“狼”之謀略

張帆 楊鋒磊

狼之所以能成為生存的強者，是因為它們有勇有謀。狼在每次攻擊前都會先了解對手， 然后見機行事，出奇制勝。它們從不蠻干，從不盲目出擊。

中國企業家們如今已經認識到，出口海外存在很多風險。

首先是政治風險，中國汽車出口比較活躍的幾個地區比如敘利亞、埃及、伊拉克等國近些年都發生了比較嚴重的政治動蕩，使得原本活躍的貿易活動瞬間被凍結。第二是貿易風險， 某公司老總曾談到，2013年3月份，他們在做出口巴西的規劃之時，匯率為1.95里爾比1美元，但到今年7月份已經是2.35里爾比1美元了，巴西貨幣貶值了20%，之前預計的所有利潤都化為烏有。第三是壁壘風險，發達國家有技術壁壘，對中國的工業體系提出了挑戰，絕非單獨一個企業可以獨立應對，需要供應鏈整體變革才可以滿足；新興國家有貿易壁壘，俄羅斯汽車工業的166號令、汽車報廢稅、巴西的工業稅等都給中國各企業的汽車出口造成了不同程度的麻煩。

如果對這些風險沒有足夠的認識和充分的事先準備，就難免會落入“先事后謀者亡”的尷尬境地。有著名商用車企業， 在俄羅斯汽車報廢稅政策出臺后，成本大幅度提高，為維持市場占有率，不得不采用“賠本賺吆喝”以犧牲利潤為代價維持他們得之不易的市場。

先謀——要充分準備

奇瑞汽車國際公司副總經理杜維強透過《汽車觀察》告誡同行們，由于認識不足，雖然國內大大小小的車企都對海外市場表現積極，但短期投機心態的居多，長期抗戰的較少，企業總想走捷徑只考慮到利益優先，所以很多基礎的研究沒有人去做。“現在各企業都很難找到對非洲或中東市場、語言、投資流程前后端非常熟悉的人，在這種情況下，我們必須依靠團隊作戰，把行業研究、投資分析、風險管理等切分成為不同的板塊，選擇每個板塊的專業人員進行系統調查。”

當然也有較為成功的案例。江淮汽車國際公司副總經理張鵬在“中國汽車海外發展研討會”會上講了兩個成功的案例， 讓記者印象至為深刻。

張鵬介紹說：“江淮在汽車進入巴西市場之前，花費了大量的人力、財力、物力在巴西市場做了十八個月的測試，尋找巴西市場準確的市場需求，通過測試結果，我們發現江淮的產品在外觀和配置方面相對于本地市場具有優勢，同時，為了保證產品品質能夠在當地‘一炮打響，我們又進行了200 多項技術改進。后來，有很多改進成果甚至反哺了中國國內市場。”江淮此舉，在一定程度上造就了一項奇跡，據巴西本地媒體報道，在巴西，從銷售第一輛車到月銷3000輛以上，本田用了12年，豐田用了13年，標致用了14年，雪鐵龍用了16年， 而江淮、在一個月內（從2011年3月18日至4月17日銷售4400 輛）即完成這樣的跨越。江淮同悅在巴西上市前五天的銷量， 即超過了豐田、雪鐵龍、現代和起亞等品牌同級別車型在巴西同期的銷量。

而風險與困難是無法給“先謀后動”的人造成長期困擾的。2011年4月，巴西政府為保護本國汽車制造業，宣布一項新的汽車產業政策，對進口汽車征收30%的工業產品稅。這項汽車產業政策使江淮汽車在巴西的銷量從原來每月銷售3000輛急劇下降到每月只有1800輛。但與其他很多碰到同樣困難的企業不同，江淮很快就走出了這一困境。在度過了艱難的2012年之后，2013年盡管中國汽車出口整體速度減緩，但張鵬告訴記者：“2013年1～7月份，江淮汽車共出口汽車3.9萬輛，同比增長11.5%。”在巴西市場，雖然沒有恢復到最好時期的成績， 但銷量在穩步回升，并且已經敲定了在巴西建廠的所有細節。張鵬說：“能如此快速的恢復是因為江淮早有準備。巴西政府政策的調整，只是加快了我們在當地建廠的步伐。”

長城汽車作為很早就做出口業務的企業，也積累了不少經驗。據長城汽車國際公司副總經理王士輝介紹，長城有一個“三高戰略”，即通過高科技的裝備、高性能的設計打造高科技的產品。長城的研發人員從經驗和能力相比與歐美品牌、日韓品牌有相當大的差距，但為了盡可能彌補這個差距，長城的試驗設備、試驗場地盡可能用最好的，以盡可能彌補自己的不足，以此來保證產品品質。

“先謀后動”就是要事先認識到風險在哪里，并做好充分的準備。在出口貿易這個大棋盤上，需要警惕的風險絕不止前文提到的三點。進入之前，是否完整的了解到當地法律法規、稅務體系、文化特點，是否有足夠的人才儲備。這一切， 都需要我們的經營者舍棄浮躁的心態，事先做好規劃。正如重慶長安汽車國際銷售服務有限公司副總經理安顯林所說：“我感覺海外出口是一個周期性非常長的工作，海外戰略更加考驗一個企業的前瞻性。如果你現在沒有準備產品、策略和投資計劃，實際上就決定了兩三年之后的狀況。”

后動——要系統推進

認識到風險，并做好事先規劃，其后能否做到“有所不為有所必為”，是擺在中國汽車出口企業面前的另一道難題。在充分做好“先謀”的基礎之上，要想實現“后事”，系統推進必不可少。

作為中國汽車出口領軍企業，奇瑞汽車在這方面感觸頗深。奇瑞汽車國際公司副總經理杜維強說：“奇瑞一共出口至全世界80個國家，但仔細盤點后，發現在80%的地區，并不能實現盈利。因此我們總結出，不能攤子鋪得太大，鋪得太大會對品牌產生危害。一定要集中精力做重點市場，強化渠道提升能力，競爭市場，包括一些差異化的戰略，本地化的戰略。只有這樣做我們的汽車出口才能長期做下去。”

成功者的經驗往往是相似的，張鵬在演講中也明確提到： “我們不會貿然進入發達國家市場。我們要先做儲備，貿然進入只會傷害自己的品牌。”江淮汽車將它的海外市場系統地劃分成三類。第一類是重點市場。目前主要指南美市場。因為南美市場受歐美市場影響比較大，市場發展相對成熟，經銷商體系成熟、勢力雄厚，消費者比較理性。面對這一市場，江淮用品質和技術引導合理的消費。他們在南美推出的某些產品比在中國出售的產品更為先進，往往會在南美推出一段時間后再導入到中國市場。重點市場是目前江淮海外銷售存量的基礎。

第二類是戰略市場，這個市場的潛力很大，但當地往往有比較強大的競爭者。比如巴西和俄羅斯，在這類市場中，依靠簡單的性價比無法完全征得消費者的青睞。在戰略上要完成產品價值鏈的布局，采取合資建廠，并注重與當地政府進行良好的溝通。

第三類是新興市場。新興市場存在機會，但風險更大，比如伊朗、委內瑞拉。在這樣的市場中的策略是抓住機會，但不冒進。江淮從90年代至今經歷了數次金融危機，但每一次都沒有受到沖擊，其后市場地位反而得到了加強，這與他們市場資源配置節奏把握的比較好有非常大的關系。

長安汽車的做法也在進行改變，安顯林表示，長安過去側重于貿易上，現在側重在營銷轉變上，即從做貿易到做戰略， 聚焦重點市場，做營銷、服務和品牌，這是“走出去”并能“走進去”的具體體現。

而吉利汽車的調整則集中在對經銷商戰略的轉變，吉利汽車國際公司副總經理金廣裕表示，之前吉利在海外營銷的主動性上不夠，大多數市場都是通過海外經銷商來代理，在營銷的投入和訴求上更多是經銷商掌握，而不是汽車廠家掌握。后來吉利通過在俄羅斯建立自己的銷售公司摸索到了成功經驗，接下來會應用到更多的市場。因為吉利在俄羅斯成立公司之后， 今年7月份的終端銷售就達到了2700輛。“某種程度上自己掌握了海外的分銷網絡，這種話語權對于海外實銷的產出有很大的保障。”金廣裕說。

實際上，針對今年上半年的出口形勢，吉利汽車的海外戰略也在做調整，例如在內部做組織效能的提升，接下來會組織專門的團隊關注海外每一個產品的戰略，即不能在產品開發之后后期再做改進，而是更多的在研發、設計以及產品一開始部署的時候就把海外的各種需求導入到整個產品戰略中。

金廣裕告訴《汽車觀察》雜志記者，海外市場現在到了精耕細作的階段，要強調海外市場情報的運作。在海外不論采用哪一種經營方式和組織架構，沒有信息量就沒有科學決策，很多時候在家里做決定是沒有任何依據的，通過情報網的建立可以更快地反映海外市場客戶的需求。