CSR管理工具化的兩個步驟

楊蕾

當企業社會責任這一概念最初被引入我國的時候，它僅僅是一種理念，或可將其界定為一種意識形態，那時CSR更多體現的是企業的經營哲學和價值理念。而今，CSR已經從意識形態向管理工具方向發展。在此變化中，最顯著的是人們對待CSR的視角變了，不再是社會要求企業承擔更多的責任，而是從企業角度出發，思索如何實現企業的可持續發展問題。這一問題最終歸結于如何操作的問題，這就勢必需要管理工具來實現。因此，CSR實際上在發展過程中吸取了各種管理理念和管理框架，進而逐步演化為可以被使用的工具，其中包括全球契約組織提出的基本原則、風險管理、利益相關方管理、全球報告倡議組織的報告編制標準G3和G4、平衡計分卡、COC、CSR業務系統、ISO 26000、SA8000、CSC9000T等等。

那么究竟如何將CSR整合到公司發展和管理中呢？首先就是制定或者在調整公司戰略過程中運用CSR的風險識別方式。將CSR作為管理工具的識別風險和機遇的方法，不是以公司為主體來進行識別的，而是以利益相關方的訴求為基礎，來真正全面識別短期、中期和長期的風險和潛在風險。這種識別過程是持續的，是隨著內部和外部的利益相關方的持續溝通（可使用利益相關方管理）來發現的，讓公司管理層能及時看到變化在哪里，然后確定戰略的優先順序以及實現方式。因此，建立良好CSR管理工具的企業，在外部條件變化時，可以通過CSR工具調整公司愿景戰略，從而形成新的公司愿景戰略。

其次就是一個量化的過程，因為既然是工具，那量化過程是必須的，CSR作為管理工具最重要的實現方式就是“測量（measurable）”，即將所有概念的。模糊的、不確定的東西，全部變成具有操作性的，準確的，明確的數據和流程，及時識別機遇和挑戰，系統性的解決問題。比如說，在上港集團編制第一本可持續發展報告的工作計劃中，就綜合羅列了公司現有的100多個具有行業特征的量化指標。在撰寫公司可持續發展報告時候，我們參考的是《可持續發展報告指南》G3和G3.1標準。在過去的五年推進過程中，我們不斷對照公司原有數據和報告指南中指標的差異，逐年擴充量化指標，部分指標向全面、精確的方向改進，數據精確度高了、全面了，就能幫助提高公司管理的精益程度。

在談CSR工具性以及量化的問題中，最值得一談的就是CSR報告。有人認為CSR報告是結論或者說成果，這種觀點我不完全認同。筆者認為CSR報告不僅僅是一個結果（當然它還可以是公司形象宣傳工具），更重要的是CSR報告是內部管理程度的外部展現，同時也是發現問題的載體。我們在撰寫可持續發展報告的過程中，一方面是通過不斷完善和不斷豐富的數據來說明公司的管理狀況（簡潔的文字、明晰的圖表，特別是完整的數據是最強有力的證據），另一方面則是在編制報告過程中能發現企業的管理缺失或者是不足點，通過數據積累并進行縱向和橫向的比較，特別是行業內的比較，能發現一些內部管理的問題。而一旦對發現的問題對癥下藥，就能改善，并最終提升企業綜合競爭能力?？梢哉f，組織完成良好的報告編制工作，本身就可以成為一個發現管理問題、改善管理問題的工具。

從企業管理者的角度而言，CSR工作的實質，是在不斷發展的社會形勢下，企業將外部變化和內部需求轉化為其內部測量機制，從而對內建立相關管理應對措施，對外樹立企業正面形象，進而最終實現超越盈利，達到人、組織和自然的和諧統一。

編輯 羅曙輝