希布拉爾：印度軟件外包的不死之術(shù)

岳淼

軟件外包行業(yè)正迎來全球大洗牌——要么專業(yè)化轉(zhuǎn)型，要么規(guī)模制勝，要么被并購，要么死。從250美元到300億美元，來瞧瞧印度IT之王、Infosys全球首席執(zhí)行官希布拉爾（S.D. Shibulal）眼中的“不死之術(shù)”。

大多數(shù)外國游客都會造訪印度邁索爾（Mysore）地區(qū)的邁索爾皇宮，那里有早逝的皇家榮光的見證。而這座位于班加羅爾南部的城市，亦是觀察印度現(xiàn)代化實力的絕佳之地。在其郊區(qū)坐落著一大片未來主義的建筑集群，印度IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)之王Infosys則是其主人。無處不在的八個時鐘則詮釋了Infosys的工作日，即365天每天運行24小時。時鐘則分別標識著美國西部時間、美國東部時間、格林威治標準時間、印度、新加坡、香港、日本、澳大利亞。

如同時間一樣，Infosys無處不在。全球40%的銀行用戶受惠于Infosys的 Finacle銀行系統(tǒng)， 當人們在Facebook上預定雅高酒店的客房時，實現(xiàn)這一切的系統(tǒng)也來自Infosys……

繁花茂盛的花園，清可鑒人的池塘，精心修剪的草坪，與最先進的電信設(shè)備相連的工作間…… 在印度邁索爾兜上一圈，你會認為對于印度的IT服務(wù)業(yè)而言，只有頭頂?shù)奶炜詹攀菢O限。絕少有一個產(chǎn)業(yè)能如此長久而持續(xù)地發(fā)展。在過去10年間，IT服務(wù)業(yè)為印度貢獻了超過5%的GDP。

不過，全球最先進的軟件園區(qū)隨處安放的備用電源亦提醒你，這一成功有多么的脆弱。

危機

2012年年末，Infosys全球戰(zhàn)略會議上，前董事長納拉亞納·穆爾蒂（N.R.Narayana Murthy）警告稱“不要喪失工程師精神。以往幾千萬美金的項目從頭到尾我們可以做到?jīng)]有一個BUG，想要繼續(xù)發(fā)展更高價值的服務(wù)，想要更高的定價權(quán)，必須沒有一個BUG。”

4月中旬，這家被譽為“印度最富有現(xiàn)代企業(yè)精神”的公司宣布其2013財年第四季度的營收增長1.4%，凈利潤同比增長2.3%，受此拖累其股價一度重挫20%。這并非市場首次表達擔憂。2008年金融危機后，有人曾喊出印度IT外包已死，Infosys亦曾因此增速放緩。作為印度利潤率最高的IT企業(yè)，Infosys一直標榜“創(chuàng)新與高效執(zhí)行”，特立獨行。

但競爭使其痛苦與日俱增。5月末的一天，希布拉爾前往上海召集中國區(qū)中高級管理者會議——其中國區(qū)的利潤貢獻占全球的比重不超過2%。一些人談?wù)撈鹜卣怪袊鴺I(yè)務(wù)的艱難，另一位管理者則在匯報中透露自己的業(yè)務(wù)將實現(xiàn)20%的年增長。“別講20%，最終不過是200萬的增長，這根本不堪一提，我要在中國實現(xiàn)翻番式的增長。”希布拉爾打斷說。

對希布拉爾而言，判斷下屬的業(yè)績異常簡單，一看它的對手，二看它的客戶。Infosys已在全球軟件行業(yè)屹立32年之久，與IBM、 Accenture、TCS等巨擘競爭亦不落下風。其客戶囊括全球前3大飲料商，全球前3大計算機軟件公司中的2家，全球前10大健康醫(yī)療公司中的8家， 全球前5大銀行中的4家，全球前10大零售商中的8家，其中1億美元以上訂單的客戶就超過13名。而在中國，Infosys的業(yè)績還很青澀——80% 的客戶是總部所簽客戶，只有20%是新開發(fā)的客戶。

上世紀九十年代，印度發(fā)生經(jīng)濟危機，執(zhí)照政策、外匯管制也被廢除，經(jīng)濟亦開始自由化。希布拉爾最成功之處在于將“科技無處不在”和 “全球化”作為對未來的賭注。一是科技將會變得無處不在——當時還沒有PC，但Infosys堅信科技將會改變世界。二是全球化——全球化的生產(chǎn)模式已到尾聲，但科技的全球化遠未開始。隨后，他投資人才；確立轉(zhuǎn)移勞動力的優(yōu)勢，當發(fā)現(xiàn)這一模式無法持續(xù)后，則開始質(zhì)量取勝；保證全球運營網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)效率同步， 并建立世界級基礎(chǔ)設(shè)施。

1997年，Infosys的收入還低于100萬美元，它完成10億美元營收花了23年時間，創(chuàng)造第二個10億美元只用了23個月。從2007 年到2012年，Infosys的營收就從30億美元增至60億美元。而2013年這一數(shù)字將超過76億美元。Infosys管理著來自89個不同的國家和地區(qū)超過15萬名員工，并在全球76個城市開展運營，同時進行著6000到8000個項目。

“從公司成立的第一天起，我們就做了一件正確的事并且保持下來——在業(yè)務(wù)計劃中，我們沒有任何退出方案。” 希布拉爾如是總結(jié)公司的成功。

Infosys最終創(chuàng)建了名為“PSPD”的發(fā)展模式。“PSPD”是可預測（Predictability）、可持續(xù)（Sustainability）、可盈利（Profitability）、減低風險（De-risking）的英文縮寫。希布拉爾正是這一原則的超級信奉者。

Infosys堪稱軟件外包行業(yè)的王者，2002 年，其利潤率為34%——幾乎是 IBM 和埃森哲的3倍，是美國電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的4倍。它與主宰印度軟件出口行業(yè)的其余4家公司Tata 咨詢公司（TCS）、Wipro 技術(shù)公司（Wipro Technologies）、Satyam 計算機服務(wù)公司（Satyam Computer Services）、HCL 技術(shù)公司（ HCL Technologies）一道，將美國和歐洲客戶所做的工作的 70% 轉(zhuǎn)移回印度。此后，信息技術(shù)行業(yè)已崛起成為第一個也是唯一一個印度真正以全球競爭者的身份參與其間的產(chǎn)業(yè)。客戶由此節(jié)約大量成本，外包者亦積累巨額利潤。

挑戰(zhàn)

作為印度IT業(yè)高利潤率的典范，Infosys面對服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化、規(guī)模優(yōu)勢明顯的低價競爭者亦無可奈何。但向上走亦難度頗大。究其原因在于高端業(yè)務(wù)員工稀缺，雖然此類業(yè)務(wù)收入高，但是人力支出亦很大。“高端業(yè)務(wù)是開拓市場的武器，但非盈利工具。”鼎韜外包服務(wù)有限公司CEO齊海濤說，“Infosys的困境在于，如果只是win-lose的格局，是不可能持續(xù)，只有win-win雙贏的格局才能持續(xù)。”

Infosys曾因時而變。2008年之前，當全球經(jīng)濟一路高歌猛進之時，其重點在于強調(diào)客戶的忠誠度。2008年金融危機后，“印度IT外包已死”說法甚囂塵上。Infosys3/4的業(yè)務(wù)幾乎無一例外來自于美國與歐洲，沖擊顯而易見。此后發(fā)展中國家的業(yè)務(wù)重要性凸現(xiàn)，Infosys的業(yè)務(wù)核心調(diào)整為幫助客戶更加靈活、數(shù)字化和全球化。

從長遠來看，Infosys最大的危機在于上漲的人力成本——其支出的70%用于工資。印度一直是全球IT服務(wù)市場的頂級玩家，低廉的人力成本是最大的優(yōu)勢。不過，這一局面似乎正在逆轉(zhuǎn)。東南亞、東歐、南美等地均出現(xiàn)成本洼地，例如Infosys的傳統(tǒng)客戶歐美銀行也發(fā)現(xiàn)了菲律賓等熱地。現(xiàn)在摩根大通已經(jīng)在菲律賓擁有超過2.5萬名雇員。2003年前后，西方競爭者亦開始復制印度模式。10年前，印度6家最大的外資公司（包括埃森哲，IBM，惠普）在印度的員工總數(shù)加在一起還不到1萬人，但5年前，這一數(shù)字已超過15萬。

在印度軟件業(yè)每年吸納就業(yè)人數(shù)達到250萬人，但這一行業(yè)的吸引力正在下降。原因在于入門級程序員的薪資水平約為金融或互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的1/5左右。

另一大挑戰(zhàn)則是同質(zhì)化競爭。由于當前全球經(jīng)濟形勢不佳，大公司做出外包決定的時間被拉長或拖延，一旦服務(wù)差異化不明顯，定價權(quán)就會向買方市場轉(zhuǎn)移。成熟客戶亦深知這一行業(yè)的利潤空間約在20%～30%之內(nèi)，壓價使得Infosys利潤壓力巨大。貨幣的波動性亦沖擊其利潤。受困于此，2012 年，Infosys曾不得不提價4.7%，這在全行業(yè)里前所未有。

為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，Infosys推出3.0轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在3.0戰(zhàn)略下，Infosys將自己為客戶提供的商業(yè)價值定義為三條：高效運營、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和加速創(chuàng)新。對應(yīng)的公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)整為三大塊：運營類服務(wù)、改造型服務(wù)和創(chuàng)新型服務(wù)。而咨詢與系統(tǒng)整合、商業(yè)運行產(chǎn)品與平臺則是轉(zhuǎn)型的重中之重。在管理咨詢方面，Infosys亦強調(diào)其差異化優(yōu)勢——咨詢與執(zhí)行相結(jié)合的能力。“我們通常不會給客戶提供咨詢以后就離開了，而會將這些意見執(zhí)行出來。”希布拉爾解釋說。

不過，這一轉(zhuǎn)型進展并不順利。較之于TCS 、高知特等印度本地競爭者，Infosys的核心優(yōu)勢在于專注大型跨國公司，并在金融、制造業(yè)、電信和零售等垂直行業(yè)占有優(yōu)勢。但以往Infosys一直對新興市場缺乏重視，而這些地區(qū)正是未來外包行業(yè)增長的重要市場。在更為高端的咨詢領(lǐng)域，埃森哲、IBM等競爭對手實力強大。在低價市場，Infosys 拿手的GDM模式也漸被其他公司所采用。在過去一年，飽受價格競爭困擾，Infosys最為關(guān)鍵的人均收益指標同比下降了5%。Infosys最初預期 2012財年全年收入增長將達16.3%，但實際增速為15.8%——這是其歷史上第一次沒有達到增長目標。Infosys亦大大縮減了招聘規(guī)模，單季員工凈增量從2012年第一季度的4906人縮減至第四季度的977人。

重生

在最初的15年，Infosys創(chuàng)立“全球交付模式”——在全球范圍內(nèi)無縫化完成項目然后交付客戶；第二個15年則擴張為咨詢、系統(tǒng)整合、應(yīng)用開發(fā)、企業(yè)解決方案等多條業(yè)務(wù)線，以質(zhì)量規(guī)模取勝。面向未來，希布拉爾必須思考如何為客戶提供更高的價值，如何與之建立更強的協(xié)作關(guān)系，即提供端到端咨詢和系統(tǒng)集成服務(wù)。

“我們不能做被動的企業(yè)，必須主動出擊。” 希布拉爾說。IT軟件外包業(yè)正經(jīng)歷巨變，但重塑Infosys的行動并未得到普遍認可。股東們習慣過去30年的高增長，塔塔咨詢等競爭對手正超越 Infosys，其高端市場轉(zhuǎn)型不力亦遭到批評——這一努力旨在挑戰(zhàn)IBM和埃森哲，但目前成果寥寥。

希布拉爾的挑戰(zhàn)頗多。一方面在于嚴峻的經(jīng)營數(shù)據(jù)，另一方面在于股東的期望值越來越高。還有一些人懷疑，印度IT革命的基礎(chǔ)——為西方公司編寫程序的、技能高超但成本卻不高的印度勞動力——可能正在瓦解。

Infosys仍需自我革命，如同上世紀九十年代那樣——整個行業(yè)項目管理的成功率只有40%到50%，約一半的項目會失敗，但Infosys最終引進ISO、CMMI等諸多質(zhì)量體系，在時間性、精確度、質(zhì)量、差異化、成本等方面創(chuàng)新，最終使成功率提高到95%。

2年前，希布拉爾即與高管們一起思考什么是未來，什么是下一個層次的能力和客戶關(guān)系，什么對客戶而言最為重要，下一步規(guī)模擴張機會在那里。在與客戶、行業(yè)分析師、行業(yè)意見領(lǐng)袖等溝通之后，Infosys最終找到了7大關(guān)鍵領(lǐng)域（數(shù)字消費者、新型商業(yè)模式、可持續(xù)發(fā)展的未來、智能化企業(yè)、新興經(jīng)濟 體、普適計算、健康醫(yī)療經(jīng)濟），并重新構(gòu)建對應(yīng)的能力。

Infosys重新構(gòu)建了四個新的垂直市場業(yè)務(wù)部門。希布拉爾要求每個部門都對自己的盈虧情況負責，以便能夠?qū)毞质袌龅囊笞龀龈旖莸捻憫?yīng)。此外，咨詢也不再是一個獨立的業(yè)務(wù)，而是被分解到這些新的業(yè)務(wù)部門當中，為各自的主要細分市場提供服務(wù)，包括金融證券和保險、制造業(yè)、公用事業(yè)（包括能源、 通信、媒體和娛樂）和零售（包括消費者產(chǎn)品、物流和制藥業(yè)）。

為了彌補咨詢短板，Infosys2012年收購全球著名的咨詢管理公司Lodestone Holding AG后，擁有了這家公司分布在全球的750多名頂級企業(yè)咨詢顧問，以及200家來自制造、汽車和生命科學行業(yè)的客戶，以求擴大規(guī)模。此外，Infosys還與客戶在移動平臺、交易平臺、數(shù)字營銷等領(lǐng)域討論創(chuàng)新。

以交易平臺TradeEdge為例，其即是與寶潔共同創(chuàng)新的結(jié)果。通過創(chuàng)新，寶潔貿(mào)易合作伙伴的銷售提高了8-10%，非生產(chǎn)庫存降低3-4%，服務(wù)等級缺陷從40%降低到4%， 訂單的手工修改降低了80% 。

在與客戶交流中，希布拉爾發(fā)現(xiàn)某些趨勢的發(fā)展速度及重要性遠超其預料，比如移動、普適性計算等，Infosys為此迅速進行了人員整合。為了提升客戶服務(wù)水準，Infosys還提供名為client partner的服務(wù)，40位資深顧問為大客戶提供1對1的服務(wù)。

未來

長久以來，Infosys中國營收徘徊在1億美元左右，究其原因在于印度企業(yè)在中國和東亞地區(qū)的接受程度并不高，此外很多中國公司的IT業(yè)務(wù)混雜，若外包就必須將其剝離，變成可外包的業(yè)態(tài)交給外包商，并且要實現(xiàn)從管理IT技術(shù)人員到管理供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變。如此一來，公司的管理結(jié)構(gòu)也需因之而變。

而在組織管理上，Infosys優(yōu)勢頗多。其每條產(chǎn)品線均被視作創(chuàng)業(yè)團隊，交付經(jīng)理都被要求擁有產(chǎn)品愿景、負責產(chǎn)品規(guī)劃和商業(yè)化，管理層則扮演風險投資者的角色，職業(yè)經(jīng)理人制度亦提供了試錯的機會。而對于本土外包企業(yè)來說，因歷史原因很多企業(yè)所為均為被動的離岸外包，技術(shù)積累被嚴重分割，工作性質(zhì)亦多臨時。

較之于國內(nèi)企業(yè)，Infosys全球的另一大優(yōu)勢是擁有超過3000名年齡在45至55歲、在某一行業(yè)從業(yè)超過20至25年的復合型專家，這是 Infosys拓展面向不同用戶群創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的外包項目不僅幫助Infosys完成原始資源積累，同時亦儲備了創(chuàng)新基因，支撐其從“技術(shù)伙伴” 轉(zhuǎn)型為“商業(yè)伙伴”。

受困于語言和文化背景差異，Infosys專家優(yōu)勢移至中國尚待時日。“最大的挑戰(zhàn)不是招募本科畢業(yè)生，而是能夠與高層接觸的復合型專家，這一類人在中國很少，很多做甲方，愿意做乙方的就更少了。例如在印度你能找到很多既懂IT又懂金融的人，但在中國這種人幾乎沒有。”Infosys中國人力資源總監(jiān)周風華說，“Infosys在中國需雙管齊下。一為人才體系，二為客戶體系。但前者的挑戰(zhàn)在于中國IT人才總數(shù)的不足。中國最大的20家外包企業(yè)加起來可能擁有25萬人的人才規(guī)模，而印度最大的20家同類則可能擁有250萬人才。”

值得一提的是在中國，Infosys已獲本土領(lǐng)軍企業(yè)的認可。一個案例是蘇寧易購，此前蘇寧的IT服務(wù)由IBM一方獨霸，現(xiàn)在Infosys已入駐其中。此外，伊利亦選擇與Infosys深度合作升級其ERP系統(tǒng)。

希布拉爾則認為中國的當務(wù)之急是迅速本地化，并提升其全球業(yè)務(wù)占比。以下四件事至關(guān)重要。 第一是建設(shè)擴展合作體系，最重要的是要讓不同文化背景的員工協(xié)同工作——Infosys中國員工來自16個不同國家和地區(qū)；第二，將已有的基礎(chǔ)規(guī)模化，使它效用最大化；第三，中國成為Infosys在印度之外最大的研發(fā)中心之一；第四是堅持核心價值觀。

若無意外，依照Infosys的規(guī)定，2015年60歲的希布拉爾將退休，余下的變革時間顯然不多。但即使如此，希布拉爾仍耐心十足。希布拉爾透露，在與就讀于哥倫比亞商學院的女兒交流時，他最樂于強調(diào)與重復的商戰(zhàn)法則是“管理企業(yè)是一場馬拉松，而不是計較一時成績的沖刺跑。要有足夠的耐心、勤奮與堅持。人生亦如此。”