如何加強工程項目承包模式下的內部審計

陳家悅　劉鵬

【摘 要】如何加強項目部的考核監督，調動項目部積極性，是每個施工企業都在研究的課題。本文針對中煤礦山集團機電安裝處工程項目責任承包模式下如何進行審計兌現進行探討。

【關鍵詞】工程項目；責任承包；審計

面對“僧多粥少”竟爭激烈的建筑市場，最大限度的降低工程成本，實現企業經濟效益最大化，項目作為工程成本管理的載體，對實現企業的利潤起著至關重要作用。目前社會上仍有一些施工企業采取“以包代管”放任的管理模式，工程項目成本管理失控，甚至給企業造成不可挽回的經濟損失。如何加強項目部的考核監督，提高經濟運營質量，調動項目部積極性，是審計工作的重要內容和責任。筆者所在單位中煤礦山集團機電安裝處是一支專業從事礦山、化工、電力設備安裝的國有一級施工企業。多年來，在推行項目責任承包中，本著“包死基數、保證上繳、超利潤分成”的分配原則，積極探索改進。尤其對項目承包基數測定，成本分析控制，綜合指標考核兌現上，形成一套完整的，規范的監督考核制度。同時以超利潤重獎的方式調動項目班子及相關人員的積極性，真在做到了承包指標明確，考核資料有據，審計監督到位。讓承包者放心，使其他人服氣。極大煥發了項目部積極性，從而推動了企業經營工作的健康發展。

一、把握關健環節科學測定承包基數

承包基數的高低直接影響項目承包人的積極性，既不能搞“保險承包”也不能搞“一刀切”指標核低了就形成只獎不罰“一刀切”就不能把項目間的肥瘦區別對待，造成不在同一起跑線上竟爭。在項目承包考核審計中，突出暴露一個問題是測定的承包基數如何做到科學有據。機電安裝工程與其他建筑工程不同之處。工程內容的多樣性；施工現場的不確定性；市場因素變化的不可預見性。這些都會給承包基數測定帶來不同程度的影響。我們的具體做法是：對中標的工程采取“標價分離，風險分擔”的管理辦法。項目部只承擔管理風險，技術風險，而不承擔投標風險和市場風險。按照與業主方簽訂的承包合同實行項目評估制度。對中標工程的含金量逐項進行分解，在測定項目目標成本時，做到“肥瘦”心中有數，對合同風險、市場風險、管理風險等隱患進行綜合評估。對各生產要素企業內部統一標準單價。如；鋼結構加工制作、運輸、防腐、測試、租賃 、周轉材料、人工工資等。建立和完善企業內部模擬市場，運用社會市場的交易方式在企業內部實行生產要素的調派。依據國家預算定額，在市場信息價的基礎上結合企業自身技術水平，執行統一的企業內部結算單價，把市場竟爭機制引入企業內部的管理。在推行項目責任承包審計中，由于抓住了承包基數這一關鍵環節，從而激活了企業內部各生產要素的高效運營。對項目承包人既施加了壓力，也提供了動力，為項目考核兌現打下了良好的基礎。

二、承包審計應貫穿項目實施全過程

項目承包審計不能片面的認為是工程項目結束后的事后審計，也不能簡單的按財務報表進行考核兌現。工程項目內部承包審計應始終貫穿在項目實施的全過程，使項目成本始終處于可控狀態，否則項目審計監督視為空談。按照內部會計控制制度，堅持不相容職務相互分離控制，確保不同機構和崗位的權責分明，相互制約。企業既不能對項目承包人放權過多，那樣極易導致項目管理失控，也不能對項目部過于集權，影響項目承包人的積極性和主動性。常言道；權利失去監督容易產生腐敗。其具體做法是；領導牽頭，企業成立專門的項目承包兌現管理機構，多部門共同參與適合項目成本控制的一整套責任管理體系。為了規范項目責任承包考核審計，按照“一工程一承包，一審計一兌現”的管理辦法，對項目部實行“動態管理；優化配置；目標控制；節點考核”，堅持事前、事中、事后審計與重點審計、專項審計相結合的管理模式。

1、關口前移，做好工程項目承包前的審計。首先要進行合同履約交底，規避企業經營風險。由于建設單位利用目前建筑市場竟爭激烈強勢，使建設單位與施工單位不能作為對等市場主體資格行使權利和義務，迫使施工企業對承建工程承擔附加條件。從而導致施工企業從工程承接開始就存在著極大的合同風險、市場風險等隱患，給項目承包人在合同履約中帶來極大困難。因此，合同管理部門對中標的工程要認真研究合同中的各項條款，尤其是合同中的實質性條款，找出合同中存在的風險點所在，制定有效措施規避合同風險。要切實落實合同交底；資料專管；過程檢查三項職能。認真做好項目目標成本的測定，合理的確定項目承包基數。項目承包人在簽定內部承包合同時，要認真領會合同的各項條款。重新復核工程投標報價及投標文件中的工程量清單，避免缺項、錯算或遺漏。要深入的了解和掌握施工現場條件，工程技術難度，編寫施工技術組織措施，了解市場價格信息，確保合同履約。

2、過程監督，強化項目在實施過程中的審計。目前隨著企業網絡信息化及財務用友軟件的應用，工程項目在實施過程中發生的各項成本費用在企業網絡中能夠及時得到反映。在堅持日常監審的同時，每半年組織各職能部門對各項目部承包經營情況進行一次專項檢查。針對檢查中暴露的問題，提出整改意見。為了確保項目部的集約高效運行，在項目實施過程中始終堅持“三統一”、“五控”?！叭y一”：資金統一管理，大綜材料統一采購，勞動力統一調配。“五控”：制度控制，為了保證項目在實施過程中做到有章可循，企業制定了資金、勞動工資、材料采購、設備租賃、轉分包工程、合同管理、行政用品、招待費、咨詢費、車輛差旅報銷等系列管理制度。人工費控制：企業內部嚴格執行同統一的計件效益工資內部單價，勞動力實行統一調配，每月項目部按完成工程進度審批效益工資。材料費控制：量控，項目部上報大綜材料采購計劃，工程結算中心審核后，由材料科統一采購。價控，材料科每季度發布“市場材料信息價”作為物資采購的內控價格，不得任意采購及突破內控價格。轉分包工程控制：項目部無權對外轉分包工程，確需對外轉分包的工程，由處統一招標，合同統一管理，統一結算，工程款統一支付。合同控制：合同是明確甲、乙雙方各自權利和義務的法侓文件，（下轉第369頁）

（上接第367頁）嚴格按照與建設方合同約定的工程進度、工期、質量、安全等條款履約。

3、工程項目結束后的審計：凡屬于處施工的各類工程項目均納入審計范圍。審計人員依據國家相關的法侓法規及集團公司有關規定，項目部與處簽訂的施工合同。工程項目竣工后，要求項目部向審計部們報送以下有關資料：項目竣工審計申請報告；各種承包、分包合同、協儀書等；工程竣工驗收資料，甲方審批的工程結算單或審計事務所的審計報告；會計憑證帳簿、報表及成本分析資料；資產盤點清查資料；計件效益工資結算清單及工資、獎金發放表；資金使用審批表；審計人員認為需要的其他資料。審計人員接到項目審計報告后，組織有關人員開展項目專項審計，并在一個月內提交審計報告。審計報告內容包括：工程項目的基本情況；各項承包指標完成及合同履約情況；項目盈虧分析結論；審計中發現問題的處理意見和建議。

4、工程項目承包考核兌現：在對項目部的考核兌現中，不斷完善考核標準，細化考核內容，堅持量化考核與定性考核相結合。在對施工產值、工期、質量、安全、資金回收、設備完好、文明施工、利潤等多項綜合指標考核的同時，并把合同履約以及業主對已完工程的滿意度作為重要的考核內容。根據審計報告、承包合同以及各項綜合指標完成情況，采取分值考核綜合指標評價掛鉤的辦法。在分配上實行上交利潤和管理費，包死基數，超額分成，上不封頂，下不保底。尤其是對超額完成利潤較好的項目部實行重獎，每年組織一次優秀項目經理及家屬出國旅游。

三、關注項目審計的重點，提高審計質量

筆者所在的單位一年完成大小竣工工程項目約幾十個，需要審計的內容很多。如何選擇重點承包項目及重點內容進行審計，對確保審計質量尤為重要。我們選擇的原則是；一是選擇盈虧較大的承包項目作為審計的重點，通過解剖麻雀的形式，找出盈虧的真正原因。二是選擇項目承包中的重要內容。例如：大綜材料的采購，材料費約占整個安裝工程造價的百分之六十五，是項目承包審計的重點。轉分包工程，是否嚴格執行處轉分包工程管理規定，是否履行招標手續。工程結算及資金回收是否及時到位。三是選擇市場價格變化較大的特殊時期。四是選擇項目施工的特殊節點。如，項目部進點大臨工程籌備，工程項目結束項目部解體。在項目承包審計中，通過對重點項目、重要內容、特殊時期的審計，從中能夠發現很多共性的問題，有針對性的對項目部提出改進意見。同時也節約了審計資源，為提高審計質量提供了保證。

在項目責任承包管理模式下，怎樣才能更好發揮企業內審的監督職能作用，使項目管理工作真正做到“管而不死，活而不亂”。領導授權是前提；創新進取是根本；做好本職工作是關鍵。同時在工作中對自身要有正確的定位，要學會換位思考，多提改進建議，而不是一味地挑毛病，要用自己的遠見卓識為企業經營管理出謀劃策。審計的最終目的是為項目服務，是為企業創造更大的價值服務。