創新高校企業干部考核機制

王燕

摘 要：高校企業的干部賦有經營和行政的雙重角色，因此，對校辦企業干部的考核要創新考核思路與機制。現根據對某高校企業的實地調研，從考核制度建設、重置考核指標、日常考核與年度考核結合、建立考核保障機制以及促進干部合理調動和交流等方面提出了新的思路。

關鍵詞：高校企業；干部；考核1 現行高校企業干部考核方法的局限性

有效的考核機制應建立在價值規律基礎之上，并圍繞適應市場經濟需要，以創新、競爭性考核機制的建立和健全為核心。一直以來，高校企業的干部考核參照高校行政管理體制下的考核干部指標，即“德、能、勤、績、廉”的標準進行，就考核內容來說，應該說是相當全面的；而就考核方法來說，還有許多不適于高校企業的局限性：一是考核指標偏向于行政化，不能有針對性地體現出企業工作的實際情況和特殊要求，難以全面、公正、客觀地評價干部的工作實績；二是考核方法操作性和實效性不強，考核主體局限于本單位或相關職能部門人員，存在主觀片面性，難以全面了解干部的工作情況，使考核結果的客觀真實性大打折扣；三是考核結果的不合理使用，如輕物質獎勵，缺問責機制，尤其是在工資制定、職務晉升、考核獎懲等方面，考核結果并未真正作為核心參考依據，導致考核流于形式，影響了干部積極性的發揮；四是制度安排總是滯后于企業實際發展需要，由于制度慣性，對已有考核、績效評估和工資制度的路徑依賴已經使干部的考核機制陷入“制度閉鎖”的困境，從而成為干部考核機制的現實制約因素。

2 創新干部考核機制的思路與做法

2.1 不斷完善考核制度

制度有指導和監督約束作用，堅持按制度考核，就能保證考核的經常性、及時性和可信性，避免考核的臨時性和隨意性。真正實現由人考核人向制度考核人的轉變，促使干部自覺地按制度、標準規范自己的工作和行為。該企業先后出臺了各項管理及考核制度二十余項，并匯集所屬單位的各類管理制度，形成了《集團公司制度匯編》。以制度的形式將考核時間、內容、方法、程序、指標、要求等固定下來，而且盡可能量化、細化、具體化。并以這些制度為依據，對干部進行定期、動態的考核，每年年終對干部做一次全面、客觀、準確的評價。同時，該企業根據企業人才開發的戰略性目標，動態跟蹤干部考核的實際效果，在考核中發現的問題進行實時修正，使考核制度不斷趨于完善。

2.2 重置考核指標，改革考核方法

將“德、能、勤、績、廉”的考核大類指標與企業生產經營實際相結合，突出對干部績效的考核，細化分解為二級、三級指標，運用360度考核法從正反兩方面開展綜合考評，即：按照企業對干部的要求及企業提倡的素質，設置正向指標，賦分并加權計算考核分數；根據干部在實際工作中存在的問題，設置反向表現指標，凡是符合指標所述問題的，投票計數，根據計票結果反映出干部工作中的具體問題。如：正向考核指標分為“政治素質、工作績效、管理素質、品行風紀”四項二級指標，同時，根據實際又將二級指標細分為“大局意識、敬業精神、履職情況、團隊建設、組織領導能力、協調能力、開拓創新意識、工作作風、廉潔奉獻”等九項三級指標。反向表現指標有：（1）存在本位主義思想，大局意識弱；（2）存在“老好人”思想，不敢大膽管理；（3）工作缺乏主動性、創新性”等，每個干部都由其上級、關聯業務部門、下級以及被考核者和其服務對象五個層面打分，增強了考核的客觀性和準確性。每位干部參與自評，對自身的工作問題能夠有所對照，有則改之，無則加勉。考核后反饋考核結果和意見，肯定成績，指出不足和努力方向。幫助干部認清自我、找出差距、修正問題、提高績效。

2.3 日常考核與年度考核相結合

堅持“全面、公開、客觀、準確”的原則，制定規范的考核程序。日常考核中，將企業考核制度結合經營要求開展考核，如廠商對企業每年開展的DCA檢查、AUDIT-2及CSS檢查，均作為干部考核的重要內容。同時，建立干部檔案，每月開展一次360度干部測評，結合干部工作職責內的KPI指標完成情況，把每位干部每一階段的工作表現，組織人事部門嚴格把關考核材料，將干部在平日中的工作作風、業務成果及獎懲情況等相關材料詳細匯總備案，發現問題及時反饋、分析處理，保證了考核的時效性；年度考核中，根據干部檔案中相關考核資料，經過干部述職、民主測評、組織考察、個別談話、信息反饋等程序，保證考核結果的公正性和可靠性。

2.4 建立考核保障機制

考核結果是干部選拔任免的重要依據，是獎優罰劣、激勵干部的重要手段。首先，將考核結果與干部任免掛鉤。該企業把考核的結果作為衡量干部、使用干部和調整干部的重要依據，堅持能上能下、競爭上崗、備用結合，做到“好中選好、優中選優”，使德才兼備、實績突出、群眾公認的干部人才脫穎而出，把不盡職盡責、考評不稱職的干部“拿下來”。這樣就迫使干部有“職位危機”的意識，在工作中追求業績與權利的同時還要考慮群眾評價，對干部的尋租和腐敗行為起到很好的遏制作用；其次，將考核結果與干部的報酬掛鉤。該企業建立靈活的薪酬管理體制和標準，以考核分數的客觀數據以及干部的工作義務和效率為依據，支付績效工資，充分體現考核的激勵功能，調動干部工作的積極性。

2.5 通過考核促進干部合理流動和交流

人力資源配置的穩定性是相對的，隨著干部能力的提升，“人職匹配”也是暫時的。美國學者庫克（Kuck）從如何更好地發揮人的創造力的角度，論證了人才流動的必要性。

如圖所示，AB表示創造力的成長期的情況；BC為創造力的成熟期，也即為創造力發揮的峰值區，這一峰值水平大約可保持1年左右，是出成果的黃金時期；CD為初衰期，創造力開始下降，持續時間約為0.5年～1.5年；DE為衰減穩定期，創造力繼續下降并穩定在一個固定值，如不改變環境和工作內容，創造力將在低水平上徘徊不前。一個研究人員到一個單位工作創造力較強的時期大約有4年（AD）。庫克曲線告訴我們：創造力的發揮有一個最佳期BC，超過了一定年限，雇員的創造力會進入衰減穩定期DE。為激發員工的創造力，應及時將該崗位上的員工退出，變換工作崗位和環境，或流出企業。

根據庫克曲線的啟示，該企業運用測評考核等方法，跟蹤干部的適崗情況，通過換屆和輪崗激起干部的“霍桑效應”。（“霍桑效應”是指人在新環境中會產生興趣和陌生感，從而激起自己的工作熱情，并干出突出成績的行為特征[2]。）自2011年以來，該企業經理班子新增1人，高管調配1次，中層干部大規模調整2次，并開展了一次試用期滿考核工作。干部的合理流動全面優化了公司及所屬企業各級領導的知識結構、年齡結構和專業結構，增強了企業干部隊伍的整體合力。

實踐表明，該企業對干部考核機制的探索已初見成效，隨著企業規模化發展，干部考核機制也會不斷深入和完善。在建立現代企業制度的進程中，干部考核更要結合企業發展實際，不斷適應新的形式，激發干部與時俱進的思想、積極進取的精神、勇于創新的膽色，才有可能不斷提高干部科學判斷形勢的能力、駕馭市場經濟的能力、應對復雜局面的能力和總攬全局的能力，使考核的最終目的與企業的根本目標保持步調的一致性。

參考文獻

[1]王艷.新公共服務視野下我國公務員激勵機制創新[J].江西行政學院學報，2006，7：17-19.

[2]邵麗.關注高校管理隊伍建設[J].中國高等教育，2000，（10）：34-35.