逆轉時刻

白靈

從河西到河東

在《商界》編輯部，我們常常會接到創業者這樣的求助電話：我的企業做失敗了，還有機會重頭再來過嗎？能不能為我提供一些幫助？

商海沉浮，勝敗乃兵家常事。可在商業世界的驚濤駭浪中，迷失自己航線的企業不計其數。奇跡般地穿越風暴又活了過來的，卻屈指可數。

大多數人們所關心的，是一個如日中天企業做得多么光鮮，又或者是一個敗軍之將有多么悲壯。我們更多是去研究他們成功的密碼，以及失敗的基因。至于那些兵敗之后臥薪嘗膽、默默蟄伏的企業，卻往往因為其身上缺乏“話題性”，長期徘徊在人們的視線之外。直到有一天。我們突然發現他們已經走出困境，甚至做得比當初更好。

這就是《商界》本期特別策劃的意義所在，研究企業經營當中那些不為人們所熟知的——逆轉時刻。

俗話講“三十年河東，三十年河西”。影響企業興衰的原因有太多，從宏觀環境到微觀管理，甚至產品的生命周期、難以預知的一個小事件、一句不經意的話……任何細節都可能使你的企業陷入巨大的危機當中。

而如今，商業機器的運轉速度突飛猛進，我們的企業要應對的不確定性更是前所未有。在日新月異的商業變革之中，我們所要面對的可能已經是“三個月河東，三個月河西”。

幸運的是，中國的企業家們從來不欠缺危機感，典型的如華為任正非的《華為的冬天》、萬科王石的“房地產拐點論”。然而，冬天、拐點都只是一種預警，如果有一天，你的企業真的大難臨頭，你該怎么辦？你如何從河西再回到河東？

沒錯，我們需要一些真正意義上東山再起的故事，幫助我們的企業找到從逆境中扭轉敗局的思路與方法。

生死攸關，方能涅槃

問題公司的問題

古老的印第安人有句諺語：“我們走得太快，靈魂都跟不上了”。過去幾十年，高速發展的中國經濟給了中國企業高速發展的機會，讓他們能夠迅速做大、積累財富。但同時也有一部分企業在財富面前變得浮躁、投機、貪婪，甚至瘋狂，而忽視了企業內功的修煉，這就是人們常常詬病的“大而不強”。

其興也勃，其亡也忽。當企業經營者被利益沖昏頭腦時，災難便開始降臨。在那些中國企業界令人震驚的“大敗局”中，無論是銀廣夏的垮掉，還是德隆系的崩塌，都深層次折射出中國企業的脆弱。

曾經的“明星企業”，一夜之間就可能變成“問題企業”，商業上的潰敗則讓他們頃刻間聲名狼藉。在唾沫與鐐銬交相來襲之際，他們的生存舉步維艱。于是，很多企業就這樣轟然坍塌，并永遠地倒了下去，被釘上中國企業發展史的恥辱柱。

栽過跟頭的企業，不勝枚舉。他們或者因為違反本應遵守的游戲規則，受到法律的制裁，本來光明的前景遭受重創；或者因為迷失于高速擴張，深陷多元化泥潭無法自拔，終至資金鏈斷裂；或者因為對產品質量的監管漫不經心，而被套上各種各樣的“質量門”；又或者因為固步自封，慢性死亡……但不管何種原因，曾經的輝煌在一場重災之后不復存在?？M繞在廢墟之上的，是企業生存與發展的嚴峻考驗。

當慘痛的現實一而再、再而三地擺在面前，中國企業界也在不斷進行沉痛反思。盡管亡羊補牢，猶未為晚，但要東山再起，首先需要心態的徹悟和經營能力的提升。

擺在他們面前的首要問題，是如何為以前的錯誤埋頭“買單”。問題企業復活必須要翻越的一座危險的大雪山：只有讓廣大客戶重新接受，企業才能重新做人。因此，充分公開企業經營管理狀況，向市場展示企業已經洗盡鉛華，仍在踏實做事。才有可能逐步恢復市場的信心。

倒下去的企業令人扼腕，但在困境中堅持下來，并重新站立的企業，更令人欽佩。浪子回頭金不換，道雖邇，不行不至。

衰落企業能否東山再起？

一個世紀前，美國鋼鐵、萬國收割機公司和美國煙草都是響當當的全球企業。米蘭銀行曾經是全球最大的金融機構。在過去近百年時間里，ICI都是英國最大的工業公司，曾主宰大英帝國的化工行業。泛美航空和東方航空曾是美國主要的航空公司，零售商西爾斯的過去則像今天的沃爾瑪這樣，占據著零售市場的主導地位。

在漫長的歲月中，這些曾經的市場領袖不僅喪失了他們的優勢，甚至也不再是行業中的重要參與者——一家公司喪失了主導地位后，就很難再奪回來。環顧全球企業，倒下又能再爬起來的，鳳毛麟角。尤其是對于許多大企業而言，一旦失去市場主導權，往往更是積重難返。

企業在市場中的競爭優勢，與這家公司的發展歷程緊密相連，并且取決于其成功時期的市場環境與機遇。從這個意義上來說，過去的成功可能是一劑慢性毒藥，它會讓你形成路徑依賴，找不到再次取得成功的第二種方法。

比如，美國鋼鐵衰落的部分原因在于自滿，但更是因為鋼鐵行業的競爭優勢不再取決于在美國擁有大型工廠。而面對來自其他公司的創新競爭，美國煙草未能保持其營銷能力。美國電話電報公司的優勢依賴其壟斷地位，而在該公司希望進軍的市場上，競爭對手的行動更加敏捷。

然而，還有一些企業衰落的原因在于，雖然他們的一些優勢仍在，但由于受到其他因素的影響，在某種層面上降低了這些優勢的競爭力。這種情況下，企業東山再起的希望較大。

正如IBM的案例所表明的那樣：經過重組的企業意識到，其優勢更多的取決于客戶支持的質量，而非其硬件的技術優勢。寶馬則開拓出一個新市場領域一高性能豪華轎車，利用德國員工的技能優勢，在大規模生產中保持了精密工藝。

反觀我們的一些國內企業，如在乳業危機中一蹶不振的蒙牛，其依然是中國最大的乳企之一；而深陷過度擴張危機的李寧，仍是中國最具號召力的體育品牌之一。很有可能有一天，他們能夠完成災后重建，再度得到人們的認可。

因此，判斷一家企業是否真的日薄西山，還在于其競爭力依然存在與否。只有當企業徹底喪失了內在動力。才會很難東山再起。

起死回生啟示錄

在市場競爭中，危機總是與企業如影相隨。一個企業最大的危機，是看不到危機，體會不到各種壓力的存在。樂極生悲，危機往往發生在—@—～ll/最紅火的時候，從企業經營管理鏈條中最薄弱的環節爆發出來。

優秀的企業大多有很強的危機預防意識，如華為警示員工：“華為的危機以及萎縮、破產是一定會來到的……誰有棉衣，誰就活了下來！”青島海爾的生存理念是：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰?！倍葼枴どw茨則有一句名言：“微軟離破產永遠只有18個月?！闭^“防患于未然”，企業管理的功夫首先在于預防。“防火”勝于“救火”，于企業而言，明智之舉是不使這種“火災”發生，及早發現危機的某些早期征兆，將危機消除在萌芽狀態。

話雖如此，花無百日紅，企業經營過程也難免出現各種波折。對企業來說，危機產生的原因往往是錯綜復雜的。有客觀的原因，也有主觀的原因，有企業老板管理不到位的原因，也有員工過錯的原因，甚至來自大洋彼岸的一場風暴，也會輕易打翻一條巨輪。

海恩定律告訴我們，一次危機事件后面隱含著29次未遂事件，隱含著300次差錯，隱含著1000次隱患——這1000次隱患，才是使企業陷入困境的全部原因。中國古代的哲人也說過“千里之堤，潰于蟻穴”，企業很難控制住一切不確定性。

如果你的企業不幸陷入困境，挫敗之下，最不能丟失的是勇氣。縱觀企業界，東山再起的為數不少。所以。跌倒后要鼓起爬起來的勇氣，用王者歸來的心態，做好產品、做好經營，練好功夫再打擂臺，今天的挫敗就可能成就明天的輝煌。

通過漂亮的危機公關，公眾將會對企業有更多更深的了解。因此，危機一旦被控制住后，企業要著手于在困境中的恢復管理，充分利用有效資源，盡力將企業的財產、設備、工作流程和人力資源逐步重新調整到最佳狀態。

只有經歷過困境的企業，才會更成熟地處理危機，將危害控制在最小的范圍內。危機處理得越恰當，就越可以使企業損失降到最低。越是在危機時刻，就越能展示出企業的整體素質與綜合實力。

生死攸關，方能涅槃。對企業來說，逆境不僅是災難，更是及時的提醒和有益的啟示。能否積極求變，主動在低谷中尋找到市場突破點，或許就是東山再起的企業和一敗涂地的企業最大區別所在。

那些成功逆襲的企業

逆境描述：國際化是個坑

七年前，李東生和他的TCL幾乎淡出人們的視線。而在此之前，TCL曾風光無限。

2002年可以說是TCL和李東生獨領風騷的一年，這一年的年度經濟人物評選獲獎者之一便是李東生。此前數年里，TCL取得了經營業績上的飛速發展：彩電業務取代長虹成為國內老大，手機業務也成為國產品牌的代表，其他如電工、IT業務同樣取得了不俗的業績。

借這個勢頭，TCL正式吹響了國際化的號角，在一年多的時間里。先后收購歐洲老牌企業施耐德、湯姆遜和阿爾卡特的部分業務，開啟了中國企業通過并購進軍海外市場之風。在TCL的帶動下，此后一度出現了一個中國企業海外并購的高潮，甚至引發了國際市場對中國企業“狼來了”的呼聲。

2004年，李東生再次因為國際并購行為而成功當選年度經濟人物。

但這一次，趨勢似乎并沒有站在TCL一邊，盡管李東生已經預料到全球彩電業將實現從CRT到平板的轉型，但他沒有料到這一場轉變來得如此之快。幾乎是一夜之間，家電市場上已經充斥著平板電視，湯姆遜的CRT技術幾成廢紙。從2005年起，TCL經歷了長達5年嚴冬，李東生也在痛苦中渡過了“一生中最難過的日子”。

隨之洶涌而來的巨額虧損和企業動蕩，使得國際化成為了李東生揮之不去的夢魘。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都報出了巨額虧損，而且痛失在彩電和手機業務上已經取得的優勢地位，不得不出售部分非核心業務籌集資金。2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，在國際化的道路上受到了嚴重創傷。

逆轉故事：戰術失敗還是戰略失敗？

李東生或許永遠也不會忘記，7年前的一天他與有著世界第一CEO之稱的杰克·韋爾奇之間的精彩對話，彼時李東生剛決定并購法國湯姆遜彩電公司，李東生向韋爾奇虛心求教如何讓虧損的湯姆遜扭虧為盈。有趣的是，李東生當時收購的湯姆遜彩電業務的一部分正是14年前韋爾奇所出售的，韋爾奇坦承：“我當時因為賺不了錢才把它給賣掉了，所以我今天也沒有任何方法讓你的這個業務再賺錢。”并且韋爾奇稱，“李東生面對著一個具有全球意義的重大挑戰”。

如何在韋爾奇不能成功的地方成功，李東生的任務非常艱巨，而且在后來的坎坷歷程當中，李東生甚至差點被壓垮。

2004年，TCL集團為了在國際市場上避免反傾銷和訴訟的困擾，決定借用湯姆遜這塊敲門磚，這讓其在之后的很長時間里背上了沉重的包袱。湯姆遜彩電公司的核心技術在CRT領域和背投電視領域，而TCL與之合資的時機偏偏卡在了平板電視迅速普及前夕。如此一來，原本輕裝上陣的TCL變得無法集中精力跟進產業變革的節奏，導致后來TCL多媒體一度業績低迷。

2005年，TCL集團主營業務收入516.75億元，然而虧損達3.2億元，整個公司的經營狀況非常不好，經營壓力非常大。一度，李東生也對自己的國際化戰略產生了質疑，而之前從未嘗過失敗滋味的他，也有了“能不能過得了這個坎”的擔憂。

冷靜思考后，他將戰術失敗和戰略趨勢區分開來，在對產品和技術的判斷以及人才跟進上，TCL有重大失誤，但是走國際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特則是正確的選擇。經過半年多的反思，2006年6月的一天，李東生將自己的心得寫成《鷹的重生》，在公司內網上發表。接下來，他便在旗下并購湯姆遜后組建的合資公司TTE進行了大調整，以期盡快扭虧為盈。

產業調整，靜待時機

TCL集團花了整整5年時間，重組法國湯姆遜公司的業務團隊、整合業務架構，關閉不盈利的工廠，以及對其原有生產線進行改造轉型，這些工作直到2009年前后才接近尾聲。經過5年漫長的消化，TCL讓公司發展不再受到舊賬、壞賬的影響，卸除了包袱，將主要精力放到了產業升級調整上。

然而，到了2010年，由于TCL集團北美業務重組和策略OEM客戶結構調整，導致彩電整體銷量下降，同時，公司上半年又未能及時把握市場從CCFL液晶電視向LED背光液晶電視轉型的市場機遇，故降價促銷以清理舊型號電視庫存以增加LED背光液晶電視產品比重。毛利率因而嚴重受壓。

但是李東生并未放棄以多媒體業務作為集團主業。在CRT向平板電視變革的過程中，為了改變“缺芯少屏”和受制于人的狀況，在李東生的帶領下，TCL集團投資245億元的巨資建設8.5代液晶面板生產線，意圖打通彩電的上下游產業鏈。

2011年給了TCL以翻身的機會。那一年，全球面板廠商普遍陷入持續虧損之中，面板貨源供應以及價格都利好于整機企業，這竟然歪打正著地幫助“缺芯少屏”的本土彩電企業避免因面板供貨不穩定以及價格差而導致的整機毛利率過低的狀況，也因此外資企業在面板整機一體化優勢上并不明顯。這無疑是2011年TCL集團多媒體業務業績大增的主要原因之一。

除了面板供應的外部因素，TCL集團業績的背后更主要的是企業內控。TCL集團等本土彩電企業多年來在超激烈競爭的彩電領域里的拼殺，長期因“缺屏少芯”而形成了嚴格的內部把控以及精細化運營管理上的獨特優勢，在2011年在有效控制庫存和新產品快速上市的表現上更是可圈可點，并且對市場變化的把控能力有了明顯提升。

重生時刻

“福兮禍之所倚，禍兮福之所伏”，這句話似乎暗合了過去兩三年日系彩電企業哀鴻遍野而本土彩電企業金線飄紅的狀況。而TCL集團過去3年的業績以及李東生接受媒體采訪時的那句“TCL集團的跨國并購，到今天可以說是成功的”，無意間透出了其久違的自信。

“企業的國際化是一項長跑，而不是沖刺；要有耐力和堅韌意志。我們在2005-2006年期間，美國和歐洲業務先后巨額虧損，幾乎將我們壓垮；但我們咬緊牙關堅持下來，才有今天移動通訊業務國際化的成功，才有彩電業務依然堅守歐美市場，并正在打造液晶全產業鏈。”這是李東生微博中的一句話。

如今，李東生終于能夠對多年來處于“鷹的重生”的痛苦中的TCL做一個評價，“鷹的重生已經實現了，我們海外銷售比例占整個銷售大約40%，在中國黑電企業當中也是最高的。總體來講，海外業務盈利和銷售比例也差不多，有40%盈利貢獻是來自海外業務。從這個意義來講，TCL從一個中國企業變成一個國際化企業，取得了階段性的成功?！?/p>

回頭去看，李東生稱，如果沒有當年兩大跨國并購，TCL的彩電和手機業務未必能堅持到現在，也不會有如今的業績，更不會有目前國際化的TCL。來自行業第三方機構DisplaySearch的數據顯示：2012年TCL的彩電出貨量全球第三，手機出貨量全球第七，在高度競爭的電子產品領域，TCL這兩項排名頗為難得，國際化戰略在其中顯然功不可沒。

逆境描述：漫長的復蘇

作為曾經國內家電零售業的老大，國美早已風光不再。

在過去三四年時間內，國美的主旋律可說是“內耗”。這三四年中的前一半時間，是眾所周知的“陳黃之戰”。而從2011年3月陳曉離開國美以后，杜鵑回歸主政，實施了一系列“去陳曉化”的高管調整，在更為集權的新董事會下，內部管理效率活力衰減，團隊又產生了新一輪內耗。

更有電商分析人士撰文稱“已通過消息渠道了解：黃光裕無心再戰，百思買欲重返中國，黃則可能將國美出售給百思買?！毕⒁怀觯瑯I界嘩然。甚至有業內人士預言，國美很有可能在未來五年內消失。

放在彼時，或許還沒人肯相信相關流言。但時過境遷，國美家電業零售老大的地位早已被蘇寧取代，國美“靈魂”、大股東黃光裕在國美日常運營中的長期“缺席”，加之迅速興起的電商對國美線下的巨大沖擊，種種跡象，都在增加出售流言的可信度。

事實上，從2012年以來，市場上很少能聽到國美的好消息。由于盈利能力持續遭受考驗，2012年3月中旬開始，國美電器開始一路狂瀉，一度創下歷史新低0.56港元。當時曾有業內人士戲言：“到了收購國美的最佳時機。”此后，國美的業績并無本質改觀，2012年中報創下國美上市以來首次虧損，前三季度凈虧損6.87億元；營收同比下滑約18%，毛利率也同比2011年下滑了2.97%。

逆轉故事：笙歌歸院落

對于國美來說，2012年一定是值得記住的一年。

2012年3月16日，時間已近中午，在主席臺上發言的國美電器總裁王俊洲還沒有完成自己的講話，以至于坐在臺下負責協調大會流程的國美副總裁魏秋立幾次站起來擼起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制時間。

王俊洲一再延長自己的講話時間，也在情理之中。在過去幾年中，國美電器有太多值得回顧的東西。在外界看來，這家公司經歷過所有本土民營企業所能感受的戲劇性變化：有輝煌、有創傷、有迷茫，又在努力自我痊愈。在王俊洲、李俊濤等國美高層看來，過去一年他們的工作目的之一，就是要降低這種戲劇性程度。

2010年6月28日，王俊洲接任國美公司總裁。這位黃光裕一手提拔起來的心腹干將，讓國美終于漸歸平靜。曾經，國美一直通過收取廠家的進場費快速跑馬圈地，但是進場費是不確定因素，很容易給供應商和國美自身帶來預算上的混亂和各種麻煩事。從2010年開始，國美將各種費用都變成合同模式，旨在盡量減少不確定性。

國美真正在商業土壤上的精耕細作還不止于此。2011年底，國美升級信息系統，打造了業內領先的ERP系統。在新ERP信息系統基礎上，國美在行業內首次構建起真正的聯合供應體，實現了包括訂單、庫存、收入及結算、促銷、商品推廣等在內的八大供應鏈協同。通過這一方式，國美和供應商加速實踐了按需定制新模式，提高了產品研發和生產數量的準確性。

更重要的是心態的變化。2012年底，國美啟用新的廣告語“被信任是一種快樂”，力求打造以“信”為核心的商業生態體系。在這一理念支撐下，國美開始積極構建與供貨商及合作伙伴互信互利關系，并攜手海爾、聯想、索尼等眾多國內外知名供應商成立了“信聯盟”，致力于打造中國家電產業零供雙方和諧共贏新局面。

這在以前以狼性擴張著稱的國美，幾乎是不可想象的。

收縮戰線

然而很多時候，努力并不是那么快就能見到回報。戲劇性的事情還在發生，國美2012年的全年財報顯示，國美電器銷售收入約合人民幣478.67億元，同比下降20%。銷售下滑的另一面是業績虧損。受銷售下滑、運營成本上升以及電子商務投入影響。國美電器在全年整體虧損5.97億元。這是國美上市八年多來首次報虧。

在國美近6億元的虧損中，電子商務以5億元的虧損額占比超過80%。這個數字顯然比2011年國美電器在電商上的虧損更多。據公開數據顯示，截至2011年年底，庫巴和國美網上商城分別虧損1.54億元和1.4億元。

更大的問題是，國美不僅是電商業務越虧越多，大部分實體店也出現了虧損。面對虧損，王俊洲在業績發布會上坦言，“2012年是中國傳統零售業面臨眾多挑戰的一年。中國宏觀經濟由高增長過渡到增長的穩健期，消費需求更具理性；而電子商務快速增長，也對竇體門店的發展造成一定壓力。”

由此，國美電器對實體店主要采取一級市場調整收縮，二三級市場擴張的戰略。其目標是努力拓展渠道下沉，在二三線城市新開200家門店。

而一線城市門店的調整也在繼續。國美電器財報顯示，報告期內，國美電器新增門店107家，關閉137家，門店數量達1049家，同時通過招租、降租、減租和退租等方式優化門店冗余面積約15萬平方米。國美電器的現有門店加上非上市門店，在中國大陸地區門店總數為1670家。比中期報告共減少了70家門店。

此外，國美電器也在通過人員調整和優化削減運營成本。其年報顯示，國美電器的員工數量出現大幅縮減，從2011年底的59624名員工，縮減至2012年底的38081人，減少約36%。

多渠道扭虧

事實正如王俊洲所言。2013年下半年，國美再度發布公告，預期上市公司上半年將轉虧為盈。分析顯示，如不出預料，國美電器上半年盈利至少2億元以上。

王俊洲表示，集團已全面執行“線上線下全面融合的多渠道零售商”戰略，對前景充滿信心。國美在線董事長牟貴先則立下“軍令狀”，國美在線今年的銷售目標是100億元。牟貴先指出，國美在線和庫巴網合并后，成本、供應鏈各方面費用都有所降低，今年上半年國內在線的虧損金額較去年同期有所降低。牟更強調，“少則半年，多則一年的時間，國美電商業務一定會實現盈利”。

在王俊洲看來，以前，國美主要是和地方連鎖渠道競爭，從2012年開始，電商的影響逐漸增大。基于這個變化，國美開始進行調整，堅持多渠道的發展策略：鞏固一線市場的網絡基礎，擴大二線城市的網絡覆蓋。另外，通過兩次整合推動電商業務：國美網上商城和庫巴網后臺合并，客戶端獨立；線上業務和國美集團的采購、信息及物流平臺整合。兩次整合后，國美線上業務逐漸顯示出成本優勢，前兩年電商重在拓展規模，2013年起各大電商都開始尋求成長性，尋求盈利能力。

最為關鍵的是，在過去幾年中，國美建立起了多渠道支持的優勢：首先是供應鏈，國美持續建設高效率、低成本的供應鏈，1000億規模的采購平臺，建設數百個物流中心。信息化建設的ERP上線。咨詢機構顯示，國美比網商的供應鏈成本低2%-3%。商品的流轉速度快、采購成本低和信息化平臺三者的融合，構成了高效的供應鏈，這也是國美地面店支撐線上線下的最有力保障。相較而言，沃爾瑪作為全球最高效的供應鏈運營商，也取決于三點：采購能力、物流系統和信息化能力。

“2012年國美首度虧損，與國美的戰略部署、節奏有關。國美將所有的架構調整都放在了2012年。業績下滑實際是大企業在遇到環境變化時做積極調整所付出的代價?！蓖蹩≈尢龟悾罢雇磥恚覀儓孕胖袊译娏闶凼袌鲆廊惶N含著巨大的發展潛力，國美在這個市場里仍然有廣闊的發展空間。”

逆境描述：狂人有悔

2005年，彭小峰啟動5億元資金，打造太陽能產業——江西賽維。歐洲市場需求爆發給賽維帶來高速成長的機遇。順風順水的賽維在成立兩年后，于2007年6月成功在紐約上市。彭小峰也坐上了當年的新能源首富寶座。

然而，讓彭小峰沒有想到的是，他一手打造的光伏王國，從巔峰走向衰敗，來得這么快。

受到金融危機、產能過剩的影響，賽維這家昔日巨頭的股價從2008年的40多美元/股跌至2012年的12美元/股，市值縮水90%以上。深陷虧損之中的賽維瀕臨破產。

賽維之所以泥足深陷，與彭小峰戰略失誤有關。

2007年，彭小峰領導的賽維在美國上市之初，公司運行狀況良好，而且已是國內最大的多晶硅硅片生產企業，產品暢銷一度供不應求。但彭的野心不止于此，他的目標是做一個打通上下游的光伏帝國。

而這也是當時中國光伏行業的一股潮流，尚德、天合等都宣布將進行全產業鏈戰略。不過，這些公司最后都因風險太大而取消了這個戰略，唯獨賽維不顧一切地選擇了進行到底，隱患也就此埋下。

賽維發布的2012年財報顯示：總負債52億美元，資產負債率已高達103.57%。而在今年3月份，曾經的同業龍頭之一尚德電力宣布一筆5.41億美元的可轉債違約兩天后，其核心資產公司無錫尚德破產重整。

質疑鋪面而來：處于中國光伏行業產能過剩的低迷期，賽維能否有效破解自己的困局？它會不會成為第二個尚德？

逆轉故事：一條船上的人

經歷了破產風波后，賽維董事長彭小峰變得很低調。供應商大會的晚宴上，他坐在酒桌邊，只有到了精彩的節目表演時，才會微微露出笑容。與之形成鮮明對比的則是佟興雪，他與供應商們寒暄交流，最后還走上前臺，朗誦了一首毛澤東的《水調歌頭·重上井岡山》。

這個時候，如何讓市場及上游的供應商重拾信心，至關重要。

面對來自全球的供應商，彭小峰堅定地表達了對賽維的信心：去年是光伏行業非常困難的一年，但賽維得到了江西省各級政府和供應商們的大力支持，有信心、有能力走出困境，“我們面臨資金的困難，找銀行貸款，如果需要個人擔保，我百分百提供個人擔保，對我來說，賽維就是我的全部”。

佟興雪認為，過去的一年雖然艱難，但讓賽維及時地發現了問題，從而更早地解決問題，能夠度過這個難關的企業，一定能夠迎來轉機。

來自全球的200多家供應商參加了本次大會，這些供應商作為產業鏈的一員，命運與光伏業緊密相連。新大新材董事長宋賀臣說，去年賽維一度是欠新大新材應收款最多的，當時企業也有很大的壓力，“賽維把優良資產作了一個抵沖，這一舉動得到了我們主管部門和投資者的高度認同”。2012年10月份，賽維將其三個太陽能屋頂電站作價1.4億元轉讓給新大新材，以沖抵相應金額的應收賬款。

另一位來自河南的供應商則表示，現在光伏行業處境艱難，他們也擔心繼續向賽維供應后資金回收的問題，但此時他們是坐在一條船上，如果不供應，企業就要關門，全行業都受影響。

“三清三減”降成本

2012年，受全球經濟衰退和行業惡性競爭的影響，光伏行業蒙上了濃厚的霧霾。賽維也經歷了自成立以來最嚴竣的市場考驗和生死存亡的挑戰，在關注、擔憂、褒貶聲中度過了漫長的12個月。

相比高峰時期近3萬員工的規模，當下賽維是一派略顯冷清的場景。一大部分廠旁、原料庫大門緊閉，同時亦有一部分鑄錠廠房、切片廠房還在開工。工廠里的員工少了許多，昔日七八人一間的宿舍，如今大多只住了一兩個人。還有很多宿舍已經搬空。

彭小峰說，2012年，賽維的現金流減少了30多億元，如何縮減開支、節約資金，就成為賽維董事會急需解決的問題。為求生存和發展，賽維提出了“三清三減”?！叭濉笔侵盖迨疹A收賬款、清庫存、清閑置資產；“三減”包括嚴格減少和控制職能開支、減少員工18000名，以及減少和運營和管理的各項費用。

“不僅如此，賽維員工去年的收入是下降的?！迸硇》逭f，因為要活下去，公司必須要瘦身，員工從去年年初的29000名，到現在只有11000名。去年員工千的活比原來多，收入還下降了，但是員工們沒有怨言，因為他們能理解公司的困難，并且對公司走出困境充滿信心，“那些離開了的員工，真的是為了公司的發展”。

與員工相比，高管待遇的降幅更大，還有不少高管主動申請不領薪水，直到沒錢用了，才不得不到公司借錢。作為公司總裁的佟興雪，就曾半年沒有領薪水。

賣身求生

在光伏硅片領域，賽維擁有龐大的資產，其負債比例一直節節攀升。但從2012年10月起，賽維已經出售了超過三分之一的資產。而變賣資產獲取的現金，主要用于償還債務。

除了通過降低成本支出、低價出貨之外，賽維還通過增資擴股，吸引戰略投資者，以此獲取更多的資源支持。這也改變了賽維此前一家獨大的股權結構。

去年下半年以來，彭小峰先后引進了具有國資背景的恒瑞新能源和福來投資，這兩家公司分別成為了賽維的第二大股東和第三大股東。彭小峰認為，吸引這些股東的加入，就是希望最大限度地利用好各股東的資源支持，“（股東）都非常團結，想把公司做好，幫助公司”。

恒瑞新能源40%股權由江西省新余市國有資產經營有限責任公司擁有，其另外60%股權由恒基偉業擁有。由于收購后新余市國資間接持有賽維股權，該交易被業內解讀為政府扶持光伏產業。

賽維對此并不否認。彭小峰說，去年以來，江西省政府和新余市政府對賽維給予了極大幫助，僅江西省政府就4次為賽維專門組織開會，而新余市政府為賽維開的專題會則不計其數。

此外，江西省政府還為賽維提供了20億元的“賽維穩定發展基金”，幫助公司解決資金困難的問題。佟興雪表示，這筆資金確實有，是給公司用來“倒貸”的，就是說用這筆錢先幫賽維償還已經到期的銀行貸款，然后公司再從銀行貸出款項，還給政府，“實際上降低了銀行的風險，這里面的利息都是由我們來支付的”。

兩次增資擴股后，彭小峰仍然是賽維第一大股東，擁有35%的股權。而在賽維另一大板塊——賽維硅料廠，賽維控股81.4%，國開行為第二大股東，中國銀行為第三大股東，建設銀行為第四大股東，這三家銀行共計持有硅料場18.6%股份。彭小峰表示，這個股東結構是比較好的。

每年的供應商大會上，賽維都會公布本年度的經營目標，今年亦不例外。盡管去年虧損額依然巨大，但佟興雪表示，賽維今年的經營目標是實現整體扭虧為盈，預計整體合并前銷售收入27億美元。賽維如此樂觀，與銀行對其正在放寬的授信不無關系。

今年以來，光伏市場正在逐漸恢復，硅料、硅片價格都在上漲，需求量也有明顯回升。賽維的硅片業務已經實現了盈利。從市場發展趨勢看，光伏的最低谷已經過去，向上的拐點已經形成，并在逐步攀升。

5月13日零點，彭小峰在微博上寫下了一段話，讓外界看到這位光伏狂人在內憂外患下的心路歷程：人生在世，短短幾十朝，拼的是一世，混是一世，只是所經歷的過程不同。拼的過程中必然會有阻力，會有疲憊，也必然會有成功的喜悅，豐碩的成果。混的生活，則比較平淡，尋常日子，平坦的道路，卻沒有激情，沒有痛徹心扉的經歷。

藝龍：老二翻身

“攜程團購沒有的，我們有；攜程團購有的，我們全部先打9折再減1元……雖然我們不第一個發動價格戰，但是既然價格戰來了，我們就會血拼到底！”

2012年7月1日晚，藝龍旅行網在其微博上向攜程旅游公開宣戰，攜程、藝龍的高管甚至展開激烈的“口水戰”，互相攻擊，這場爭端的始末源于，此前不主張做團購的攜程，6月上線了酒店團購業務，搶占一直聲稱是“酒店團購老大”的藝龍網的市場。在線旅游業務老大攜程是反悔它在酒店團購業務上的決策嗎？

更本質的問題是，藝龍復活了。

逆境描述：“千年老二”的尷尬

跟攜程同在1999年創立的旅游網站藝龍，曾經的品牌知名度不亞于攜程，還擁有全球最大的在線旅行服務公司Expedia這樣聲名顯赫的大股東。但很長一段時間里。公司一直在創業元老、大股東、職業經理人團隊的三方角力中內耗，市場一度忘記了藝龍的存在。

1999年5月成立的藝龍，在短短的2年時間里就成為了當時剛剛興起的國內在線旅游預訂市場的老大。但很快由于超高速的業務增長，以及管理層對于龐大業務控制能力的決乏和經驗的不足，再加上公司經驗與發展戰略上的不一致，藝龍陷入了發展泥潭，市場占有率迅速下降，被攜程遠遠甩在身后。此后多年，藝龍一直無法返回霸主之位，被業內人士戲稱為“千年老二”。

2007年，藝龍幾乎處于垂死掙扎階段，此時的藝龍，甚至連老二都當不好，其市值只有攜程的1/14。自2006年藝龍創始人、原CEO唐越出走后，一年多的時間內，藝龍先后更換了兩個CEO都無法扭轉虧損局面，人才的大量流失更是讓藝龍的走勢越來越不被看好，企業瀕臨倒閉。

頂著“千年老二”的名號，藝龍一直以來都面對著一個尷尬問題：它和行業領頭羊攜程有著高度一致的商業模式，在此前提下，怎樣說服消費者放棄攜程、選擇藝龍？

逆轉故事：放棄線下業務

2012年6月，在線旅游網站相繼推出“返利促銷”等優惠活動。攜程高調宣布投入5億美元開展低價促銷活動，藝龍應戰，濃烈的火藥味隨之蔓延到整個行業。在其中，藝龍的“形象”并不算好——肉搏價格戰，大有“撕破臉”的架勢，利潤猛下挫，殺敵同時，為自損埋單。

事實上，去年呈燎原之勢爆發的這場激戰，其星星之火早在2009年的時候，就在崔廣福的心中醞釀開來。

2007年10月，崔廣福接手了當時已經瀕臨倒閉的藝龍。回憶一路走來的歷程，崔廣福慶幸當初判斷對了市場走勢，確定了以在線酒店預訂為核心戰場的“在線戰略”。如今，這是藝龍的核心競爭力。而在當時，這根本不被市場認可。

在線戰略是崔廣福到藝龍后的第一個戰略，也是最為艱辛的戰略。

崔廣福上任之時，在線旅游網站的主要業務來自于線下，通過遍布機場、火車站的派卡員來招攬顧客。按照崔廣福的說法，當時的市場態勢是，品牌力極強的攜程平均每派出100張卡，約有十人接受其業務；而瀕臨倒閉的藝龍每派出100張卡，或許才只有一人接受。

于是，崔廣福找來藝龍派卡業務負責人，詢問“是否可以在機場租一個和攜程同樣大小的地方，派兩個人去派卡，最終把費用攤下來變成攜程的1/10”，在派卡負責人給出了否定答案后，崔廣?！盁o情”地對線下業務做出了“既然做不到，只能砍掉”的決定。

崔廣福當時的考量是這樣的：首先，避開同攜程強勢業務的正面沖突，畢竟，對藝龍而言，這是項“費力不討好”的業務；其次，藝龍母公司Expedia擁有強大的線上優勢，但是在呼叫中心上沒有太多經驗和資源提供；而國外主流預訂方式是在網上的現狀也讓崔廣福下定決心，把線下派卡業務取消，將業務全部轉成線上。

當時的市場普遍推崇攜程模式，在那個“一直被模仿。從未被超越”的攜程年代里，幾乎所有人都認為做在線旅游就應該做攜程。

勇于做正確的事

更為不利的局面是，擺在崔廣福面前的挑戰錯綜復雜。在創始人唐越于2006年退出公司后，其當年的創業團隊所剩無幾。除了管理層動蕩、員工流失嚴重之外，連續虧損、客戶滿意度低、策略不明晰等一系列問題讓藝龍的千瘡百孔暴露無余。

“當一個企業到處漏水的時候，你做了很多正確的事情，卻無法從業績上馬上得到體現，這是企業逆轉的黑暗期?！贝迯V福表示，從當初砍掉了一些業務、又裁掉了線下業務的舉動來看，取舍幅度的確不小，這就意味著，陣痛自然也就比較強烈，“大家都有疑問。為什么做了這么多事，就是沒有結果，‘so what？”

面對那段煎熬期，崔廣福認為唯一能做的事情就是把自己從事情中“擇出來”。他解釋說，如果把自己的利益融入整個事件中，就容易陷入一種不敢決策的境地——擔心一旦做了某個決定，即使是“正確的事情”，但還是會因為當前業績下降等因素將自己推到“丟飯碗”的邊緣。

從這個角度來說，崔廣福是勇敢的。他選擇了堅持，選擇了做“正確的事情”。

“如果我做了正確的事情，公司還是沒有逆轉，那證明這個公司就是不行了，就該壽終正寢了，然后把錢給股東，股東該干嘛干嘛去?！痹诖迯V福看來，很多決策不是智力問題，而是勇氣問題，“在逆轉的公司里，刀砍下去的越深、越狠，你未來上升的空間才會越大、越遠。”

回過頭來看這段所謂的逆轉黑暗期，崔廣福表示其體會到的是“小舍小得，大舍大得，早舍早得，晚舍晚得”。

今年年初，攜程線下業務大面積裁員，除保留北京、上海、廣州、深圳等7大機場渠道外，其他二三線城市機場、高鐵、火車站、汽車站等地面銷售員工將全部撤銷，預計至少裁員500多人。這預示著，中國最大在線旅游服務商也動了線下業務向線上業務轉變的念頭。

而這一步，藝龍足足領先了五年，核心優勢也已建立完畢。下一步，藝龍將利用攜程的轉型時間來專注實現藝龍的目標——酒店預訂業務的全面超越。

聚焦核心產品

“世界上有很多錢，一個企業是賺不完的?！贝迯V福認為，一個企業想把所有錢都賺完，不但不切實際，還會把企業拖垮，因為企業會因此而變得沉重，最終反而動搖、威脅到自己的核心業務。與其在自己沒有競爭力的地方去盲目擴張，不如通過聚焦一個產品，把產品和服務做到卓越。

崔廣福選中的這個產品，就是酒店預訂業務?！拔覀兊亩唐趹鹇阅繕耸?，希望成為在線酒店預訂第一名；中長期目標則是，成為整體酒店預訂第一名?！?/p>

雖然去年的價格戰最終打亂了崔廣福的步伐，截至目前，藝龍在線酒店預訂的量只是維持在攜程的八成左右。但是崔廣福已放出豪言：“成為整體酒店預訂第一名的戰略是堅定不移的?！倍鵀榱藢崿F這個戰略，砍掉其他業務也不足為奇。

如果說攜程是大而全的商業模式，那么藝龍絕對算得上是少而精。公司差旅服務、旅游度假產品這些被攜程寄予厚望的第三條腿、第四條腿，藝龍紛紛砍掉，即便傳統業務機票產品，在藝龍也只算得上一個“輔助業務”。

崔廣福如此選擇的原因有兩點。一方面，消費者出行方式多種多樣，既可以選擇汽車、高鐵、飛機，也可以選擇自行車、輪船，變數很多，但無論如何，住是在線旅行的核心。崔廣福最愛打的一個比方是在線旅行好比中國，酒店好比中原，在線預訂好像洛陽——誰先得到洛陽，誰就得到中原，而誰得到了中原，誰就將得到中國。

另一方面，將酒店作為一個產業去看，藝龍作為分銷商來銷售上游酒店。上游越分散，分銷商價值越大，酒店剛好是這樣一個令分銷商擁有較大增值空間的產業。而這也是崔廣福沒有選擇機票業務作為主打業務的原因——上游過度集中，分銷商價值相對較弱。

而經過幾年的深耕，藝龍在酒店預訂業務的優勢愈發明顯。如今，藝龍是中國可以直接預訂酒店家數最多的在線旅行服務提供商，包括其股東Expedia擁有的國際酒店，藝龍可供客戶選擇預訂的酒店數量接近20萬家。與此同時，其還擁有更為省錢的產品組合，以及更多產品、模式的創新嘗試。

扭轉逆境的五大方法

事實上，關于“逆轉時刻”的經典案例。我們此次還搜集了很多——

2004年，中糧集團接手深陷“德隆系危機”的新疆屯河，如今，這家亞洲最大的蕃茄醬生產企業正在轉型為糖業公司。集多種糖源于—體。打通了食糖業從生產到貿易的各個環節；

2009年，以聯想移動前總經理劉志軍為主的三方團隊，以1.35億元將ST夏新的主營業務——手機相關資產拍下。并將新公司更名為“夏新科技”。2012年，夏新與360周鴻祎聯合推出的大V手機讓業界為之一震；

今年年初。曾經身陷囹圄四年半的原江蘇鐵本鋼鐵股份有限公司董事長戴國芳重新創業，計劃投資100億元建設江蘇德龍鎳業有限公司，目標是建成國內規模最大的鎳鐵合金生產企業……

還有更多的企業和企業家在扭虧為盈，走出困境，只是限于篇幅。我們無法一—列舉。那么，企業能夠扭轉逆境的思路究竟是什么？

唯決不破

柯達與諾基亞這樣的國際巨頭，就是因為在新技術帶來的逆境中反應遲鈍。最終漸行漸遠。他們的衰落，難道是因為不懂技術與市場？不重視創新與變革？至少在紙面上這是不成立的。

然而當逆境來臨之時，企業大都把變化看做一種威脅，而把生存當做目標。如果企業過分依賴一種制勝策略，那企業就不會很快進化。每一個公司在初創時期都是快速求變的，但后期的成功寵壞了大多數企業，它們由于過于迷信自己的“一招鮮”，從而變得過于臃腫和死板。喪失了應對逆境的速度。

天下武功，無不可破，唯快不破。逆境中速度的價值更是無可比擬的。其能為組織換來比真金白銀更為珍貴的——時間，同時帶來超乎想象的強大力量。

在困境中，往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利，因為逆境中隨著時間的拉長，企業和市場對其信心會逐漸遞減。而逆境中不利的變數，受環境影響也會逐步大增。遭遇困境時，企業往往會要求全體同仁共克時艱，但實際情況卻是，等待困境過去的企業要付出的代價遠大過主動快速走出困境的企業。

某種程度上，困境可能是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉。但其實，危機與困境的長短更多是取決于自身的態度與行動。逆境中擁有敏捷的速度，可以獲得與競爭對手的相對競爭優勢，自然就降低了自身的風險。

營造勢能

“勢”在軍事、商業、競技等活動中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理慣性力量的動能，就可以創造出力量的奇跡。

在經營活動中，有效的勢能營造與利用，可以把企業帶入“幸運循環”當中。這種“勢”不僅可以打擊競爭對手，對強化組織成員信心，提高士氣更為有效。孫武所謂的“不戰而屈人之兵”，從某種角度來講，就是運用勢能營造出的一種心理戰術，對方則在這種勢能的壓迫下喪失斗志，繼而順降。

在逆境中，通常都是一股負面的勢能在對我們產生作用，此時如何保持頭腦的冷靜，把對自己不利的“勢”扭轉過來，是逆境中的領導者最可貴的智慧。

1996年沃爾瑪登陸中國時采取的就是這種策略。因為感受到沃爾瑪的威脅，本土零售企業紛紛醞釀抵制，甚至計劃打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國零售企業的實力雖然不強，但數量眾多，自身不熟悉當地環境，加之當時中國加入WTO后有很多對本土企業的保護等對自己十分不利的條件，交手后很可能與競爭對手陷入膠著，這對于遠道而來的沃爾瑪顯然不利。

于是，其采用強勢策略，以一個巨鱷的姿態出現，強勢、果決。這樣的策略對競爭對手、供貨商，甚至是消費者所產生的影響都非常深遠、巨大。表面看起來低調內斂的沃爾瑪在與競爭對手、合作商的交鋒中占盡先機。其強勢特征也給消費者留下了一個貨品齊全，價格低廉的印象。

出奇制勝

在逆境中能夠使局勢迅速發生逆轉的方法恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基于艱難的客觀環境，可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風險。此時企業領導者對市場的了解與發散性的思維創意就顯得很重要。

當年雀巢公司的巧克力產品在印度市場的表現一直不佳，主要原因是當地氣候炎熱，銷售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環境下，導致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉價巧克力幾乎沒法分辨品質，因此，價格處于高端的雀巢巧克力自然失去了競爭優勢。于是，雀巢印度公司的執行長在糖果部業績不斷下滑的情況下想出了一個奇招，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產品為雀巢公司帶來了70%的業績增長。

借力打力

無論在戰場中還是在市場中，逆境時最缺乏的就是資源。這個時候需耍一個擁有智慧，同時又能夠承受苦難的夢想家似的領導者，他一面要接受逆境，一面還要在逆境中發現別人看不到的機會。但是，在逆境中發現資源本就是很困難的事情，即使發現了資源，但資源的整合往往在順境時較為容易達成，在逆境時很難做到資源整合。這就要考驗一個企業領導者的逆境智慧。

出走伊利，創立蒙牛初期，牛根生手頭資產不過幾十萬元，員工不過十幾人，沒有任何生產設備與奶源等乳品行業入門的必須條件。這對行業進入門檻需要上千萬的乳品行業來說簡直是不可想象的，同時又有同行的致命打壓。

而牛根生則采用整合資源的做法，聚集了大量資源為己所用——沒廠房，沒工人，就找其他乳品企業搞合作，對方生產，貼蒙牛的牌，利潤分成；沒錢買設備就以有限的資產作擔保賒購設備，而后以賒來的設備作為抵押再貸款經營；沒有品牌知名度就借內蒙古當地知名企業的光，以很少的廣告投入坐順風車，同各龍頭企業站到一起；沒有奶源就發展培育奶農進行合作，讓成千上萬的奶農為蒙牛工作，自己不用養一頭牛。

從創立時的幾十萬元資產起家，牛根生絕對是一位資源整合的高手。逆境中，依然能夠借力打力的企業家，無疑最具備抗逆境能力與智慧。

把壞事變成好事

意大利有一家飯店，開在了很偏僻的地段上。這里客流量很少，也很難找，因此生意很不好。老板在路邊做了很多指引的牌子，也在報紙上打了很多廣告，可是效果都不明顯。

—天，老板上小學的女兒告訴他，他和同學打賭，說同學一定找不到自己家飯店的位置。老板突然眼前一亮：“對啊，不好找也是一個特色啊，干嘛不開一家最難找到的飯店呢？”于是其把自己的飯店包裝得很神秘。從外部裝修到里面的設施，再到菜色與服務，都帶有神秘色彩；而后改變廣告內容，以神秘飯店的賣點來吸引喜歡新奇的年輕人，讓大家主動來尋找這家飯店，以尋找為樂趣，使就餐融入了非常多的娛樂元素，結果生意異?；鸨?。

這家店不僅化解了不利的局勢，更巧妙地將劣勢轉化為相對的優勢，精彩地詮釋了“以患為利”的精髓，由此不僅走出了困境。更給飯店帶來了豐厚的利潤。

可能我們會想，在困境中能夠化解危機本已經很困難了，再讓危機為己所用豈不是更加困難。其實，把壞事變成好事也是一種能力。關鍵在于我們是否能夠有足夠的想象力和勇氣去這樣思考。