建設執行型文化提升執行力

對大多數企業而言，企業文化似乎都有些飄渺而虛幻。而一個必須正視的事實是：如果要把企業文化“坐實”，必經的路徑就是建立執行型文化。

執行型文化的邏輯

到底什么是執行型文化呢？

我的定義是：執行型文化就是一個企業或一個團隊有利大家統一認識、行為趨同、養成習慣，以及發揮大家能力完成既定目標和事項的文化。

如下圖所示，這種文化是有其自身邏輯的。

我們要在自己的團隊中建立起執行型的文化，首先就要建立能夠同化和感召人的文化。什么樣的文化才具有這樣的特質呢？有共同認可的愿景和可達的目標；兼顧了團隊、管理者和執行者的多邊利益，而不是只對一方或兩方有益，對執行者無益；容忍犯錯，鼓勵行動，建立起了對能按要求做事以及能按要求做好事的團隊成員的獎勵導向。

其次，我們以文化人，在以文化感召同仁和同化同仁上的努力，一大重要的目的就是為了建立趨同的行為意識文化，就是為了提升團隊成員的執行意愿，并將這種執行意愿直接地轉化成大家的行動力。可是什么樣的文化才能轉化成大家的執行意愿呢？

其三，將執行行為規范化、標準化、固化成大家的行為習慣。這種習慣就是執行型文化的繼續充實和延續。

建立能夠同化人的團隊文化

什么才是能夠同化人的團隊文化，如何才能把這種文化轉化成大家的執行意愿，是兩個我們必須思考并需要嘗試解決的問題。

我見過一家連鎖運營公司的總經理（職業經理人），一天一小會三天一大會，似乎很享受召集人開會和大家聽他訓斥的感覺。他每次開會的時候，幾乎百分之七八十的時間就是他一個人在那里嘮叨，而且每次開會不是半天就是一天。兩三個月過去，各部門頭頭就幾乎向總經理全部看齊，這家企業就成了喜歡開會和坐而論道的公司，與此同時，一堆的事情卻堆著等著執行。

我見過一個幾乎可以用“最糟糕”來形容的市場部。這是一家藥品企業的市場部，這個部門的總監一是見不得誰跟誰走得太近、抱得太緊，喜歡把這個情況當做對自己的威脅，并以實際行動來分化部門成員的關系，讓大家相互內斗；二是言語乖張充滿暴戾之氣，動不動就大聲的教訓下屬一通，仿佛除了他自己，大家都是“垃圾”，實際上他在背后也就是這樣說的。很快，這個市場部就變成了充滿相互貶損和爭吵，彌漫了火藥味并相互拆臺的一個部門。

瞧，一個能夠同化人的團隊文化就這樣養成了——盡管，以上事例基本就是團隊負面文化的典型，但同樣也在告訴管理者這么幾個基本事實。

一、我們想擁有什么樣的團隊文化，我們就有必要成為什么樣的人。

比如，我們如果想要自己的團隊具備執行型文化，我們就需要成為在執行的道路上向前邁出幾步的人。要想自己的團隊不是凡事想得多、談得多，做得少，我們就需要改變自己喜歡坐而論道，熱衷開會的習慣，既要精簡會議，又需要開會必有決議，有決議必有責任，有責任必有跟蹤，有跟蹤必有評比，有評比必有獎懲，有獎懲必有改進。

二、能夠同化人的團隊文化，是大家都認同與謹守的約定俗成。

這就像尊老愛幼的人類習俗，盡管它不一定寫進了每一個國家的法律，但卻成為全世界約定俗成般遵守的規則。能夠同化人的團隊文化，就需要具備約定俗成般的特點，為大家如成規般墨守——這并不是貶義詞，相反的是，這是要求將黑紙白字寫進規章制度里的條款，或是將非“企業法典”中的一些行為及價值觀守則，成為大家所共同遵守的規則。

什么又是那些非“企業法典”類的行為及價值觀守則呢？比如，不宣揚悲觀、陰暗的負能量，不背后議論是非講人壞話，能創造性的完成執行計劃及事項等。不過在一個連制度類的“企業法典”都往往得不到一五一十執行的企業里，又怎能苛求大家對非“法典”類的一些規矩如實的遵守和執行呢？

在我看來，這么幾點很重要：首先，它們需要成為企業或團隊中的底線，對踐踏者必有回應性處罰；其次，領導者、管理者需要以身作則；其三，讓能同化人的文化成為兼顧決策者、發出指令者和執行者雙邊利益的文化。

三、我們想擁有能受到認同、接受，并同化大家的文化，就需要通過考慮雙邊的利益以力求實現上下同欲。

“兄弟齊心，其利斷金”，如果一個團隊里的兄弟們能夠達到這樣的境界，上下都能夠實現同心同德，同心同行，就會成為無往而不勝的執行力鐵軍——這盡管是一種頗為理想的局面，但也并不妨礙我們向這些方面做靠攏的努力。

但要做到這點，就需要我們突破單邊文化的藩籬，讓自己的團隊文化流淌更多兼顧執行者利益的“道德”血液。比如，制訂銷售任務的時候，不僅僅是根據公司的戰略發展意愿或者說長官的意志，定下華東市場要完成多少、華南、西南、華中、西北、華北、東北又分別要完成多少，以及要到怎樣的增長率，往往需要的是更為充分的考慮到各個區域市場的實際成熟度、歷史增長率和完成率等相關兼顧區域市場利益的因素。實際上的情況是，許多企業在制訂任務的時候，都是長官意志至上的，所以我所見過的不少企業，其中包括年銷售二、三十億以上的公司，連續五、六年，都沒有一年能夠達成每年既定的營收及增長目標，它們的銷售團隊中，80%以上的人也自然都沒有辦法完成“包干到戶”的任務。

是故，這些企業每年的新任務下來的時候，大家都養成了惰性，形成了一種既定的認識“反正都完不成，只要今年不太難看就行”。這樣上下割裂的團隊，會有執行力嗎？這般絕大多數人都完成的執行計劃，又會有執行力嗎？

答案是否定的，當然，如果你的團隊中都是“以服從命令為天職”般的士兵，那么我得恭喜你。

把執行意愿更完全的轉化成執行行為

我們上面探討了如何建立能夠同化人的文化。事實上，我們在這個方面的所有努力都在為把執行型文化轉化成團隊成員的執行意愿奠定基礎。

我們的努力，最后需要盡量達成這樣的效果：

大家都這么做，我也需要這么做——這是建立能夠同化人的文化的目標所在；

領導都這么做，我能不這樣做嗎——這是管理者責任，這要求我們以身作則，并往執行的道路上邁出自己的腳步；

我必須這么做——這是文化或“企業法典”的約束和威懾力，再或者是號召力；

我喜歡這樣做——文化有號召團隊成員從善如流的號召力，而那些能充分兼顧團隊及管理者與執行者雙邊利益的文化，同樣也能激發大家為自己快樂而戰。

如果一個企業或者是一個團隊的文化能具有以上所述般的執行型導向，這個企業與這個團隊怎么會缺乏執行力呢？

當然，要達成這些并不是一件簡單的事情。除了我們前面所講的要以文化人之外，還需要一系列的措施確保這種執行型文化在企業及團隊中落地生根。

一、嚴防嚴打破壞分子，守護我們的團隊文化。

在展開這部分的內容之前，我們首先就需要厘清一個基本的事實：并非所有的執行意愿都能最終轉化成執行行為，或者說并非每一個有執行意愿的團隊成員，最終都能將其最初形成的執行意愿完全發揮出來，轉化成執行力。

之所以會出現這樣的問題，是因為文化是強大的同時也是脆弱的，它需要我們的守護。

如果一項安排一個星期完成的工作，執行人拖了十幾天也沒有完成，要是我們不及時處理，就意味著對團隊，對團隊中那些按時保量保質完成工作的團隊成員欠缺一個交代，同時這也是對團隊執行文化和其他團隊成員執行意愿的一次踐踏。如果，我們聽之任之，拖沓的情況就可能在我們的團隊中此起彼伏的出現，從而將我們苦心經營的執行型文化毀于一旦。

因此，我們需要小心守護自己的團隊文化，對破壞者要嚴防，同時也要對破壞者及其破壞行為進行第一時間的處理，進行嚴打。

二、提拔和獎勵那些能更有效執行和完成工作的人。

沒有一個團隊會缺乏帶來執行正能量的人，實際上，總有一些人具備不錯的執行意愿和執行態度，甚至還擁有很好的執行技能。他們是團隊的脊梁與中堅，是團隊中其他成員的榜樣。對他們，我們既不能吝嗇犒賞，也不能一味的將之當“快牛”一樣鞭打。

某企業，整個營銷中心最近都在為這個問題付出代價——銷售部門重新分割了任務，那些在上半年增長率高的市場，分配到了更高的增長指標，比如上半年完成40%的，下半年的增長指標是45%，上半年增長率達到45%的，下半年的增長指標是47%，而那些在上半年增長率不夠理想的，在下半年獲得了低增長的照顧，比如增長率11%的，下半年增長指標是17%；市場部門的核心骨干吉亮、王派，被領導盯著，天天因為下半年的市場活動忙得不可開交，為如期完成任務，不得不經常加班到晚上八、九點才能回家，而部門的另外一些能力比較差的同事卻閑得發慌；做銷售內勤的小張的日子也好不到哪里去，她發現自己熟練的辦公軟件技能、麻利的手腳和“做不完，難受”的責任心也并沒有給自己帶來好運，上面的領導總在固定的任務之外，再向自己追加一些急活、細活。

很明顯，以上所述都是一些非常典型的鞭打快牛的事例。但同樣典型的是，除了銷售部門的情況好一些之外，市場部和銷售管理部的忙碌“快牛”們，每月所得不過比部門其他同級同事多200元到500元而已，有些可憐的“快牛”，甚至還沒有同一部門中高談闊論的閑人收入高。能者多勞、多勞多得并沒有在職位晉升和薪酬績效上得到體現的事實，已經逼得他們想要辭職了。

如果你的團隊中有這樣的成員，一定要留下他們，而且我們不但要留下他們，更要讓更多的人成為他們。要做到這一點，我們就需要去提拔和獎勵那些能高效執行和更有效完成工作的人，而不是僅僅在工作事務中重用他們——在團隊中形成提拔能者、獎勵先進的常態機制，正是執行型文化有效形成的方式之一。

三、有一群樂于將執行意愿向執行行為轉化的中間層。

如下圖所示，對營銷戰略達成路徑、階段性的執行計劃及事項，往往是一個企業或團隊中的最高領導人或管理者擁有最高的執行意愿，是第一執行推手，他們之下，越往下越需要推動的執行者就越多，而越下層的執行者在執行意愿上卻越可能呈遞減的效應。

要解決這個問題，我們就有必要在團隊中培養與用好那些中間層的力量。需要說明的是，這里的中間層力量，并非狹義的指企業中基層管理者，即便對那些管理者直接管到底的團隊而言，其中同樣有推動執行力的中間層力量——他們或是那些堅定支持自己的一群人，他們通過堅定執行回饋你的情感與信任；他們或是那些擁有強烈執行意愿的一群人，他們通過執行來贏得成績和換取實現自我的機會；他們或是那些深明團隊大義和擁有團隊榮譽感的一群人，他們通過執行來維護自己的團隊價值觀。

這些人，以及我們之下的中基層管理者，都是能夠將我們及其自身的執行意愿向執行行為轉化的中間層，或者說是一群推動執行、管理執行、示范執行的中堅，正是因為有了他們，我們的一線人員，我們的整個團隊才會變成趨于一致化執行的鐵軍。

為此，我們要做的就是：

其一，對能夠將執行意愿轉化執行行為的中間層力量，保持著清醒的認識，對自己能夠了解到的每一位中間層人員都能做到心里有數。

其二，審視自己的中基層管理者或團隊中能推動執行的中間層力量，他們是否保持著相應的執行意愿以及能否及時的做出執行反應。

其三，為團隊中的中間層力量施以必須的壓力和動力，給予他們維持執行意愿和將執行意愿轉化成執行行為的持久意志。

其四，如前所述，提拔和獎勵那些能更有效完成工作的人，為自己及團隊構建起一個共同倡導和秉守執行文化的中間層力量結構。

執行行為習慣化

大家的行為及習慣，充實和成就了最終的文化，并不斷給團隊文化帶去新的沖擊。但如何才能將大家的執行行為習慣化？

一、固化：通過獎勵引導，通過制度保障。

要在團隊中形成堅實的執行型文化，就必須將執行滲透進團隊及其成員的回報系統和行為準則中去。而要做到這點，就離不開獎勵的引導和制度的保障。

1.獎勵引導。

這里的獎勵并非狹義的獎金、物質、旅游、精神榮譽等獎勵，同樣也包括績效考評、晉升等回報體系。在鑄就執行型文化的過程中，這些獎勵的存在，核心的目的就是為了在團隊中樹立起清晰的獎勵先進改善執行的導向。

2.制度保障。

幾乎所有的制度都有一個共同的特點，那就是讓大家基于規范性行為準則，保持常態性的執行行為——而這，就是在強制性促使大家養成趨同的行為習慣，一旦習慣成自然，一個團隊的文化便得以固化下來。

但是，具有諷刺意味的是，諸多的企業及團隊之所以都沒能養成執行型文化，一個普遍的問題就是：制度本身沒能得到應有的尊重和執行。而對一個企業或團隊來講，制度往往就代表著執行的底線，在缺乏執行底線的糟糕情況下，我們的團隊是不可能養成我們所期望的執行型文化的。

二、強化：接受新的沖擊。

我們企業或團隊的執行型文化，每天都在接受新的沖擊，比如從某個行為文化存在差異的競爭企業跳槽過來的團隊新成員；一個強勢的供應商或者是渠道商；一次同行或上下游間的并購；存在差異化的地域文化的沖擊等等。

與此同時，團隊內部“八仙過海、各顯神通”般的執行路徑，也在不斷的為我們奉獻出許多存在選擇或意識差異的執行案例。這是另一種沖擊。我們需要做的是，把這些案例收集、匯編起來，啟迪大家的執行智慧，給大家跟多樣化的選擇。

這種多樣化的選擇，就是為了促進大家更好的完成既定的執行計劃及事項，完成最終的目標。不過，同樣值得注意的是，選擇的多樣化有可能增加團隊成員犯錯的機會，我們需要提醒自己的是：要建立起執行型的團隊文化，就需要有包容試錯的文化。

事實上，無論是面臨多樣化目標達成路徑的沖擊還是因為包容試錯帶來的沖擊，都是在強化我們的執行型文化。因為，它們會在執行型文化的大殿上留下一次次深刻的烙印。