基于設計院 燃氣 EPC工程的應用思考

徐宏飛

摘 要：隨著我國經濟的高速發展，工程建設管理模式與國際接軌，EPC工程總承包已成為工程建設項目的一種重要管理模式。以設計為龍頭的EPC工程總承包更是未來市場的發展趨勢。文章通過介紹設計院EPC項目管理和控制的優勢，分析設計院的自身條件，提出一些有利于設計院提升EPC工程總承包能力的建議。

關鍵詞：EPC；設計院；項目管理；組織結構

中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）23-0017-02

目前我國多數工程勘察設計單位是小生產的作業方式、條線專業分工的設計院模式，但經濟的發展和技術的進步使工程項目的投資規模越來越大，業主為了規避投資風險，更傾向于一種固定價格、固定工期的合同進行工程項目的實施，這就是目前國際上通行的設計—采購—施工（EPC）工程總承包，加之設計要貫穿工程建設的整個過程，是工程建設的靈魂，所以以設計為龍頭的EPC工程總承包已是市場發展的必然趨勢。

EPC工程模式對承包商和業主來說是雙贏的合作，在合同的有限控制下，承包商可以自由的選擇工作方式，這樣承包商就能運用自己高水平的管理變風險費用為利潤；在協調方面變對外協調為內部協調，減少了設計、采購和施工之間的矛盾糾紛，加快了項目進度。對于業主來說，由于是一個固定總價合同，在初步設計時鎖定了項目投資，這樣就避免了工程量變化、設計變更等風險，同時在管理團隊上只需要少量的高素質人才即可完成項目的管理；EPC總承包快速跟進的管理模式，同過去的等圖紙招標建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，部分分項工程設計完成后即可分項組織招標施工，這樣大大縮短了項目工期，節約建設投資并較早取得收益。

1 設計院在EPC工程項目管理與控制的優勢

1.1 風險管理與控制

從工程投標開始，經歷合同談判、設計、設備采購和施工管理，風險如影隨形貫穿整個過程。設計院作為總承包，熟悉工程成本，可以運用資源優勢選擇最優的技術方案，根據招標文件和初步設計文件做出準確的投標報價，避免投標風險，提高中標率。在設計方面遵循初步設計，在合同工藝指標的范圍內進行設計，在選擇設計方案時及時與采購和施工詳細溝通，避免不必要的設計變更風險。在設備材料采購方面，根據掌握的新技術、新工藝、新材料，制定出科學詳細的采購計劃，設計與采購及時溝通，避免設備材料采購數量、技術要求等方面的諸多風險。在施工管理方面，由設計人全程快速跟進，及時協調，可以大大減少土建和安裝方面的出錯率。

1.2 進度計劃控制

進度計劃與控制是EPC項目總承包的核心，只有合理有效的執行項目進度計劃，才能按期完成工程項目，獲得較好的經濟效益。由于設計貫穿工程建設的整個過程，從編制工作結構分解（WBS）和項目進度計劃及審批，到項目進度計劃制定和實施，設計院通過合理交叉和優化動態管理，使設計與設備訂貨、土建施工等工序深度交叉進行，對項目進度、質量和費用進行統一協調，確保又快、又好、又省的完成項目。在檢測進度的執行效果過程中，根據計劃和實際完成情況加權匯總形成進度“S”曲線，項目管理者通過對實際進度的分析和預測進行更新和調整計劃，而設計院作為總承包運用其資源優勢對項目計劃中存在的問題能做到及時糾正。快速跟進的EPC管理模式與設計結合起來，完成部分分項工程設計后，能及時對部分分項工程組織招標、施工；大大縮短工期，確保按期完工或提前完工。

1.3 成本控制

在合同總價固定的情況下必須做到嚴格控制成本而又能保證工期和質量。成本的控制主要體現在自規劃階段、設計階段、施工階段至運營階段，“工程建設階段”與“工程成本”的關系表明：各不同建設階段“對成本的影響”曲線及“成本的發生”曲線，呈交叉狀。即：規劃設計階段發生的成本最小，但對項目成本的影響卻最大，是控制項目費用的關鍵。事實證明好的設計方案可以很大程度上節約投資，也是控制項目成本的最有效手段。設計作為總承包項目的龍頭可以在滿足設計標準的情況下優化設計方案，在概預算和初步設計上將投資控制在合理的水平，為總承包爭取最大利益。

1.4 質量控制

根據全面質量管理的法則，EPC的質量管理應該是全過程的管理，只有在保證設計、采購、施工安裝質量水平的情況下才能保證工程的整體質量，而設計貫穿整個工程建設，有利于設計院作為總承包對工程項目的全面質量管理。由于設計院對工程前期的各項基礎資料的收集、整理和分析的較為全面，能夠較好的認識和掌握整個項目，對后期的施工也能夠好的提供技術支持。再者能很好的把握工程的技術要求和設計理念，從而能夠對工程質量提供技術保證。

2 設計院在EPC項目方面的能力分析

2.1 組織結構分析

我國雖然一些設計院已經開展可工程總承包的業務，但在組織結構上仍然是傳統的直線職能制的組織形式，工程總承包只是其中的一個職能部門或二級機構，這樣很難建立完善的項目管理體系。由于層級較多和部門繁瑣，項目運行管理過程中需要大量的協調工作，加之管理力度有限，大大削弱了項目管理的有效控制力。

我國多數設計院的職能管理和生產管理合為一體，由于肩負著生產任務指標，各專業設計部門的職能工作常常受到生產任務的影響，造成各部門把完成生產任務看得尤為重要，加之各專業部門只能完成項目工作的一部分（本專業）的任務，這樣就會不同程度的影響項目工作的進行。

組織結構的不合理還體現在各職能部門獨立分塊，對綜合性的項目顯得無從下手，對外則表現為凈重功能單一，管理水平低，很難提高設計院的綜合競爭力，同時也造成了極大的資源浪費。

2.2 人力資源分析

大量事實表明，人力資源的不足嚴重制約和影響著工程項目的設計優化和質量水平。設計院是知識和人才密集性企業，人力資源的開發和利用決定了企業的發展，為了吸引和留住優秀人才，設計院在人才戰略上需要一種長期穩定的激勵機制和分配機制。

目前開展EPC總承包業務的設計院大多存在人才數量不足和人才結構不合理的現象，主要表現為以下三個方面：首先，項目管理方面人員數量不足，嚴重影響著項目按期保質完成；其次，缺乏經營管理型人才，工程總承包需要的是懂得項目管理、專業設計、合同管理和工程造價等方面的復合型人才，是戰略經營者而不是領導者；再次，非生產人員的比例偏高，形成了管理人員比重偏高，生產人員比例偏低的局面。

2.3 項目管理分析

設計院進行的工程總承包，往往存在管理機構復雜、管理層次重復、管理職能交叉的問題。這樣極易造成權利、責任和利益關系不明確，造成項目部人員難以正常開展工作，使得項目利潤大量流失。

設計院的工程總承包在經營管理上比設計工作要復雜得多，總承包機構不但要獨立經營、獨立核算，又必須從設計院獲得技術和人才支持，因此必須搞好承包與設計之間的關系。

3 基于燃氣設計院EPC工程的幾點建議

3.1 更新企業觀念

燃氣設計院發展EPC總承包業務，需根據產業市場進行戰略調整，確定設計院的發展目標，制定未來的發展規劃，明確企業未來的發展方向。面對市場在經營上創新，在工藝和技術上創新，形成自己的競爭優勢；在核心資源配置上創新，使資源得到優化配置；在項目管理上創新，最大程度上滿足業主的需求。通過創新讓設計院獲取持續的競爭優勢，在技術能力、管理能力和整合能力三個方面形成企業的核心競爭力。

3.2 建立合理的組織結構

作為燃氣設計院在發展EPC總承包的過程中，傳統的組織結構已不能滿足企業的發展。根據國際上先進的項目管理模式，應建立以項目管理為中心，項目中心與各設計室相結合的矩陣式管理的組織機構，實行項目經理負責制，進行工程質量、進度、成本的綜合控制來實現項目管理的總目標。規范權責體系和核心管理流程，規定并嚴格執行業績評價，最終形成完善的項目管理體系，提高工程項目管理水平。

3.3 強化人力資源管理

燃氣設計院作為技術密集型企業，企業性質決定了人才是其在市場競爭的關鍵，工程總承包能力的提升關鍵是能否留住人、用好人。引入科學的管理方法，創造有利于人才實現自我價值的良好環境，制定重視優秀人才的報酬，營造尊重人才的氛圍，從待遇和感情上讓人才安心、甘心為項目做出貢獻。

留住人才的基礎上也要加強引進外來人才，復合型高級管理人才可以從根本上提高項目管理水平，提高設計院的整體競爭力。同時還要加強員工培訓，通過學習先進的管理理論、交流工作中的實踐經驗，提高員工的整體素質水平。

我國經濟快速發展，人們環境意識顯著提高，燃氣作為清潔能源有著廣闊的市場前景，燃氣設計院在與材料供應商和施工方的長期交往中，積累了豐富的經驗，發展設計-采購-施工總承包業務優勢明顯，也是市場的必然選擇。

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