跨國并購知識型員工整合策略

楊昀　郭建鸞

摘要：文章在傳統心理契約的研究基礎上，在跨國并購這一特殊情景下，按照知識型員工不同的特征和對組織的知覺和認知，劃分不同的心理契約類型：交易型、觀望型、動搖型、關系型，企業可根據不同的心理契約類型對其實施整合策略。隨著企業實施是否合理的管理策略，各個類型之間也發生動態轉化，文章拓展了運用心理契約在組織變革過程中實施管理策略的研究。

關鍵詞：跨國并購；心理契約；知識型員工；分類；人力資源整合

心理契約的概念最早是由Argyris（1960），Levinson et al.（1962），Schein（1965）等人在20世紀60年代提出的。他們認為心理契約是作為對構成員工——組織間交換關系和相互責任的一種心理期望。Rousseau（1989）認為，心理契約是指一套由員工個人持有的關于員工和組織之間互相認同的信念。Morrison和Robinson（1997）認為，心理契約指員工關于自己和組織之間的相互責任和義務的知覺和信念系統。與經濟性契約不同的是，心理契約一般是內隱的、個性化的、非正式的和知覺式的。

近年來中國企業進行了多起跨國并購活動，并購規模不斷擴大，并購客體分布廣泛，參與并購的主體產權從早期的國企到近期的民營企業。大量實踐和研究發現，并購能否成功并不在于并購交易本身，而在于并購后的整合問題（Bruce Wasserstein，1991），其中人力資源整合尤為重要。并購的發生對于目標企業來說是一項重大事件，目標企業中包括中高層管理者和核心技術人員在內的知識型員工，都將面臨既有心理契約破裂與重構的問題。跨國并購活動使得組織發生劇烈變革，進而影響組織內雇傭關系。“在組織變革中心理契約是最能反應這種變化的核心因素”（陳加洲，2001）。將心理契約引入變革中的組織，有助于并購企業建立高效的激勵機制來調整、控制核心員工的行為，最終實現企業目標與員工行為的協調一致。原有的心理契約研究關注靜態組織和作為一個整體的員工的雇傭關系，沒有將員工作不同層級的劃分，本文主要研究心理契約對知識型員工（高級管理人員和核心技術人員）的管理效能，并試圖建立起并購活動情景下的知識型員工多維度心理契約結構，并針對不同的員工心態與之締結或鞏固其心理契約，分類實施人力資源并購整合策略。

一、 知識型員工心理契約的結構

1. 既有心理契約結構研究觀點。心理契約的維度存在不同的觀點。根據Rousseau和Parks的分類方法（1994），心理契約分為交易型和關系型心理契約。Coyle Shapiro和Kessler（2000）在對雇主責任進行因素分析時發現了心理契約除上述兩個維度外還存在著培訓維度。Tijorimala、Lee和Tinsley（2000）在對香港和美國工作小組進行跨文化研究時，發現心理契約有三個維度：交易維度、關系維度和團隊成員維度。陳加洲、凌文輇、方俐洛（2001）選取國內企業員工作為樣本進行問卷調查，實證分析結論支持了Rousseau和Parks的兩維度說，認為中國企業員工心理契約存在現實責任和發展責任兩個維度，類似交易型和關系型維度。李原，郭德俊（2006）通過對796名被試進行的調查研究，采用驗證性因素分析結果表明認為中國企業員工的心理契約由三個維度構成：規范性責任、人際型責任和發展型責任。余琛（2007）提出了雙層次多維度心理契約結構模型。袁凌、謝赤、謝發勝（2006）研究了中國文化背景下經理人的心理契約結構維度，由交易型契約、發展型契約、情感型契約和管理型契約四部分構成。朱曉妹，王重鳴（2005）的實證研究結果表明，物質獎勵、企業環境和職業發展構成了知識型員工的組織責任，遵守企業規則，獲得企業認同和合適的創業機會構成了員工責任維度。當前對心理契約的研究研究主要沿著兩條線索展開：心理契約的內容構成及心理契約的動態發展過程。

2. 知識型員工特征。美國管理學家D.lepak和S.Snell（2002）依照雇傭對象的工作對組織的價值高低和工作的獨特性，針對不同類型的人力資源類進行分類。高闖，邵劍兵（2001）認為人力資本分為一般性和特殊性的人力資本，其中特殊的人力資本有：專注于普通技術的技能型、具有管理能力的人才、戰略專家型人才三類。郭玉林（2002）將人力資本分為顯性人力資本和隱性人力資本。唐翌，趙曙明（2003）基于知識的顯性或隱形性質和工作的獨特性把人力資源分為：知識隱性—高獨特性，知識隱形—低獨特性，知識顯性—高獨特性，和知識顯性—低獨特性四類人才。本文所研究的知識型員工特指被并購企業中的高級管理人員和核心技術人員，其具有如下特征：

（1）具有較高的專業知識技能，具有豐富的管理工作經驗。

（2）能根據環境和管理對象的變化，相機調整管理措施，具備一定創新精神和冒險意識。崗位復雜程度大，工作內容變化也比較大，沒有固定的工作程序。工作價值難以評估。知識型員工的能力和技能是一種隱藏信號，其勞動過程很難被監管，自我約束能力強，工作大多為了滿足成就感。產出成果容易定量考核，但很難在事前進行評估。

（3）具備強大的人格魅力，具有獨特的個人感召力，溝通能力、協作能力和團隊意識很強。在外部具有較廣泛的社會網絡，能夠利用社會網絡關系為企業帶來盈利，拓展發展空間。

（4）與一般員工相比，更注重工作帶來的成就感和滿足感。關注自身素質的提升和是否有足夠的發展空間，對自身價值成長的需求更加強烈，重視未來職業的規劃和施展能力的平臺。更熱衷具有挑戰性、創造性的任務，強烈期望得到組織和社會的認可，以獲得完成工作后的成就感和認同感。

3. 跨國并購中的知識型員工心理契約結構。國外的研究表明，并購后很快離開的絕大部分是知識型員工，具有豐富管理能力和經驗的高層管理者和高級技術人才。企業并購對知識型員工的負面影響是多方面的，特別是文化差異跨度巨大的海外并購。而傳統的心理契約結構并不能完整的概括這一過程，同時傳統心理契約是對于員工整體與組織的一種心理認知與信念，沒有對員工層次進行劃分。所以我們研究跨國并購人力資源整合論題，有必要嘗試建立知識型員工的心理契約結構，從而有利于進行高效的分類整合策略。

根據最初Rousseau和Parks的觀點，心理契約的聚焦、時間范圍、穩固性、視野和無形性構成了心理契約的結構。聚焦指個體形成自我心理契約的核心價值觀，時間范圍是指心理契約形成的時間跨度，穩固性是指締結心理契約的各方對彼此的責任與義務是否有明確穩定的認定，視野是指組織與個體，員工從工作中收獲自尊感和自我效能提升，無形性指除了有形的物質激勵外，雙方有更高精神層面的正向交流互動。根據這一標準劃分的心理契約結構如圖1。

根據這個劃分理論基礎和知識型員工在跨國并購中的心理變化，本文嘗試從時間維度和情感維度兩個維度來構建知識型員工在跨國并購中的心理契約結構。時間維度指并購過程的推進過程，情感維度指員工感受到的主并購企業對被并購方的企業文化的理解和尊重程度，如圖2所示各類心理契約特點。

二、 跨國并購知識型員工分階段整合策略

1. 觀望型心理契約。對于跨國并購的巨大文化差異，整合并不是單一的強調一致，阿德勒和巴所羅姆曾提到： “（在跨文化合作中）需要觀念的轉變，從文化凌越到文化折衷，最終實現文化融合”。并購前對被并購企業國家文化和企業文化進行充分的了解，進行文化審慎調查，詳盡地分析不同文化背景企業所在的國家文化和企業文化、戰略和當地的人力資源、經濟狀況，文化的語境強弱，能否相互協調，形成獨特的交叉文化，這些因素將會影響整合后企業的價值實現。加強情感交流和進行積極有效的溝通，并購中多渠道多方面了解員工的需求，明確溝通目標，制定溝通計劃，準確傳遞信息，在整個溝通過程中監控溝通的細節。隨著溝通的深入，知識型員工感受到主并購方的誠意，雙方在對文化形成共性認識的基礎上達成一致的組織愿景。這時員工心理契約過渡到交易型心理契約。

2. 交易型心理契約。

（1）此時并購方加強報酬和福利待遇的承諾和心理暗示。高級管理人員整合可以采用所有權分享的薪酬制度。一般以高于原來企業支付的薪酬留住關鍵管理者，同時實施股票期權激勵計劃，避免高層管理人員逆向選擇和道德風險問題，摒棄短期行為，使個人命運與企業績效不可分割。對于高級技術人員，完善企業科研支出各項制度，保障核心技術人員的研發經費投入，尊重核心技術人員的研發理念，對核心研發人員制定風險性薪酬，主要是實施剩余索取權分配：利潤分享激勵、股權激勵和期權激勵。激勵員工不斷積累新知識，勇于進行技術創新，增強企業的核心競爭力。

（2）實施彈性福利計劃和柔性工作制度，由核心管理者自主選擇和制定帶薪假期、保險等福利計劃，同時把其家人也納入福利計劃中，確保工作——家庭達到平衡狀態。把人文關懷融入企業生硬的制度設計，按照知識型員工的特點制定針對性的管理制度。知識型員工的家庭生活、業余愛好和工作之間在企業制度下協調一致，有利于知識型員工全心投入工作，增強責任感，提升績效。

3. 關系型心理契約。隨著并購過程的縱深發展，并購方持續的加強組織承諾（Continuance Commitment），使知識型員工的保健因素得到了初步達成，組織承諾過渡到情感承諾（Affective Commitment），知識型員工心理契約進入到下一個更高的層次——關系型。在這一階段，整合措施有如下幾個關鍵要點。

（1）提出可信的、挑戰性的承諾，并支持兌現承諾。與知識型員工建立默契互信的良好協作共贏模式，不僅加強了知識型員工的心理契約的穩定性和包容性，而且對全體員工是一種正向的示范作用。

（2）并購后，將知識型員工的職業生涯規劃作為重點管理措施，為其搭建多重職業生涯平臺。在對企業總體規劃進行布局的同時，要有意識地把知識型的職業生涯規劃貫穿其中，實現個人和組織的良性螺旋式上升。同時應根據不同專業背景的知識型員工進行個性化的職業生涯規劃，努力實現員工的職業生涯愿景。規劃好知識型員工的職務晉升軌道，使得良禽擇木而棲，充分發揮不同的人才的潛能。實現各類人才在時間序列中的蛻變，物質和精神的激勵的雙重激勵使得知識型員工更加珍視自己的名譽資本，避免頻繁跳槽帶來的聲譽損害，從而穩住知識型員工。在了解知識型員工的基礎上確定適合他的職業方向、目標并制定相應的計劃。短期目標和長期目標結合，目標要有可持續性，要切合實際。具體內容包括：確定職業目標、確定成功標準、制定職業發展道路計劃、明確需要進行的培訓、列出大概的時間安排。

（3）適度對核心管理者放權。在組織結構和工作設計時，要堅持總體的戰略導向不發生偏移，增強組織的柔性化和扁平化，充分授權以激勵高級管理人員在職責范圍內支配資源和進行創新性實踐。跨國并購后，原企業依然按照原來的組織模式和管理習慣運行，不急于進行管理模式的修改整合，向核心管理者傳遞組織的信任和期望，能增強其的自我效能感。對于高級管理人員而言，信任關系的建立途徑就是對其放權。通過授權可以使他們對工作抱有更大的熱情，激發出更大的工作動力。對于核心技術人員，保證其工作環境不發生大的改變，同時加大研發資金投入力度，保證核心技術人員在企業中的居于一個較高的地位。

（5）持續的情感激勵。首先建設共同愿景，實施價值驅動，明確組織發展戰略和前景，給予知識型員工與組織共同發展的信心和保證。其次塑造良好的工作環境和和諧的企業人際網絡，知識型員工的情感的需求表明知識型員工在工作時需要良好的工作文化以及和諧的人際關系。

4. 動搖型心理契約。并購開始后，由于并購方忽略了知識型員工的心理變化，沒有重視傳遞積極正面的溝通信息，使得知識型員工與組織的信息不對稱，隨著并購的發展，如果并購方沒有及時調整策略，員工不清楚自己在新組織中的角色定位，產生的模糊感越強，員工的危機感加深，就越容易在工作中失去目標和方向，效率低下。另外，并購信息模糊，加之溝通不充分，使員工無法準確地認識和理解組織的并購，甚至會阻礙并購的順利進行，使之前對組織的許諾不能兌現。或者組織在并購之前對員工的許諾可能受到并購過程的影響而沒有兌現，員工期望沒有得到實現，強烈的心理沖擊會導致心理契約的破裂。此時知識型員工離職現象會頻繁發生，最終影響企業的并購目標實現。此時應及時采取上述積極的溝通和激勵策略。

基于SHRM理論，Boxall（1998）提出HR優勢（Human Resource Advantage）指出人力資源優勢源于兩個方面：首先在靜態起點實現人力資本的優化配置，取得人力資本的存量優勢，其次必須獲得人力資本整合優勢，這是一種動態的過程優勢。靜態的起點優勢與動態的過程優勢相互作用，相互影響，進而決定企業的持續競爭優勢。企業并購是組織變革的典型形態，是一個動態的過程，在這一過程中，充分了解企業核心員工的心理動態，并分類采取權變的觀點進行人力資源整合策略，能更好地實現企業并購目標。

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作者簡介：郭建鸞，中央財經大學商學院教授、博士生導師；楊昀，中央財經大學商學院博士生，貴州財經大學會計學院副教授。