企業文化不能光“擺酷”

Dov Seidman

最近一段時間，關于在線游戲開發商星佳（Zynga）的新聞真不少。該公司最近發生的事情，就是馬克·平卡斯（Mark Pincus）辭去了CEO職務，把公司交給之前在微軟（Microsoft）擔任高管的唐·馬特里克（Don Mattrick）來管理；集中解雇公司將近20%的員工；公司的社交游戲應用流失了大約3，800萬用戶。

我感覺，負面評價如此迅速地爆發（常常如此），也許在一定程度上跟過去星佳和平卡斯所創造的硅谷式高增長氛圍而備受推崇有關。什么叫“硅谷式高增長氛圍”，從星佳那超酷炫的辦公場所和優渥的福利政策便可見一斑。

星佳的工作場所從許多方面看肯定是獨一無二的。有多少其他公司可以允許每天都是“帶寵物狗來上班日”？但星佳可以——公司本身就是以平卡斯的寵物狗的名字命名。而且該公司提供的其他創造性福利和辦公待遇，從雇員角度來說是極為欣賞的（實際上，作為一家公司的CEO，我也會考慮推行這類福利）。

有許多這類公司，都把精力高度聚焦在增長上，但是對企業文化的態度卻走入了歧途，而企業文化正是一個組織體系維系長期增長、創新和“用戶忠誠度”最重要的驅動因素。平卡斯不久前在一篇博文中寫道：“在星佳的企業文化中，一直有如此之多是關于增長的。”雖然精神可嘉，但恐怕我不得不說，根本沒有增長文化這個東西存在。畢竟，增長不是做出來的，它只是活力四射的企業文化的伴生品。而這樣的企業文化，是靠培養忠誠度和孕育創新的價值觀激發出來的。

當我們在打造公司文化時，專注于增長并不是唯一的錯誤。另一個錯誤在于強調且只強調“酷炫的要素”。企業文化的脈絡之一，是創造出人們愿意前來工作的實體環境。看看谷歌，再看看手工藝品電商Etsy，又或者是其他幾乎每一家最近獲得商業成功的公司，他們的辦公環境，簡直就像是刊登在《建筑文摘》中的樣板間，有美味的零食、“時空隧道”、駐場按摩師。沒錯，甚至還有室內樹屋！這些福利和享受都很棒，但問題在于，它們的提供，往往是一種“酷炫文化”的結果。而這是一種范疇錯誤。零食雖然美味，但無助于深度激活人們的靈感和獻身精神。酷并不等于忠誠。而這場靠“擺酷”來贏得競爭的軍備競賽也不是長久之計。樹屋確實是休息的好去處，但卻起不到激勵作用。

文化是讓不同的人走上共同道路的黏合劑，要讓這群同路人有勁頭、有熱情，并且最重要的是，能持久。要想以真實、深度的方式來“做文化”，必須全面地看待它，而不僅僅是當成一個光鮮的工程。

大多數公司都會面臨一個關鍵的機遇，或者說是緊迫的需要，來轉變公司文化。“我對企業文化的思考角度是，現代人類已徹底改變了工作和生活的方式，”市場營銷軟件開發商HubSpot的CEO布萊恩·哈里根（Brian Halligan）不久前接受采訪時說道，“而公司需要調整自身管理和領導的方式，來匹配現代人類的實際工作和生活方式。我們想要以真正與之匹配的方式來重塑文化。我覺得，99%的公司都還被桎梏在上世紀90年代的那種企業文化中。”一些當今的初創企業也不外如是。

但是，要真正理解這種轉變，需要轉變觀念，不僅僅是我們如何管理，還有如何權衡。有句諺語說得好，“不懂權衡也就無法管理。”這句話再正確不過了。然而，在企業文化這個問題上，我們正在衡量錯誤的東西。

供應營養食品、享受公司托兒服務，還有在辦公場地設計上花大工夫來鼓勵健康生活，這些確實都是有意義的福利，但對于組織文化而言，這些都是錯誤的衡量指標。在最優秀的年度調查報告中，“最優工作場所學會”（Great Place to Work Institute）的報告是這樣描述文化評價的：“鼓勵新創意”和“我被很好地告知公司現狀”。

要想建立起能創造戰略價值的文化，我們就需要對各個不同的方面進行評估權衡，這其中包括價值觀、原則、行為和信任。研究顯示，對文化進行系統性衡量和管理的公司——那些得到目標激勵、價值觀引導和信任根深蒂固的組織——在創新、冒險、員工忠誠度，以及其他眾多經營結果方面享有巨大的競爭優秀。在卡曾巴赫和阿吉雷那篇關于IBM的文章中，他們還提到了哈佛商學院的研究發現，在強健、廣受接納的企業文化與優秀的經營績效之間存在一貫的關聯性。

把人團結在共同的信仰周圍，并以這類信仰為出發點，催生出一以貫之的行為——然而也是獨有的、人的行為，這遠不止是那種綱領性的辦法所能提供的。這涉及到不間斷的、戰略性的工作，需要組織領導動用一切工具和力量，對組織的領導力和個人行為進行引導。

眼下，星佳仍處在一個令人羨慕的狀態下，來理順其文化，一定程度上這要歸功于它賬面上的16.7億美元家底。有一點就是，著手點要放在更深層次。我喜歡星佳的每一天都是“帶寵物狗來上班日”。但是每一天也都應該是，而且必須是“帶價值觀、原則和行為來上班日”。實際上，一天還是個過大的時間單位。如果能把你的價值觀帶到每一次互動、每一次溝通和每一個瞬間的話，那就更好了。