基于平衡計分卡的電力企業績效評價體系研究

王宇飛 阮明慧

摘 要：本文綜述了國內外績效評價的理論及研究動態，大量分析標桿企業發展及績效評價特點，深入分析電力企業現有考核方式所存在的問題及原因。其次，本文以先進的績效理念為指導，并提出電力企業制定發展戰略的思路，根據電力企業的戰略目標為導向，從電力企業績效管理的基礎工作入手，提出基于平衡計分卡構建合理的電力績效評價指標體系的重要性和必要性。最后，以平衡計分卡作為績效評價的主導方法，將電力企業的戰略目標根據四個方面財務、顧客、內部流程、學習與成長進行展開，進行目標的分解形成公司級、部門級、員工評價指標體系，并計算出各級指標權重，提出了績效評價的若干標準。

關鍵詞：電力企業績效評價 平衡計分卡

一、引言

伴隨著我國經濟的穩步強勢發展，對于國有企業更是提供了可遇而不可求的重要機遇。但是，隨著企業的成長，以及不斷地改革創新，各種問題也逐步顯露出來。計劃經濟向市場經濟的轉變，員工各方面素質的提高觀念的轉變，亟待需要可有效實施的績效評價體系，績效評價也不能局限在測試、升級，而是要與企業的發展有效對接。可見傳統的優勝劣汰既是績效的體現，或懲罰計分考核，是無法跟上企業的長遠發展和需要。因此，人力資源管理在企業管理中的作用不斷增強，績效管理也成為企業人力資源管理領域中重點關注的方向之一。企業之所以要有績效評價，并不斷學習先進的評價方法，是為了企業有效的運行而取得成效。一個企業的不同階段的工作重點和目標都不一樣，更何況是不同的企業。應當具體問題具體分析的在電力企業應用平衡計分卡。綜上所述，平衡計分卡作為績效評價的一個良好的切入點并經過論證適用于電力企業。

以平衡計分卡作為績效評價的主導方法，將電力企業的戰略目標根據四個方面財務、顧客、內部運營、學習與成長進行展開，運用關鍵績效指標進行目標的細化分解形成公司級、部門級、員工績效評價指標體系。形成包括績效評價流程、績效評價過程指導和監控、績效評價結果應用的持續動態的績效評價循環體系，建立可幫助電力企業發展的、系統的、操作性強的績效評價指標體系構建思路。

二、國內外研究現狀

績效評價是由國外逐步傳入國內，根據長時間的探索應用，已經具備成熟的理論及方法。回顧至今，其基本主要經歷了由成本績效、財務績效和戰略績效三個關鍵時期。

在初期，即成本績效時期，績效評價形成的初期也是企業發展的初期，企業在剛剛起步發展時最關心的就是成本和利潤問題。因此基于成本的績效評價思想應運而生。成本也成為績效評價的重中之重。而成本制度的提出也是由美國的以為會計工作者建立的，他的工作與成本息息相關，在實踐工作中逐步摸索以達到有效的控制企業的運營成本。

在中期，即財務績效時期，隨著企業規模的擴大發展的需要，成本績效的弊端越來越不能適應企業的發展，在資本主義的市場環境下企業由獨立的個體逐步演變為壟斷，企業的發展由單一也發展的多元化，一些企業逐步發展強大，因此成本績效不得不被逐步摒棄。

在后期，即戰略績效時期，基于企業的競爭己擴大至際國競爭，企業的發展已從自身的短期目標變為長久的持續發展，財務績效不能服務于快速發展的企業。根據對財務績效的分析和考量，非財務的績效指標也逐步衍生。非財務性的指標的發展和采用需要根據企業的實際發展情況和專業上的理論結合才能具有可靠性。因此，鉆研于理論研究的美國哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert·S·Kaplan）[1]和實踐經驗豐富的復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛·P ·諾頓（David · P· Norton）[2]，根據選取的具有代表性的典型企業進行大量研究分析其成功的績效評價體系，才逐步得出了平衡計分卡。

回顧中國的平衡計分卡之旅，我們將它分為這樣三個階段：管理會計階段、業績評價階段和戰略管理階段。如今，在對平衡計分卡的理論研究上，我國現階段主要是將其與業績的評價結合，在與企業戰略的結合還不是非常充分，但也有學者和企業已開始注重這方面的應用和發掘，并探索使其逐步與企業有效結合，因此相信在充分理論研究和實踐經驗基礎上，平衡計分卡逐步被發現促進企業戰略目標實現的優[3][4]。

三、電力企業企業績效評價現狀

電力行業是整個國民經濟的基礎和命脈，在新中國建立以后，中國的電力行業取得了長足的發展。經過多年的努力和改革開放的改革和發展，電力作為人民生活必不可少的基礎能源產業，從過去的電力緊缺到現在基本是供需平衡，能夠滿足大眾的生活需求[5]。

通過深入、調查研究認為，電力企業的管理體系一直處在積極努力發展，不斷探索的階段，但管理水平的提升和管理方法的更新還不能夠完全適應電力企業近幾年迅速改革和發展的速度。在實施績效評價過程中主要面臨以下核心問題：

⑴不完全適應企業性質的變化

⑵未形成績效評價體系的良性循環

⑶內部考核缺乏溝通

⑷需擴大評價結果的應用

基于以上問題，本文設計了適合于電力企業的基于平衡計分卡的績效評價體系。

四、基于平衡計分卡的企業績效評價體系設計

4.1 應用平衡計分卡的前提分析

4.1.1 平衡計分卡的基礎

平衡計分卡能有效的分解戰略目標，但并不是所有的企業都能適用于平衡計分卡，有效的建立績效評價體系。電力企業經歷了我國各階段的發展和電力體制改革，這種經歷多年的發展使企業內部發生了變化。特別是同業對標、貫徹質量標準體系、信息化建設，電力企業已經具備了應用平衡計分卡的堅實基礎：以人為本的管理模式、現代化的管理理念、信息化的支持、員工與企業共同發展的愿景以及比較完善的企業管理體系。

4.1.2 應用平衡計分卡的基本原則

公平性原則，平衡計分卡的指標選取和提煉、指標值的確定、指標的考核都是敏感細致的工作，并且與電力企業各級公司、各級員工的利益密切相關，因此公平就顯的尤為重要，它決定著是否被大家所認可。

激勵性原則，平衡計分卡的設計要時刻將激勵作用考慮進去，使各級員工的評價結果都能與企業的利益相關，與員工個人利益相關，從而提高員工對企業貢獻的感知度。

競爭性原則，隨著市場經濟和改革開放，要時刻關注同行業的競爭對手和發展動向，做到知己知彼。基于平衡計分卡的績效評價體系應體現市場動態的發展方向，是要根據市場的動態及行業的變化及時調整，增強競爭性。

一致性原則，平衡計分卡必須要根據企業發展戰略進行設計與實行，企業的發展戰略目標是一定時期內的指引，它決定著企業未來各項工作的發展方向，部門、員工的平衡計分卡也必須映射企業發展戰略目標。

4.1.3 基于平衡計分卡的電力企業的戰略目標

電力企業績效評價體系要圍繞企業的戰略發展目標制定，并將目標層層分解，電力企業的戰略發展目標是適應市場發展，保障電力的良好提供，保證電力質量，提供良好服務，績效管理要根據企業戰略發展制定，并逐步激勵員工向企業的發展方向努力，從而促進企業戰略目標實現。因此，以企業發展目標引導績效管理方向，使企業和個人共同發展。

引入平衡記分卡思想，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核體系，主要從財務績效角度、客戶價值角度、內部運營角度，及學習和發展角度進行分解，從而形成一個可靠的、可執行的，相互制約不斷循環的戰略管理系統。

4.2 基于平衡計分卡的企業績效評價指標體系設計

4.2.1 公司級績效評價指標

根據電力企業自身特點，以平衡計分卡理論作為績效管理體系基礎，可將企業的戰略主題從財務方面、顧客方面、內部運營方面、學習與成長方面四個維度進行展開，同時運用關鍵績效指標這一工具將企業戰略在四個維度的基礎上進一步分解，直至得到可量化、操作性強的績效指標，電力企業BSC績效評價指標如下：

第一步，界定考核指標與分解指標

根據電力企業的戰略愿景，將戰略的行動甚至非戰略性行動措施轉化為可衡量的指標。在收集的指標中，有一些指標能夠反映公司整體業績，或在戰略實施中尤其重要，因此，有必要將其設置在公司層面，它若是無法全面地反映公司整體業績，這些指標可以不放在公司層面衡量，可以分解到下一層級指標，這些指標我們將其稱為分解指標。

第二步，在檢驗各項考核指標的實用性、可行性等。指標的檢驗將決定設計的考核指標是否具有實際操性性。

第三步，指標解釋

當確定指標的可行性后應當對指標進行簡明、扼要、精準、容揚理解的解釋，以避免因為對指標的理解誤差造成對指標兌現的工作過失。指標解釋可依托指標解釋表，就是將一個如公司、部門、個人的指標放在一張表格里進行羅列和分別的解釋，進行指標各個方面的解釋說明，以便考核者和被考核者容易的理解和落實，其中指標解釋表可包含了維度、編號、名稱、定義、計量方法，最終確定平衡計分卡的指標和解釋表如下：

4.2.2 部門級績效評價指標

雖然基于平衡計分卡的公司績效評價指標是對公司戰略目標的直接承接和兌現方，但是并不代表部門級考核指標可有可無，相反部門級評價指標作為公司級評價指標和員工關鍵績效指標的銜接方起到承上啟下的作用。基于平衡計分卡的部門的指標主要有三個來源：

⑴公司級評價指標的分解

基于平衡計分卡的部門級指標體系首先來源于公司層面指標的最直接分解，部門指標是對公司級目標的分解和歸納，使公司級目標能夠有效的落實到各個相關部門，使企業的戰略目標能夠有效地實現，而不是無法落地。對部門指標構建也是明確部門工作要點，理解和明確企業發展目標的過程。

⑵部門的“內部利益相關者”分析

內部利益相關者是指在指標的執行和考察所涉及的考核者和被考核者。而考核指標形成必然是希望考核指標能夠順利地被達成，或是考核指標能夠被跟蹤了解不斷地修正以滿足對企業發展的需要。因此良好的溝通便能夠使考核指標在考核者和被考核者之間架起良好的紐帶。

⑶部門職能推導

從部門職能推導收集部門考核指標，是部門考核指標的第三個重要來源。部門職能的準確定位能夠突出部門的重要工作，對指標進行有效的對接和分類。在部門職責中如果部門職責梳理相對完善也是對指標進行提煉的重要方面。因為在工作的銜接上可以直接明確工作的時間和關鍵節點，工作的承接人和承接部門，因此對部門職責的明確和梳理也是指標來源重要方面。

4.2.3 員工級績效評價指標

在完成部門層面的平衡計分卡指標體系后，需要指導員工個人考核指標的構建。第一個關鍵步驟是尋找員工個人的關鍵績效指標。在實踐中，對于部門員工，個人考核指標可來自于兩個方面：第一方面是將部門指標體系的分解；第二是方面是基于員工所在崗位的職責進行補充。按照中層管理、一般管理和生產人員劃分，其關鍵績效指標權重如表所示：

4.2.4 分配績效評價指標權重

確定了評價指標，就要確定評價指標權重，其分配主要采用權值因子法，就是運用權值因子判斷表對設計的各個指標進行兩兩比較，并計算分值來確定權重的方法。

⑴將行因子與列因子進行比較，如果采用3分值，行因子或列因子重要指標為3分，行因子與列因子同樣重要的指標為2分，不太重要的為1分；

⑵將統計結果折算為權重：

4.2.5 確定績效評價指標的考核標準

在設計評價標準是，首先應確定基本標準。基本標準是指對某個被評價對象而言期望或應該達到的水平或標準，是每個被評價對象經過努力都能夠達到的水平。如果我們將評價標準分為ABCD四級，則C及的標準就可以界定為基本標準。

半年完成中期財務報告，年末完成年度財務分析報告，報告能之處問題并提出改進建議，按財務報告指導工作取得明顯經濟效益 半年完成中期財務分析報告，年末完成年度財務分析報告，報告能之處問題并提出改進建議能被采納 半年完成中期財務分析報告，年末完成年度財務分析報告，報告能之處問題并提出建議 未完成半年報告或年度報告

六、結論與展望

績效評價是人力資源管理的核心內容，構建科學有效地績效評價體系才能充分調動員工的積極性、主動性和創造性，從而提升企業的核心競爭力。本文在績效管理相關理論指導下，理論聯系實際，根據電力企業的國有企業性質，對其績效評價的現狀進行深入分析，構建基于平衡計分卡思路的績效評價體系。

首先，本文通過對電力行業的認識以及對電力企業績效評價特點的分析，找出電力企業績效評價體系存在的問題。

其次，闡述了平衡計分卡、績效評價理論，為電力企業運用平衡計分卡提供理論基礎研究。根據電力企業特點選定平衡計分卡作為績效評價體系構建的主要方法。

再者，形成基于平衡計分卡的電力企業各級績效評價指標體系構建思路，并完善了績效評價指標、權重和考核標準方式等。

但在研究過程中因為電力企業機構的多層次性和多元性，未能夠全面的構建電力企業各層級單位、不同類型單位的績效評價體系。本文引用平衡計分卡在電力企業層級進行了理論分析及研究思路的提出。本文所提思路及配套機制的建立部分需公司決策層研究和決斷，具體應用有待實踐檢驗和修正。