條線化管理模式及交通銀行條線化改革經驗借鑒

李照光

人是組織中最重要的資源，怎樣組織他們對于一個企業戰略的有效性至關重要。研究表明，組織結構影響著企業的業績。組織結構是企業正式的報告關系機制，程序機制，監督和治理機制，以及授權和決策過程。有效的結構為企業成功實施戰略提供了穩定性，并能保持企業當前的競爭優勢，而這些正是未來競爭所必需的。

一、組織結構模式概述

大部分企業都經歷了戰略和結構關系的某些模式。世界著名管理學家錢德勒就發現：企業趨向于在一些可預知的模式上的成長。一直以來，成功的企業都是從簡單結構開始轉向職能型結構再到多部門結構，來支持其發展戰略的轉變。

㈠簡單結構模式

簡單結構是在許多小型企業內十分常見的組織類型。其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監控企業的所有活動，而員工只是為管理者監控權力的延伸而服務。

㈡職能型結構模式

職能型結構是以要完成的主要工作為基礎。其由一名首席執行官及有限的公司員工組成，在重點職能領域如生產、財務、營銷、研發、工程和人力資源等配備職能層次的經理。

職能型結構有利于多元化水平較低的業務層戰略和一些公司層戰略。它的主要優點是組織的最高層具有更大的經營控制權，與此相關的是對各項任務、職位和工作有清楚的界定。但是，它也有缺點，尤其是當組織變得越來越大或者越來越多樣化時，其不足就變得更明顯了。

㈢多分部結構模式

多分部結構的主要特征是組織被分成一個個子單位，這些分部可能是以產品、服務、地理區域或企業的生產程序來進行劃分的。多分部經營常常是為了克服職能型結構所不能解決的分散化和多樣化的問題。

多分部結構的主要優點是：1、公司高管能更為精確地監控每一個業務單位業績，簡化控制問題；2、部門間的比較更為便利，更易改進資源配置過程；3、激發業績較差的部門經理去尋求提高本部門業績的方法。但多分結構也存在著缺點和不足，因為多分結構的組織經營和控制常常不是直接的。例如：可能混淆責任的重點，各分部間有沖突，成本高，以及協調起來很復雜等。

㈣矩陣結構模式（條線化管理模式是其形式之一）

矩陣結構是一組合結構，經常采取產品和地區分部的形式，或者經常采取職能和分部結構，縱列雙式運營。目前，許多大型企業組織常常采用矩陣結構，這是因為在建立組織結構時要考慮的不只一個因素，以致簡單的單純的分部結構已不再適合。

不僅僅大規模的復雜組織采用矩陣結構，有時在很小組織內也能發現這種結構，并且其在專業服務組織中也比較普遍。有些專家認為，組織內某些企業（如地區分部）的主要發展戰略，所帶來的利益可能以其他企業的利益（如世界范圍的生產協作）為代價，當存在這種風險時，采用矩陣結構可以提高決策的質量。

二、條線化管理模式

條線化管理是指企業以實現整體效益最大化為核心目標，按照所經營的產品、地區、客戶等原則業務劃分業務條線和職能條線，通過條線高效運作和協同，共同保障企業業務運作的管理方式。企業按條線組織經營和核算，實現經營管理的標準化和專業化，提高企業管理效率、提升專業化水平。

㈠以效益最大化為目標導向，實施條線化管理，提高管理效率和專業性

在條線化管理模式下，以客戶或產品分類為基礎，構建以垂直業務條線為主、橫向職能條線為輔、縱橫結合的垂直化組織架構，整合集中條線資源優勢，加強業務條線、職能條線間橫向聯動和協同配合，業務條線、職能條線內不同層級機構高度分工合作，最終實現企業整體效益最大化。

各業務條線作為企業的經營中心和利潤中心，在企業總部的統一領導下相對獨立開展業務。各職能條線作為企業的成本中心，充分發揮業務支持保障和業務監控職能。通過對業務和職能實行條線化管理，實現從總部至基層組織的專業化經營和管理。

根據管理實際，在條線化整合的基礎上，合理切分面向客戶的業務前臺、財務管理和風險控制為主的中臺、負責支持保障的后臺，理順前中后臺配合關系，業務和職能條線高效運作，有利于提升管控效率和業務運營效率，有利于加強高素質專業人員的配備和培養進而提升各條線的專業化水平。

㈡穩步推進七項基礎工作，保障條線化管理順暢運營

1、構建條線區分、前中后臺高效協作的組織架構

實施條線化管理，改變以行政職能劃分、管理效率低下的“金字塔”式行政組織架構，按照產品、客戶劃分業務條線和按照戰略、財務、人力資源等職能劃分職能條線，共同構建業務條線和職能條線高效協同的條線化組織架構。

2、建立授權合理、高效運行的權限分配體系

條線化管控模式下，從以往的層級授權和層級責任的模式，向橫向層級和業務單元雙向授權、雙向責任體系的矩陣式模式過渡。明確各條線的責、權、利匹配關系，構建符合業務發展需要、符合風險監控要求、保障各條線各層級高效協同的權限分配體系，實現日常業務和職能工作的分工合理、責任明確、運營高效。

3、梳理和完善符合條線化管理模式需要的運營流程

以客戶、產品細分為基礎，根據業務條線和職能條線的拆解，重新定位不同條線、不同層級、不同單元的職能設置，明確前中后臺的業務流轉、支持保障工作內容及工作方式。以業務順暢運營為基準，對業務流程、支持流程和管理流程進行重新梳理，構建適合條線化管理的流程管理體系。在業務流程重組優化中強調專業化管理，構建前、中、后臺責任體系明確的產品服務模式。

4、建立條線化管理模式下的高效決策機制

在條線化管理模式下，根據責權利對等的原則、考慮風險控制，在合理的授權體系下，制定符合業務發展需要的高效的決策機制。以有效管控風險、提升決策效率為原則，構建總部對業務條線、職能條線重大事項的決策機制，同時，建立各條線內部、業務條線之間、職能條線之間、業務條線與職能條線之間的決策機制和溝通機制，保障各層級、各專業、各條線之間的高效決策和執行。

5、明確條線化管理模式下的匯報路線

條線化管控模式下，需建立垂直化組織架構下的新型工作報告制度，實行以縱向的業務條線“負責報告線”為主，橫向的職能部門“報告線”為輔的雙線報告路線。最終實現在發揮下級業務單元經營積極性和主動性的同時，也保持總部對各級機構的監管和指導，增強對下屬機構的管理和控制能力。

6、制定高度市場化的績效考核體系

各業務條線作為相對獨立的經營中心和利潤中心統一核算，在條線內統一配置人、財、物等資源，承擔經營責任，確保經營目標的實現。實行縱向的業務計劃管理和財務預算管理，使業務部門成為綜合經營計劃考核的客體，實施分部門預算管理，將行政劃分模式下的“塊塊”考核為主向“條塊結合”的考核轉變，最終實現“條條”考核，實現對各條線的垂直考核。

7、實現符合條線化管理需要的人員配套

條線化管理模式下，從業務條線、職能條線日常運營管理需要出發，結合前中后臺的職責定位，重新梳理配套各條線、各層級、各專業、各崗位人員，確保人員素質能力能夠勝任條線化管理模式下業務和職能運營需要。

㈢逐步構建條線化管理模式的保障機制

一是建設功能強大的總部。

二是搭建高度扁平化的組織結構。

三是建設先進的信息化系統。

四是重塑企業文化，統一員工對實施條線化管理理念的認同。

五是培養高素質的員工隊伍。

㈣實施條線化管理模式需要關注的外部對接因素

一是與監管體制的對接。條線化管理模式下組織機構的設置需要與監管機構的設置、監管要求和匯報路線相銜接，保證條線化管理模式下對監管機構的順暢匯報和響應。

二是與行業發展程度的對接。條線化改革需要考慮同業競爭情況和同業的改革進度，考慮業務運營上下游和客戶等行業的發展成熟度，保障條線化管理模式能促使企業更順暢、高效的運作。

三是與母子公司管控模式的對接。實施條線化管理，進行各業務條線、職能條線的拆分與分工時，需要考慮與原有母子公司的管控模式和公司治理程序對接。

總而言之，從行政化層級式管理模式向條線化管理模式演變的過程，對于原有經營模式會帶來一定的沖擊，組織架構改革涉及面廣、波及范圍深、影響巨大，因此，在模式改革推進過程中，需要在統籌規劃、謀篇布局的基礎上，根據企業實際情況，制定詳細的改革推進措施，逐步開展各項基礎建設，逐步實現既定的改革目標。

三、交通銀行條線化改革

㈠交通銀行條線化改革背景

交通銀行是脫胎于計劃經濟模式下的行政分權體制，按照行政權力和行政區劃，與其他國有商業銀行類似，在總行之下，長期采取的是“分行—中心支行—網點”的三級管理體制。業務和客戶被割裂于各級分支機構，基本上實行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構模式，形成分級管理、一級經營的業務運作模式。這種模式有以下弊端：

一是利益的多元化和目標的多元化，統一整體經營目標較為困難。

二是集約化經營要求進行合理配置經營要素，追求投入產出的最大化和業務發展的可持續性。

三是總行各部門組織架構仍以職能型為主，行政色彩濃厚，不直接面向市場和客戶，管理半徑過大，機制缺乏應有的活力。

四是風險控制功能不到位。缺乏有效的風險識別、度量、監督、控制和檢查機制，各個條線、層面風險的責任人責任不明晰，分行主要負責人集事權、人權、財權于一身，風險過于集中，而總行作為一級法人卻必須承擔全部和最后的風險責任。

五是不能形成真正以客戶為中心的營銷體制，競爭力不強。沒有細分市場、主要客戶群不明確，產品和服務相互分隔，缺乏真正的產品經理和客戶經理。

㈡交通銀行搭建條線化垂直管理架構

一是構建差異化的扁平化管理模式，提高管理效率，為實施條線化管理奠定基礎

交通銀行對網點數量在40個之下的城市分行，基本都進行了扁平化改造，既從中心支行的下屬網點中挑選出部分，并從網點上級中心支行中挑選得力人手出任行長，將這些只有個人業務的單一化網點，改造為個人和公司業務齊備的全能性營銷窗口—分行的直屬支行。管理層級由“分行—中心支行—網點”三層，變為“分行—網點”兩層。同時，交通銀行扁平化改革并沒有采取“一刀切”的方式，對于網點數量在40個以上的分行，為防止分行管理半徑過大難以進行管理，并沒有采取扁平化的措施。

二是逐步推進條線化整合

交行自2002年起，開始借鑒國際商業銀行主流模式，實施以客戶為中心、以效益為目標的組織架構再造，各業務板塊經過一系列整合，按前、中、后臺分離制約和部門職責服從業務流程的原則，形成縱向為主、橫向為輔的專業化、垂直型的經營管理組織架構框架。在此基礎上，交行穩步實施推進以后臺集中為主要內容的流程銀行再造工程，構建授信條線、審計條線和風險監控的垂直管理架構。

三是建立“三大系統八大總部”的組織架構

交通銀行按專業化、集約化的要求，進行組織架構再造，形成三大系統：一是業務拓展系統，主要包括市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業務流程運作體系。業務拓展部門是創利的主體，按業務條線和客戶實行獨立核算，屬于利潤中心。二是管理控制系統，主要包括財務管理、信貸管理、審計、法律等部門。它們對業務系統和分支機構起著重要的作用，業務系統和分支機構的財務分析和考核等綜合管理要由這個系統完成。三是支持保障系統，包括信息技術、人力資源、研究發展以及后勤保障等。這些部門是為業務部門提供設備、技術的保障與更新、地區經濟發展前景分析等服務。

八大部門中，資金與市場業務總部、企業與機構業務總部、零售與私人業務總部劃分為三大前臺總部，成為全行的經營中心、利潤中心和管理中心。財務管理總部、風險管理總部納入中臺，直接對前臺進行支撐；行政管理總部、信息技術總部和戰略研究部納入后臺。不僅前、中、后臺相互分離并彼此制衡，八大總部還將對各自業務條線的成本、收益進行獨立核算。