IBM的藍色基因

張烈生

在《財富》雜志的分類中，IBM被歸類為“信息技術服務”。IBM說自己是“全球最大的信息技術和業務解決方案公司”。

從早年稱肉用的磅秤、考勤時間記錄器、打卡機和時鐘，到今天的大型機和軟件，IBM的產品已經很難找到早年的蹤跡。但恰恰是因為它在100年里并沒有只是依附在一種產品或一種技術上，它才能活到今天。IBM依附的是一種理念，這些理念以數據和信息的科學為經，以客戶的需要為緯，并因此能夠帶領整個行業的前進。無論IBM的業務成分如何改變，IBM著眼于解決客戶問題和需要的眼光始終不變。這一點隨著時代和技術的發展而付諸不同的實現形式，到了今天，就成了“全面解決方案”。用最簡單的語言來表達，IBM今天做的事情，是幫助企業利用不同的IT技術去解決業務問題，同時由于IT技術本身越發復雜，IBM也為客戶更好建設和管理IT技術提供幫助。能夠充分認識自我存在的價值所在，在時代的巨輪上走在前沿而不受短期的誘惑，提出新的概念和方向，并且有足夠的能力引起重視，這使IBM在經歷百年滄桑，依然能夠充滿活力。

成就客戶的價值觀

價值觀是企業的靈魂，它就像一個人的人格會決定這個人的態度和行為一樣，在很大程度上決定了一個企業的“有所為，有所不為”。價值觀極大地影響著企業的愿景和使命，并順理成章地成為企業文化和員工行為的基礎。如果沒有清晰和堅定的價值觀，企業很難會產生真心實意的發展愿景和使命，企業的文化和行為也更容易受生存環境的影響而左搖右擺，不利于企業的長期生存。正確的價值觀作為企業的“基因”之一，對企業的長期生存起到自然保護和促進作用，否則這個基因就會被改變或隨著企業的敗亡而被自然淘汰。

IBM的核心價值觀是由老沃森建立的，“顧客服務”（Customer Service）就是之一。1949年，IBM在《紐約時報》上刊登了一個整版的廣告，最顯著的位置只有寥寥幾個黑體大字“IBM就是服務”（IBM Means Service），被認為是IBM歷來最佳的公司形象廣告，因為它代表的就是IBM的本質。

為了讓客戶獲得最好的服務，IBM通過對員工，特別是銷售人員的獎勵制度來實現。老沃森獎勵所有達到業績指標的銷售人員參加激勵和度假大會“百分百俱樂部”（Hundred Percent Club），以及連家屬也可以一同度假的更高一級的獎勵“金圈大會”（Golden Circle）。我對第一次參加銷售人員“百分百俱樂部”表彰大會時的景象記憶猶新。作為當年的“最佳新秀”，行程飛機商務艙來回，機場專門轎車接送，住豪華酒店套間，還被獎勵了一臺在當時等于我一個多月薪水的便攜式電腦。在全亞太優秀銷售人員的面前，我被邀請上臺接受其他同事的鼓掌，個人照片被展示在會議大廳和會議的刊物中。那是一種非常強大的震撼，就算是再踏實的人也會有“被捧”的感覺。這使得每個人都知道，取得出色業績，會有無上榮光。

1994年3月底，上任一年整的郭士納在發表他對IBM的愿景規劃（Vision Statement）時提出，“IBM的成功在于協助客戶應用科技解決他們的難題，同時成功地把這些非凡的科技介紹給我們的新客戶。”從此，IBM把“理順如何為客戶交付價值的方法”作為具有戰略意義的工作之一。2003年，IBM發起“價值觀大討論”（Values Jam），全球30多萬員工在72小時的討論后，把“成就客戶”（Dedication to every Client Success）作為三條核心價值觀的第一條。IBM變得更加關注環境，關注客戶、伙伴這些利益相關方。

業務模式設計確立制高點

業務模式幫助企業回答以下幾個問題：誰是客戶；通過什么方法找到客戶；賣的東西給客戶帶來什么價值；通過什么方法賺錢和賺什么錢；如何能夠讓自己的生意不會在競爭中被淘汰。業務模式的設計能力體現在設計過程之中，能力強的企業，會給出精細而準確的答案，同時又會不斷提出新的挑戰，直到結果被大家接受。

IBM的業務模式設計分為客戶群選擇、價值承諾、價值獲得、戰略性制高點和關鍵活動五個部分，分別展示任何一個業務模式應該具備的各種內容。設計的目的就是要分別為這五個部分定義相對“最理想的情況”（Desired State）。所謂“最理想”，可以是和同一部門或產品“目前的情況”（Current State）相比，也可以是和競爭對手目前的情況比較。所以，它可以用在全新策略的制訂上，也可以用在策略的改良上。

◎ 客戶群選擇（Customer Selection）。首先要注意先入為主的“偏見”。很多時候，我們的潛意識早就對客戶的類型有所想法，因此很容易落入這樣的窠臼：先有客戶群然后用數據區證明它是對的。第二，我們對客戶群的類型和行為了解要更深入細致，而不能只是一個籠統的描述，同時還要對客戶的需要和行為有一個清楚的分析。

◎ 價值承諾（Value Proposition）。企業所做的事情對客戶有什么價值，或者說它對目標客戶能夠承諾提供什么樣的價值。這些價值不只是客戶購買的產品和服務帶來的直接價值（如性價比、尖端技術等），也包括了客戶購買時得到的其他相對價值（如購買的便利、交付的時間、品牌的形象等）。更重要的是，企業不能“先入為主”地以為它的產品和服務一定會為客戶接受，而要弄明白自己提出的價值承諾是否是客戶所需要的。

◎ 價值獲?。╒alue Capture）。企業要厘清通過什么方式（和部門）來讓客戶實現這些價值。

◎ 戰略性制高點（Strategic Control Point）。企業要考慮所做的事情是否經得起競爭和變化的考驗。企業了解自己立足的根本原因之后，還要去了解市場客戶對自己這些特性的依賴性，同時也要看競爭對手有沒有類似的特性。制高點越高的產品或企業，它能夠得到的市場份額和利潤空間便越大。優良的業務設計模式通常都有較強的制高點，而企業在設計業務模式時也應該有意識地去發展或強化被定義的制高點。

◎ 關鍵活動（Scope of Activities）。企業需要把能夠幫助自己實現價值承諾、價值獲取和戰略性制高點三樣東西所要做的主要“活動”勾畫出來，并盡可能地定義清楚。

郭士納帶領IBM進行的重大轉型中，通過對組織和角色的改造，建立了一個擁有五大產品線（系統和存儲、網絡、軟件、服務、PC，其中以服務作為整合的“龍頭”）、六大行業（金融、政府、制造業、流通業、電信業、中小企業）橫跨160多個國家和地區的組織，再輔以強大的財務、市場、人力資源等部門的獨有的市場覆蓋和客戶銷售的業務模式。除了整個公司的業務模式設計外，具體到每一個產品（服務）業務，IBM也都有各自的業務模式。復雜的地方是這些不同部門的業務模式互相之間以及與公司整體業務模式之間都需要互相協調、互相促進。以IBM的服務業務為例，既要扮演IBM其他產品“整合者”的角色，同時又是一個單獨核算的可盈利業務。為此，IBM在設計整個服務業務時需要考慮很多不同因素：

◎ 要有獨立的銷售隊伍和相關的支持體系；

◎ 要有獨立的服務交付隊伍和能力；

◎ 要有獨立的定價能力，這在其他業務代表為了更好地銷售IBM的硬件或軟件產品，從而要求服務進行更優惠的報價時，部門之間非常容易產生矛盾；

◎ 要設計很清晰的成本單元和成本核算能力（才可以有清晰的盈利情況和管理）；

◎ 要有獨立而很清晰的市場和客戶選擇能力——IBM的硬件和軟件客戶未必一定是服務部門選擇的客戶，服務部門要根據自己的定位和需求進行選擇；

◎ 要有獨立選擇合作伙伴的能力——IBM的硬件和軟件部門是“最重要的合作伙伴”，但并非唯一的合作伙伴，有時候服務部門也選擇IBM的軟硬件競爭對手甲骨文公司這樣的公司進行合作。

市場思想的領跑者

強大的市場思想領導力的好處，在于幫助企業引領市場秩序，很多時候會因為滿足一個新需要或者用更好方法去滿足市場需要而得以開創一個新的市場。在新的市場中，這個企業能享受先行者的好處，并有機會決定游戲規則，有效地拉開與競爭對手的距離，增強企業品牌的知名度和價值，提高客戶的忠誠度。它也能更有效地凝聚業務伙伴的目光，帶領他們走向同一個方向。IBM多次帶領市場走出新方向，極大地改變了IT行業的發展軌跡和人類的思考方式，吸引了從客戶到業務伙伴的追隨。

20世紀90年代，互聯網來勢洶洶，當許多IT人士認為互聯網和網絡技術將直接威脅并淘汰傳統的商業企業時，IBM反而看到網絡技術的突破將會對各行各業的商業帶來無論在前臺、后臺還是財務上更多的好處，企業客戶可以從中獲得價值，于是IBM把握時機提出電子商務（e-Business）。幾年之后，第一次“互聯網泡沫”破滅，但IBM提出的電子商務概念，卻為大眾所接受，IBM通過它的服務整合硬件和軟件，為客戶提供電子商務方案，獲得極大成功，也因為電子商務，IBM作為市場思想領導者重新進入人們的視線。2002年，IBM宣布了“隨需應變”（On Demand）理念，延續了電子商務的精神實質，幫助企業變得更敏捷、更靈活、更有韌性、更高效。2008年，IBM提出“智慧地球”的新理念，希望通過信息技術讓世界更加物聯化、互聯化和智能化，從而解決與人類地球生存和生活有關的問題，而不是僅僅局限于滿足企業和商業層面的需要。

從電子商務到“智慧地球”，這一系列的成功幫助IBM重新成為市場思想的領導者。這是IBM品牌和市場策略的成功，也是IBM戰略方向的成功。我認為，在成就IBM百年的核心能力中，這種成為市場思想領導的“欲望”，是不斷驅使IBM走得更高、更遠的重要動力。