不給對(duì)手留下機(jī)會(huì)

最近採(cǎi)訪了一家餐飲企業(yè)，這家企業(yè)最顯著的特點(diǎn)就是品牌眾多，目前已經(jīng)擁有了10多個(gè)品牌，而且新的品牌還在開(kāi)發(fā)中。其實(shí)論規(guī)模和實(shí)力這家企業(yè)並不是多麼突出，屬於中等水準(zhǔn)。當(dāng)問(wèn)及老闆為什麼要開(kāi)發(fā)這麼多的品牌時(shí)，老闆很坦誠(chéng)地回答：「跑在對(duì)手之前，搶先占位。」

利用多品牌的不同定位，吸引不同的消費(fèi)人群，年齡可以從老到幼，產(chǎn)品可以從高端到低端統(tǒng)統(tǒng)覆蓋。如果說(shuō)商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的話，那麼這個(gè)老闆的戰(zhàn)術(shù)可以稱之為「人海戰(zhàn)術(shù)」，見(jiàn)縫就插針。這種「密集撒網(wǎng)」、「族群作戰(zhàn)」的方式，在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，尤其是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不失為對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。如今餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)進(jìn)入到白熱化階段，當(dāng)大家都在為活下去忙得焦頭爛額時(shí)，這家企業(yè)卻能淡定地籌畫(huà)著下一個(gè)新品牌，已足以說(shuō)明問(wèn)題。

當(dāng)然，這個(gè)老闆也不是第一個(gè)吃螃蟹的人。只要稍微留心一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)身邊很多成功的企業(yè)採(cǎi)取的都是這個(gè)套路，最典型的當(dāng)屬寶潔和百麗。寶潔公司旗下有300多個(gè)品牌，每種品牌對(duì)應(yīng)一種產(chǎn)品，幾乎涵蓋了所有的日化用品領(lǐng)域。同樣百麗也是多品牌典範(fàn)。目前，百麗鞋類業(yè)務(wù)的自有品牌及代理品牌已經(jīng)達(dá)到二十幾個(gè)。

這些龐大的品牌族群，它們遵循同心多元化原則，各品牌都是圍繞共同的核心價(jià)值，彼此的定位、分工也不同，針對(duì)的細(xì)分人群不同，形成差異互補(bǔ)。細(xì)分雖然讓單一品類覆蓋的市場(chǎng)變窄，但是卻讓整個(gè)企業(yè)的品牌族群深度覆蓋更多的人群，從而大大提升了公司的整體收益。2008年寶潔慶祝公司成立170週年的時(shí)候，當(dāng)年全球銷售額高達(dá)835億美元，實(shí)現(xiàn)淨(jìng)利潤(rùn)120億美元，而旗下10億美元銷量的品牌超過(guò)24個(gè)。

同樣，百麗也從族群戰(zhàn)略中獲得巨大收益。2012年百麗年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，淨(jìng)利潤(rùn)達(dá)到43.52億元人民幣，較上年增長(zhǎng)2.3%，顯示了強(qiáng)大的品牌族群抵抗經(jīng)濟(jì)衰退的能力。

正如農(nóng)夫法則所說(shuō)：「要想剷除地裏的雜草，最有效的方法是給地裏種滿各類莊稼，不給雜草留下生存空間。」寶潔與百麗為遏制對(duì)手，就是通過(guò)品牌族群細(xì)分而占領(lǐng)各個(gè)間隙市場(chǎng)，不給對(duì)手留下機(jī)會(huì)。