2000，大變革

杜博奇

一個企業，就像一個人一樣，一定要有朝氣。

——魯冠球

人的生命在于運動，而企業的生命在于變革，在于順應時代、呼應潮流的革故鼎新。2000年，改革開放已經22年。誕生于改革之初的本土企業走過了幼年期，企業領導者也到了退休年齡，如何挑選和培養合適的接班人，如何迎接新世紀的變化與挑戰？一系列問題紛至沓來。伴隨著這些追問，與千禧年一同到來的，是中國企業界一輪聲勢浩大的高層變動。

中國企業大換班

三大汽車集團的易帥拉開了這輪人事變革的序幕。

1999年，竺延風、苗圩和胡茂元分別出任一汽集團、東風汽車和上汽集團的總經理。三人當時都在40歲上下，屬于工業系統“少壯派”。三大汽車集團當時是公認的“爛攤子”，用竺延風的話講：“像一輛汽車，拉車和推車的人少，搭車的人多。”高層大膽啟用“少壯派”，是希望借機革除國營企業陳舊腐朽的經營弊端，迎接入世挑戰。時任機械工業部部長的何光遠振奮地預言道：“中國汽車工業將是新人新氣象”。

與此同時，剛剛43歲的海信集團總裁周厚健也開始考慮把位子讓給新一代領導班子。

從1992年算起，周厚健已經在海信干了八年，一手把海信從落后的青島電視機廠發展為A股上市的綜合性企業集團。功成名就之際，周厚健并不貪婪權位，他清醒地認識到，八年來海信已經帶上太多他個人的特點，“比如保守，這會成為企業發展的桎梏，因此我必須退出”。1999年底，周厚健正式向青島市政府提交辭職報告，但政府沒有批準。周厚健于是采取變通，增設執行總裁一職，代替總裁，全權負責集團事務。

2000年春節過后，周厚健任命海信股份公司總經理于淑珉為海信集團執行總裁，自己作為總裁退居幕后，負責戰略、決策等方向性事務，由此實現決策層與經營層的分離。令周厚健欣慰的是，在新班子帶領下，2000年上半年，海信集團銷售額和利潤分別比去年同期增長63%和94%。但這無法彌補周厚健心中的遺憾：“八年里我最大的遺憾就是沒能改變海信國有獨資這樣一個事實，這個局面不改，海信就沒有希望。上一代能講奉獻，能講所有者錯位，后面的人呢？體系保證，產權問題是關鍵之關鍵。”這也許才是周厚健退居幕后的真正原因。

科龍的人事變革與海信幾乎同時推行，但結果卻大為不同，為其日后多舛命運埋下伏筆。

2000年，科龍創始人潘寧激流勇退，科龍副總裁王國端升任總裁。王國端上任后，在立足未穩的情況下，倉促發起“內部革命”。全員競崗成為派系斗爭的借口，自上而下各級管理層遭遇大清洗，直接導致經營狀況惡化。2000年年中科龍業績大滑坡，上任不滿半年的王國端主動請辭，2000年6月順德政府任命容桂鎮鎮長徐鐵峰接手科龍總裁。官員出身的徐鐵峰無力扭虧為盈，2000年科龍報虧6.78億，2001年繼續虧損，當年即被顧雛軍控股。

相比周厚健、潘寧的主動讓位，長虹電子倪潤峰的退位十分被動，在還沒做好準備的情況下被突然免職。

2000年5月，四川綿陽市政府宣布對長虹電子集團進行人事調整，倪潤峰不再擔任集團總經理職務，原長虹副總經理袁邦偉接任該職。盡管倪潤峰從1997年就開始遴選接班人，三年來頻繁輪換中層干部，選拔了一批有為的年輕人，袁邦偉就是他一手栽培的準接班人。但實際上，倪潤峰一直沒有做好退位準備。1999年主持完成集團結構調整（將長虹拆分為組織結構、業務流程、銷售體系和分配體系四大板塊），倪潤峰提出“二次創業”的口號，希望打造一個嶄新的長虹，再交給下一代領導層。可惜，時局沒有給他充分的時間。

就在媒體驚呼“后倪潤峰時代”到來的時候，榮事達集團總裁陳榮珍也開始謀劃接班事宜，他說：“搞企業像跑接力賽，總得一棒一棒地傳下去，我不可能跑馬拉松，我這一棒總得接下去。”

柳傳志重構聯想

高速成長的企業有必要在某一節點停下來重整旗鼓，進行高瞻遠矚的戰略規劃和務實長遠的管理變革，以應對高速發展帶來的各種不可預期的變化。這就是柳傳志在2000年做的事情。

2000年，聯想已經走過15個春秋，柳傳志發動了聯想有史以來最關鍵的一次結構調整。聯想整體業務一分為二，六大事業部組合成兩個獨立的子公司，其中信息產品（如傳真機、打印機）、信息服務（ISP、ICP等）和網絡接入設備（PC、掌上電腦、服務器）納入新成立的“聯想電腦公司”；另一方面，在“聯想科技發展公司”的基礎上，組建“聯想神州數碼有限公司”，負責電子商務為中心的網絡產品，以及為客戶提供全面的系統集成和解決方案。

這次結構重組的出發點，首先是基于柳傳志對未來產業形勢的判斷，如果把所有業務都放在聯想這個品牌下經營，則可能導致品牌形象模糊化，柳傳志認識到，“聯想應該用不同的品牌去做不同的業務”。

把電子商務、解決方案等軟件業務拆分出去，一方面，可以使得聯想品牌更加聚焦，鞏固聯想在PC、筆記本、服務器等硬件市場的品牌優勢。另一方面，通過建立一個新品牌“神州數碼”，獨立展開新興業務，不會被聯想已有的名聲束縛住手腳。

企業經營管理是一項系統工程，牽一發而動全身，任何決策都需要全方位的立體配合。這一年，柳傳志提出了著名的企業管理九字真言，即“建班子、定戰略、帶隊伍”。“定戰略”分三個層次：遠景規劃、中長期目標以及實現目標的路徑，用柳傳志的話講，就是知道“做什么不做什么”。此次聯想集團業務分拆即是“定戰略”的體現。戰略目標的實現離不開“建班子”，聯想的班子，就是柳傳志帶出來的隊伍。

柳傳志用人有兩個標準：第一要看德，第二才是才，也就是“做事先做人”。他從聯想的年輕一輩中選中了兩個可塑之才——楊元慶和郭為。兩人同樣勤奮努力，卻各有專長。郭為是創業型人格，楊元慶則是守業型人格。柳傳志觀察他們許久，任命他們共同擔任聯想副總裁，卻遲遲拿不定主意，究竟選哪一個做自己的接班人。此次聯想業務分拆很好地解決了這個困擾柳傳志許久的“人事問題”——楊元慶執掌“聯想電腦”，郭為率領“神州數碼”。“神州數碼”約有3000名員工，占有聯想集團30%的銷售額和20%的利潤；“聯想電腦”有7000多人，承擔著聯想集團70%的銷售額和80%的利潤。

柳傳志有句名言：“在賽馬中相馬”。現在他給郭為、楊元慶各分半壁江山，就是要對兩人進一步觀察。柳傳志認為，五年后如果他還坐在總裁職位上，“就證明聯想發展得不好”。

阿里巴巴國際化大冒險

2000年1月，馬云出讓阿里巴巴30%的股份，獲得來自孫正義的第二筆融資2000萬美元。孫正義的這筆投資，在退出時獲得超過70倍的回報，而馬云也因為這筆投資，將孫正義的經驗嫁接到阿里巴巴。有了大筆資金注入，馬云放開步子，招兵買馬，員工規模達到“一百單八將”，杭州湖畔花園的家中顯然容納不下如此之多的人，于是搬進華星科技大廈，開始正規化運作。

在巨額注資的鼓舞下，馬云自信地加快了前進的腳步。孫正義的資金剛到位，他便開始大張旗鼓地國際化。第一家分公司開在美國硅谷，然后迅速拓展至香港、倫敦，帶動了國際貿易業務的起步。為了加速與國際接軌，馬云甚至把公司總部從杭州搬到香港。阿里巴巴的員工來自13個國家，這讓它看起來不像一個剛成立的新公司，更像一家成熟的跨國公司。

這一年7月，馬云登上美國《福布斯》雜志封面，據說他是第一個獲此殊榮的中國企業家。不過，春風得意的馬云很快意識到，自己距離世界級企業家還很遙遠，不足以讓全世界注意到。這個認識來自2000年在德國的一場演講，1500個座位的會場只坐了3個人，盡管覺得很丟人，馬云還是硬著頭皮講完，阿里巴巴要打開國際貿易業務，離不開這樣的推廣。

真正觸動馬云的，實際上是企業內部的方向分歧。美國分公司認為，阿里巴巴的未來在于為大企業解決交易問題，因此應該致力于電子商務解決方案。而香港公司則認為，應該將第一家到納斯達克上市的“中華網”作為榜樣，轉型為互聯服務提供商，以迎合華爾街投資者的追捧。嘈雜的聲音擾亂了正常經營，馬云意識到，企業管理出了問題，必須及早進行變革。

2000年秋天，阿里巴巴在杭州西湖賓館召開會議，馬云在會上一連用了四個“請你離開”告誡下屬：“如果認為我們是瘋子，請你離開！如果你專等上市，請你離開！如果你帶著不利于公司的個人目的，請你離開！如果你心浮氣躁，請你離開！”會議結束不久，馬云關閉了海外事業部（僅保留香港部分），開始進行戰略收縮。阿里巴巴第一次國際化嘗試，以失敗告終。

上市公司破產第一案

從一文不名，到上市企業100強，鄭百文用了10年；從“國企改革一面紅旗”到“世界上最爛的垃圾股”，僅用了一年。2000年，鄭百文被債方提請破產，而此時，中國證券市場還沒有建立退出機制。是什么鑄就了鄭百文的成長神話？風光過后，中國上市公司破產第一案又有何必然？

鄭百文原本是鄭州時國營百貨文化用品批發站，1988年改制為股份制公司，1990年代開始涉足家電經銷，因協助長虹打“價格戰”，而一躍成為長虹全國頭號經銷商。通過與生產商、銀行的資金協作，鄭百文以自身為原點，建立起一種封閉的三角信用關系。舉例而言，鄭百文購進長虹彩電，只需建行鄭州分行開具6個月承兌匯票，而不必向長虹支付現金。然后銀行按照匯票日期將鄭百文的采購款項支付給長虹，而鄭百文則在售出長虹產品之后向銀行還款。簡單來講，鄭百文通過類似“空手套白狼”的賒賬、借貸，既不出錢，又不出貨，轉手交易，賺取差價和返點，迅速奠定了經銷大戶的行業地位，從而掌握了渠道話語權。

信用是一切合作的基石。鄭百文與銀行、長虹的信用關系是支撐其發展的根本。但隨著家電市場趨于飽和，商品滯銷嚴重，鄭百文的回款難度逐漸增大。為了拉動銷售增長，鄭百文出臺了一項極富鼓動性的政策：凡完成銷售額1億元，享受集團副總裁待遇，配置小轎車一部。為了完成銷售指標，虛報業績，價格倒掛等現象層出不窮，在客觀上損耗了企業的元氣。

與此同時，在沒有可行性論證的前提下，鄭百文盲目擴張，加上降價損失、商品殘次、庫存積壓、內部損耗、管理失控等問題，導致其財務狀況迅速惡化，以至于資不抵債，所欠建行19億貸款本金及利息無力償還。1999年，建行將鄭百文的欠款轉讓給清理不良資產的專業機構中國信達管理公司，2000年3月，信達向鄭州中級人民法院提請要求鄭百文破產還款。

由于中國證券市場還在摸索上市公司的退市機制，各方面均不成熟，以至于這場官司持續許久，直到山東三聯集團出現。2001年三聯集團借鄭百文上市。然而，鄭百文問題之復雜，涉及的方面之多，超乎常人的想象。先后爆出高管被拘、強行退市之后，終于在2003年復牌。原本可以與國美、蘇寧平起平坐的三聯集團，也因卷入此漩渦，而錯失發展良機。

互聯網公司海外上市熱潮

2000年，中國股市開盤10周年，上交所與深交所的上市公司數量超過1000家，總市值達4.6萬億元，約占GDP的50%。股市的繁榮隱藏著危機。資本市場猶如一個生死場，魚龍混雜，優劣難辨。后來拋出“股市賭場論”的吳敬璉在這一年“放棄了對中國股票市場發展之研究”。

這一年，本土企業涌現海外上市熱。中國聯通成功在美國紐交所和香港聯交所上市，三大門戶網站新浪、網易、搜狐相繼在納斯達克掛牌交易。一年后，互聯網泡沫破裂，網絡股一落千丈。

伴隨著網絡新貴的聲名鵲起，“CEO”一詞迅速流行，大大小小的企業家，不管事業做得怎么樣，紛紛追逐這個時髦的稱謂。名稱的改變，折射出中國企業家與世界接軌的熱切渴望。

2000年底，托馬斯 · 彼得斯（Tom Peters）、羅伯特 · 沃特曼（Robert H.Waterman）合著的《追求卓越》（In Search Of Excellence： Lessons from America's Best-Run Companies）中文版由中央編譯出版社出版。這本被譽為“美國工商管理圣經”的管理著作通過對43家世界“500強企業”的分析解剖，總結了卓越企業的8條法則，中文版的推出，給困境中尋求變革的中國企業家指明了一線光明，至今暢銷不斷。