淺談人力資源工作中的績效考核與管理

楊會霞

摘要：績效考核管理是企業管理功能中最重要的一個環節。良好的業績管理體系能夠幫助電力企業提升綜合業績，釋放巨大的價值潛力。本文試從業績考核的意義、考核對象、考核時間、考核方法、成功建立的關鍵點及注意事項這六個方面來具體闡述，試圖建立起一套比較明確而完整的理論體系。在考核對象方面包括直接由主管人員、由員工的同事、自我評價和下級評價四個方面；考核時間分為日常和年度兩種；方法有計點法、加權評估法和升遷激勵法；從如何建立這套管理體系的最重要的三個關鍵方面加以闡釋；最后指出應注意的事項來避免對立與矛盾，通過一系列具體明確的實施方法，目的在于能夠幫助企業從根本上開始完善內部管理機制。

關鍵詞：績效考核與管理 時間 對象 方法 關鍵點

電力體制改革給中國電力企業帶來了巨大的沖擊，已有的巨變和未來變化的復雜性迫使中國電力企業不得不對自身包括內部管理高效性、安全可靠性和經濟效益等在內的綜合業績予以極大的關注。而良好的績效管理體系作為一個有效的工具，正是一把幫助電力企業提升綜合業績、釋放價值潛力的金鑰匙。

1 意義

績效考核是企業管理功能中最重要的一環，有了績效考核，可以使管理者了解部屬的才能和品行，從而能做更佳的工作安排；也可以使管理者在做人事上的獎懲、升降、調動以及解聘上有一個客觀的評判標準。對員工而言，績效考核是對優秀勤勉員工的一種績效認定，也是對懶散懈怠員工的一種正式警惕，有正反兩面的激勵效果，因此，無論公民企事業單位或政府機構都很重視。

總之，考績的目的是為了促進工作效率，所以不僅可將員工的工作成績列為等級作為獎懲、升遷、降調、晉級、加薪、撤免等人事處理的依據，也可鼓勵員工的工作情緒，改善員工本身的工作，充實機構組織，發揮員工潛能，使其有努力的目標與方向。因此，考績的意義很深遠，是企業管理工作中絕不可忽視的課題。

2 考核對象

在設計績效考評制度時，確定由什么樣的人來參與對員工的績效進行實際的評價尤為重要了，而通常的選擇為：

2.1 由直接主管人員進行評價

由主管人員對員工的工作績效進行評價是大多數工作績效評價制度的核心所在。這是因為，從一位主管人員那里獲得的對其下屬員工的工作績效評價相對來說較為容易，并且主管人員對評價的內容通常也較為熟悉。總之，主管人員在觀察和評價其下屬的工作績效方面應當說占據著最有利的位置，而事實上也正是如此。

2.2 由員工的同事來進行評價

一位員工的同事在對他（她）的評價可以有效地預測出此人將來能不能在管理方面獲得成功。一項涉及200位工業管理人員的研究證實，同事的相互評價在預測誰能得到提升上是非常準確的。不過，在同事評價中可能存在一個“相互標榜”的問題，即所有的同事都能串通起來，相互將對方的工作績效評價為較高的等級。

由于越來越多的企業都開始使用自我管理小組的管理形式，因此，同事或團隊成員評價便越來越普遍了。

2.3 自我評價

有些企業在進行工作績效評價時，還采用員工自我評價法（當然通常是與主管人員評價結合起來使用的）。然而，這種評價法所存在的問題是，大多數研究表明，員工們對他們自己的工作績效評價等級較高。比如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行判斷時，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放到績效最好的10%（“最好者之一”）；剩下的人要么是將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之列；要么是將自己放入前50%（“超出一般水平”）之列。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍之中，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候則往往是低于一般績效水平的。

因此，對自我工作績效評價法應當慎重地加以使用。要求對員工進行自我評價的主管人員應當知道，分別由他們進行工作績效評價和由員工自己進行工作績效評價的做法有可能會導致矛盾的出現，甚至使勞資雙方立場對立。此外，即使企業沒有正式要求員工進行自我績效評價，在工作績效評價面談的過程中，他們也同樣會帶著對自己的評價參與到這一過程中來，而他們自己心目中的自我評價往往也同樣比主管人員所給予他們的評價等級要高。

2.4 下級評價

今天，越來越多的企業讓下屬人員以不署名的方式參與到企業對他們的主管人員所進行的工作績效評價過程之中，這種過程通常被稱為自下而上的反饋。當這種評價方式可以使企業高層管理者對企業的管理風格進行診斷，認識到企業中所存在的潛在的人力問題，在必要的時候，甚至包括對某些管理人員采取強制行動。當然，如果評價的目的主要是為了進行管理人員技能開發而不是為了進行實際的工作績效評價時，這種下屬評價的做法可能更為有用。

3 考核時間

目前最常見的一種績效考核是年終考績；由最高主管層層授權給各級主管，就其直屬員工干部進行考核以作為來年晉升、加薪、調遣的依據和年終工作獎金與考績獎金或其他福利的標準。它分為兩種：

3.1 日常考核

日常考核應是有形可查的，一般來說含有三種形態：①缺勤記錄：可以根據員工每天上下班的打卡記錄、簽到簿、工作情況卡或請假單等來考察員工每天的出勤情形。其次，有些公司要求員工每天寫工作日志，以說明當日的工作情形，以茲檢討與策劃。由于此種方法最客觀，最不容易引起爭議，故一般公司都喜歡采取此種方法來考核員工，甚至有些怕麻煩的公司，僅以此項因素作為考核員工的依據。②各部門主管的考績記錄：這是指由人事部門印就每一員工的考績表，通常于密封后交由各部門主管填寫。內容包括工作努力、辦事能力、品行、操守、學識、才器、處事態度、身體狀況等。等到主管忠實填報之后，可能再經履評等手續便決定了考績，再送回人事部門，也可能先密封送回人事部門，再經過審查、調整等手續才決定員工的考績。③視察員的記錄：所謂視察員是指考核委員或公司中的督察等。他們主要的工作便是查看考勤工作是否確實，或者考核者們的考核是否公平合理等，由于他們的立場超然，所做的記錄往往較為客觀可取，不失為考核的重要參考。

3.2 年度考核

所謂年度考核是指配合公司會計年度所做的。此種定期的考核對于一些員工流動率很大的公司或工廠有時也會發生很大的困擾。因為員工往往才做幾個月便走了，那么考績根本對他們就無法發揮多大作用。為了避免這些困難，公司當局只有彈性的縮短考績期間，研究很好的福利措施及激勵辦法，以穩定員工并發揮考績功效。

由于定期考核是隔了一段期間做的，因此在處理時必須特別注意其真實性才行。否則有些不負責任的主管一方面懶得努力確實做，另一方面又怕做了之后仍然盡拂人意，于是索性隨便做，甚至疏離分配考績。若真如此考績，則考績制度破壞殆盡。所以人事部門在設計考績制度時，一定得注意防此現象的發生。

4 考核方法

所謂考核方法應綜合前面所述的時間、對象及考核項目，由這些因素的交替配合，可以產生多種方式。但是一般而論，可歸納為以下較重要的三種：

4.1 評定工作價值的方法——計點法

實施計點制工作評價，可分以下五個步驟：決定被評價工作的形態；決定影響各種工作的因素；決定影響因素的等級；決定各種因素的比重并賦予影響因素的適當點數；選擇適當數目的類型工作（一般為15-25個）。在計點制的因素、配分與原則都決定之后，就必須開始對每一種工作實施評價。不管是哪種工作在做工作評價之前一定要把它的內容詳盡的敘述一番。因為工作評價，就要提出各個工作時間的差異，予以公平合理的評定登記。所以若工作內容訂得不夠完整，或不夠嚴密，都想鉆作業資格范圍或工作內容的空隙，利用似是而非的計時，把自己列在更高的等級上，破壞了工作評價的公平原則，而且在評價委員會們的腦海里也無法建立起一致的觀念，于是見仁見智互不相讓，使得評價委員會的決定，受到了無形的阻礙，也平添了無窮的困難。因此，在實施工作評價時，須將評價職位內容說明表與評價職位表確實填妥，以做為評定點數與等級的依據。

4.2 衡量員工對工作的滿意程度——加權評估法

可用加權點數評估法（Weiguted Point Evaluations）來測定雇員的資歷是不是合乎工作本身的要求，并且用來評估他的工作表現。首先，要根據下列各項做成一份表格：把完成這份工作所需要的特殊技能和個人因素列出來。評估每一個因素的熟練等級分類，給予相對點數。然后這份表格由雇員的上司和人事負責人填好。評估者就借下述方法來分析雇員的簡歷、推薦書、測驗成績以及面談的評分等等，估計雇員對每個因素的熟練等級。把等級的點數跟這個因素的加權（Weight）相乘，得到的就是因素分數（Factor Score）。把所有的因素分數相加，得到一個總分。

上述方法的缺點是，它能保證雇員適合某一份工作，卻不一定能保證這份工作適合受雇者。這個缺點是造成公司的短期勞工易動以及某些員工無法愉快勝任的原因。為了改善雇用員工和評估公司內部工作的程序，在衡量工作時也應該采用這種有系統的加權點數評估法。

4.3 升遷的依據——管理人才的清查與儲備

目前和將來公司對各級主管人員的需求情形，便是管理人才清查的出發點。現行組織及其主管人員需要的資料可由職位規范與組織系統圖得來。公司的將來需要可由組織計劃和市場預測來估計，研究或工程方面可提供新產品或新的生產程序的資料，經濟變動或管理方法變化的沖擊力可加以估計，以確定將來主管人員的需求情形。

對于各主管的個別資料可由公司內部許多來源得之。如人事記錄、工作考績及各級主管個別發展與作業活動的成績記錄，對管理才能發展特別重要的資料包括個人的專門教育與訓練、工作經驗和成績。至于年齡、健康情況、家庭環境或其他個人事項、以影響其升遷或調任者，都有記載。一般的作法，包括對是否有能力肩負目前較重的責任也要作一暫時性判斷。這些可以明確查明，并注明需要何種補充訓練。幾乎公司內第一職能和每一階層的主管都應提供人才清查的各種資料與判斷。管理才能發展職能的貢獻就是依其對管理人力的影響而來編撰及分析這些資料。

5 成功建立的關鍵點

完善的業績管理體系包括計劃、執行、評估、改進四個環節，并具有嚴格、透明、一致和注重價值的特點。要成功地建立這樣一套業績管理體系，最關鍵的三個要點是：

首先，企業高級管理層的高度重視和業績管理理念在企業中的全面滲透。公司領導團隊要成為業績管理的主要推動力量，要在公司上下大力宣講和充分溝通，讓每個員工都意識到電力行業改革的必然趨勢以及電力市場競爭的嚴酷性，建立憂患意識，并結合員工的切身利益，在企業中形成凝聚力，通過介紹優秀業績管理體系為企業帶來的巨大效益，使員工在業績管理理念上發生根本的改變并使之融入企業文化。

其次，優秀的業績管理體系需要與企業日常運作流程密切結合。優秀的業績管理體系歸根結底就是在企業中建立一個有效的層層管理的體系，并將責任逐級落實到人的過程。它是一項系統工程，需要各個業務單元的積極參與和各相關職能部門的大力配合，只有將業績管理體系與其他的管理流程和業務流程（如資本分配流程、預算管理流程等）緊密結合起來，才能達到層層管理的目的。

再次，科學合理的關鍵業績指標體系是實施業績管理的根本。制定關鍵業績指標體系的過程本身就是幫助企業上下系統地建立對企業運營的共同理解的過程。關鍵業績指標必須界定清晰，易于衡量，具有正確的導向性、很強的可比性和可控性。

6 注意事項

每一個員工都希望自己遇到一個知情的經營者，能給予適合的發展機會，給予協助成功的機會，使他們肯定工作的樂趣和意義。因為每個人在社會上都希望有些貢獻。

一旦經營者發現公司里的員工有工作不力的情況時，先找他工作不力是否因為公司的行政或管理上有偏失的地方，引起員工工作情緒的低落，假如不是，再找出單位工作績效不佳是群體的因素或是個人的因素，群體的因素以召開小組會議研討謀求改善，個人的因素以私下晤談深入了解為重點，對于愛護員工的經營者而言，彼此推心置腹的交談，上下意見的交流，是員工渴望的心理狀態，也是達成公司團結一致的最大主因。

有若干情況是主管們必須加以糾正的，諸如：觸犯規章、工作懈怠、不聽指揮、浪費原料和濫用設備，養成不安全的工作習慣，平常的態度有不正常發展的傾向等。

在糾正員工時，應遵循以下幾點原則：①以誠摯與幫助的態度開始。②開始批評以前先把事實研究明白，然后針對事情以技巧的方法處理。③確認你自己對需要糾正的員工從未疏忽，如果你曾姑息錯誤，那你就應自行負起管理不當的責任。④如果你沒有藐視員工，激怒他或禁止他申訴的話，他必會更虛心坦懷地接納意見。⑤糾正別人，要心平氣和要有耐心，并且對于被糾正人的興趣，智慧，奮發，創造與工作能力均應抱著充滿信心的態度，這些建立優秀業績管理體系的舉措除了可幫助電力企業在短期內迅速提升經營業績外，更重要的是，可以幫助企業從根本上開始完善內部管理機制，使企業在外部監管和市場環境發生變化時能夠從容應對。因此，建立強大的業績管理體系無疑是通往成功之路的先決條件。

參考文獻：

[1]《企業管理百科全書》（下冊）——哈佛管理業書[M].中國對外翻譯出版公司影印出版，1985年1月影印.

[2]人力資源工具庫——如何設計人力政策和制度[M].中國經濟出版社，2001年3月第一版：255.

[3]《中國電力企業管理》.2005，1-4期.