，更新陳列格局和促銷活動(dòng)，適時(shí)從不同產(chǎn)地購入新茶，錯(cuò)開時(shí)間銷售。例如每年4月上旬銷售鹿兒島產(chǎn)的茶，下旬則是產(chǎn)自靜岡縣的茶。如此一來，銷售量大幅增加了。而在大久保上任之前，公司不存在這種銷售時(shí)限的緊迫感。

另一方面，大久保重新從宏觀角度研究了店鋪的運(yùn)營體制。他認(rèn)為，店內(nèi)存在的問題有以下幾點(diǎn)：各個(gè)門店為了保證銷售額和利潤，動(dòng)不動(dòng)就進(jìn)行打折或海報(bào)促銷等活動(dòng)；店鋪推出各自主打商品的策略效果適得其反，主打商品銷量不佳，其他商品卻出現(xiàn)了缺貨的狀況。大久保將這些問題都?xì)w責(zé)為領(lǐng)導(dǎo)指揮系統(tǒng)的混亂。

比起商品方面的改善，大久保在就職之初就注重建立一個(gè)循環(huán)體系：以10個(gè)左右的KPI為基礎(chǔ)，以周為單位循環(huán)的PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、驗(yàn)證、改善）循環(huán)系統(tǒng)。此舉的目的在于明確指令，切實(shí)保證門店貫徹了運(yùn)營的根本要求。另外，他還在公司新開設(shè)了“經(jīng)營會(huì)議”，于每周一的中午召開。在會(huì)議上分析上周KPI的數(shù)據(jù)，討論解決方案，并在本周內(nèi)執(zhí)行。

此外，大久保在原則上禁止了海報(bào)促銷等與價(jià)格有關(guān)的促銷活動(dòng)。這一決策導(dǎo)致的結(jié)果便是，從大久保就任社長的第二個(gè)月（2007年3月）起到2007年9月，成城石井已有門店的銷售額與去年同期相比，呈下滑態(tài)勢(shì)。由此可見取消打折活動(dòng)帶來的巨大影響。換作普通的經(jīng)營者，看到這一情況后或許會(huì)馬上將營業(yè)額和利潤這些指標(biāo)也加入到KPI中，并向銷售人員施加壓力。但是，大久保反其道而行之，仍然將這些結(jié)果指標(biāo)排除在KPI之外。

大久保制定的KPI有10個(gè)左右，但他并沒有要求員工們?cè)谕粫r(shí)期改良，而是讓他們按時(shí)間順序投入全部精力，各個(gè)擊破。首當(dāng)其沖的KPI指標(biāo)是“禮貌用語”。因?yàn)樗J(rèn)為，要留住那些在商場(chǎng)不打折的情況下仍然來購物的老顧客，這一項(xiàng)不可或缺。

在有步驟地進(jìn)行KPI管理以強(qiáng)化店鋪運(yùn)營的過程中，基層的員工并沒有覺得迷惘。正如橫濱旗艦店的店長野澤拓人所說：“我并沒覺得被這些指標(biāo)所束縛。相反，我能夠更加全力以赴地致力于暢銷商品的銷售了。”因?yàn)樯霞?jí)的方針明確了，下級(jí)的門店就能夠更加容易地設(shè)計(jì)出一個(gè)有張有弛的賣場(chǎng)布局。

當(dāng)下，日本的經(jīng)濟(jì)狀況仍不容樂觀，然而成城石井正在考慮開設(shè)新的分店。大久保十分清楚，包括“牛角”在內(nèi)的眾多零售業(yè)和服務(wù)業(yè)公司都曾因人才的問題陷入經(jīng)營窘境。通過總結(jié)這些公司的教訓(xùn)，他說：“公司不斷發(fā)展的前提，是不斷培養(yǎng)出深諳門店最基本經(jīng)營之道的人才。”

推薦語 日企的絕處逢生

推薦人：陳言

日本企業(yè)（中國）研究院執(zhí)行院長

《絕境大逆轉(zhuǎn)》主要用15個(gè)例子，從四個(gè)方面談了日本企業(yè)應(yīng)對(duì)困難的方法。這四個(gè)方面分別是如何絕處逢生、改革者該具有哪些風(fēng)范、新領(lǐng)域帶來的機(jī)遇及走基層的效果。全書采用講故事、用事實(shí)說話的寫作特點(diǎn)。

日本的消費(fèi)方式完全成熟，如今已很難找到一個(gè)全新的市場(chǎng)，企業(yè)幾乎沒有從零做起、迅速成長的可能性。老齡化現(xiàn)象日益嚴(yán)重，生育率沒有提升，其結(jié)果是市場(chǎng)逐步變小，整個(gè)社會(huì)在不斷保守化。在今年7月的參議院選舉上，到處聽到是 “保守”的聲音，很少遇見強(qiáng)調(diào)革新的人。社會(huì)的保守讓企業(yè)愈發(fā)縮手縮腳，不敢創(chuàng)新。本書中講到的企業(yè)，是在保守社會(huì)環(huán)境中脫穎而出的成功企業(yè)，這種成功比在新興市場(chǎng)上的成功更難。

日本企業(yè)有個(gè)比較大的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)傳承。很多企業(yè)老板在企業(yè)走上正軌后全身而退，但遇到經(jīng)營上的困難，肯重新回來從總經(jīng)理做起，如本書提到的RingerHut公司老板米濱和英等人就是很好的實(shí)例。在局外人看來，經(jīng)營虧損后創(chuàng)始人的回歸很自然，殊不知第二次創(chuàng)業(yè)比第一次更難，確保企業(yè)不再虧損實(shí)在不易。并不是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營走上正軌后，就能順暢地一直走下去。

中國的民營企業(yè)現(xiàn)在都到了交接班的時(shí)候，開創(chuàng)者經(jīng)過二十多年的經(jīng)營，讓企業(yè)有了規(guī)模，過去的經(jīng)營模式不一定能在現(xiàn)在派上用場(chǎng)。

《絕境大逆轉(zhuǎn)》展示了從經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展向慢速轉(zhuǎn)進(jìn)的時(shí)候，日本企業(yè)走過來的道路。這條路也是中國企業(yè)家的必經(jīng)之路。中國企業(yè)家做好準(zhǔn)備了嗎？（支點(diǎn)雜志2013年9月刊）