技術引進模式已被邊緣化

展翔

一汽馬自達似乎正在走進死胡同。

這家以技術合作為主導方式在中國開展業務的汽車公司，恐怕也是一個特例。在全面合資成為主流合作方式的背景下，一汽馬自達的合作模式有些不合時宜。

而市場也給出了明確的答案，2012年全年，馬自達在華累計銷售187087輛，同比減少12.9%，其中，一汽馬自達銷量同比減少16.1%，長安馬自達銷量同比減少7.4%。下滑的同時，長安馬自達還出現了經銷商大面積的虧損情況，并引發了退網。據不完全統計，2012年，就有多達20余家馬自達經銷商退網。

時間跨入到2013年，這種下滑的勢頭仍在延續。今年上半年，馬自達在中國市場累計銷售82531輛，同比減少20.6%。其中，馬自達在華兩個合資公司中，一汽馬自達表現較好，同比增長4%，而長安馬自達銷售同比減少42.8%。

單純從數字上來看，一汽馬自達的狀況比長安馬自達要好。但在馬自達與長安組建股權比例為50：50的合資公司之后，一汽馬自達的命運就已經注定。顯而易見，馬自達將會把中國市場的重心放在長安馬自達身上。

而此前，一汽馬自達寄予厚望的睿翼并沒有取得預期效果，在公司的產品結構中，馬自達6已經服役十年。雖然全新的馬自達ATENZA已經進入中國市場，并將與馬6和睿翼三代同堂銷售，但一汽馬自達過于依賴馬6的銷售格局依然不會得到改變，三代同堂造成的價格廝殺和定位混亂局面也將得到延續。

“從一汽轎車角度來說，他們更加重視自主品牌奔騰，與馬自達在生產領域合資并不是重頭戲。”業內人士分析，這樣來看，馬自達和一汽的技術引進合作方式在未來發展上依然存在諸多變數。

在組建廣汽三菱之前，三菱在中國的發展態勢簡直與馬自達如出一轍。為何兩家日本企業同時在技術引進上走向了死胡同？《汽車觀察》將通過剖析這兩家企業在中國的發展模式，以期能對中國汽車市場的發展產生影響和借鑒意義。

三心二意之馬自達

對于中國，馬自達并不陌生。它的中國情緣，可以追溯到1992年馬自達929廂式車投放中國市場。隨后，馬自達323和輕型雙排皮卡來華。不過，這三款車的銷售總共才四五千輛。由于沒有自己的銷售網絡，也沒有打出自己的品牌，馬自達在中國的“試水”波瀾不驚。

轉機出現在1998年。當海南汽車制造廠加入一汽，馬自達看到了在華擴展的契機，用馬自達高管層當時的話來說，就是看到了“從地方級合作擴展到全國范圍合作的機會”。2001年，國內首款S-MPV普利馬在海南新鮮出爐，打響了馬自達品牌在中國銷售的沖鋒號，馬自達品牌的3S店也開始建立。

在馬自達的海外戰略中，中國變得越來越重要。時任馬自達CEO劉易斯？布斯對于中國轎車市場的看法總結了四點：第一，中國轎車市場會不斷持續發展；第二，個人消費者的比例將越來越高；第三，世界上所有的品牌和最新的產品將在中國露面；第四，中國汽車業在服務和質量上會不斷提高，國際競爭力將不斷增強。現在回過頭來看，這四點無一例外地都得以實現。

此時，正是中國加入WTO之際，一汽轎車為了提高產品技術水平，積極開展國際合作，并于2002年及時引進了日本馬自達公司的新車型馬自達6。馬自達6轎車是馬自達公司“新千年計劃”的主打車型，于2002年5月在日本本土、7月在歐洲投放市場，以其動感的內飾外形、優異的操控性、高標準的安全性、寬大的內部空間和精細的做工等，創設了21世紀B級車的新基準，其平臺技術處于世界領先地位。自2003年起，一汽轎車實施紅旗與馬自達雙品牌經營，并于2004年將馬自達6的產品線進一步豐富，推出了馬自達6 2.0豪華型轎車。

然而，即便曲線傍上了一汽集團這棵參天大樹，但馬自達在中國的日子卻并不好過。追根溯源：一汽轎車只需用馬自達的技術生產汽車，并支付給馬自達一部分技術使用費，而無需付出其他。此外，在一汽馬自達的合資銷售公司里，一汽集團和一汽轎車又占了75%的股份，利潤的大頭都被一汽拿走，馬自達的被動局面可想而知。

此時，馬自達才大夢初醒，其與一汽協商，力圖成立股比50：50的合資公司，但這被證明只是一廂情愿。馬自達的要求不僅沒有被滿足，反而被一汽集團要求將老款馬自達6的技術轉讓給一汽轎車的奔騰品牌。這個時候，馬自達想到了另起爐灶。馬自達此時的大股東福特汽車在中國的合作伙伴長安汽車，理所當然地成為首選，長安福特馬自達孕育而生。

但隨后發生的一系列事情，證明馬自達的選擇絕非明智。

2007年10月，馬自達對一汽馬自達銷售公司增資至40%。當初規劃中的長安福特入股一汽馬自達計劃流產。 2009年2月，馬自達中國CEO山田憲昭在其年度經銷商大會上宣布，馬自達決定，將進口車馬3兩廂引入長安馬自達銷售網絡。一汽轎車中方表示強烈不滿，2010年1月，進口馬自達3兩廂正式在長安馬自達渠道進行銷售。 2010年4月，國產馬自達3三廂在重慶工廠再次停產。

在一汽馬自達和長安福特馬自達關于馬自達3曠日持久的銷售權爭奪戰中，馬自達眼睜睜地看著自己一步步淪落為邊緣角色。這個時候，馬自達只能孤注一擲。

機會很快到來，2010年5月，長安福特馬自達將拆分成長安福特、長安馬自達，馬自達3將在馬自達南京工廠復產。對于馬自達來說，這是一次期待已久的機會。不過，這條路也是一波三折。

2009年金融危機之后，遵循“一個福特”戰略的福特汽車開始大幅減持馬自達股份（2008年福特將其持有的33.4%的馬自達股份減持至13.4%，目前福特僅持有馬自達2.1%的股份），在國際市場上，福特與馬自達成為了兩家各自獨立的公司。這樣的變化也給了馬自達撤出長安福特馬自達三方合資公司的機會。在2010年的北京車展上，馬自達中國總裁山田憲昭首次公開表示：“馬自達已經向政府提出（合資）申請，目前正在審批過程中。”

彼時，馬自達與長安、福特協商過馬自達與長安另成立合資公司的可能，三方都覺得有必要進行一些變更。但馬自達“單飛”的方案報上去之后，發改委反饋回來的信息卻是“不同意”——由于方案里沒有推出自主品牌和成立研發中心的內容，因此國家發改委不予通過。

于是，長安和馬自達不得不再度修改相關方案，增加合資自主等內容并重新提交申請。這樣的反復足足糾纏了近兩年。2011年年底，在幾乎被人淡忘之際，長安福特馬自達拆分一事才再次傳出消息，重新修改方案的長安福特馬自達拆分方案已獲得了審批。

根據媒體的報道，該消息曾令長安馬自達上下頗為興奮，甚至一度做好了舉辦新合資公司成立儀式的準備，但天有不測風云，根據長安集團的計劃，長安馬自達的生產資質本由昌河鈴木轉移得來，但2012年初，昌河汽車的反對罷工事件，卻使得這一計劃被迫擱置。

此后，長安、馬自達、福特三方不得不經歷痛苦的再談判過程，最終達成了將長安汽車旗下南京長安的生產資質轉移給長安馬自達的意見，這也最終掃清了長安馬自達“單飛”的障礙。

如今，長安馬自達終于“單飛”成功，完成多年夙愿，但是，歷經坎坷后，它在此刻成立不僅錯失了中國市場銷量增長的黃金時間，日系車正在面臨的危機也使其頗為生不逢時。

數據顯示，2012年馬自達在華全年累計銷售18.7萬輛，同比減少12.9%。其中，長安馬自達的銷量僅有73481輛，同比減少了7.4%。

在這種情況下，長安馬自達的經銷網絡開始出現動蕩。據悉，去年年中，山西太原市一家長安馬自達的經銷商便已經退網。而北京一家長安馬自達經銷商負責人則表示：“我們單輛車的盈利已經非常低了，和2011年同期相比單車盈利已下滑了將近60%。”

對此，山田憲昭表示：“非常遺憾2012年的銷量同比有所下滑。預計今年車市銷售環境依然十分嚴峻。”而即將于今年年中上市的CX-5則被馬自達視作了扭轉長安馬自達頹勢的利器。

公開資料顯示，把競爭對手鎖定在本田CR-V、豐田RAV4和大眾途觀的CX-5，以“創馳藍天”技術作為其制勝的最大砝碼。所謂“創馳藍天技術”，即馬自達汽車公司對其旗下車型包括引擎、變速箱、底盤以及車體結構等主要元件進行優化的革新性技術。

“毫無疑問，這是三個強大的對手。”一位業內人士表示，“在挑戰這些對手的時候，長安馬自達需要強大的營銷能力。但眾所周知，營銷一直是長安馬自達的一個軟肋，并且長安馬自達從北京搬到南京后，工作人員已幾乎流失殆盡，新的人馬尚在磨合之中，能不能形成合力尚有待觀察。而且即使CX-5反響不錯，但長安馬自達的產品線過短，產品普遍低端化，也會使得長安馬自達的后續發展乏力。至少目前，尚看不到CX-5之后，馬自達會分配給長安馬自達的車型。”

而在獨立汽車分析師賀球輝看來，長安馬自達的問題更大的則在于氣勢和氣場。“事實上，馬自達這個品牌已經沒有什么突出的亮點，10年前它有外形也主推運動，但如今馬自達已經無獨樹一幟的牌可出。創馳藍天雖然主打高壓縮比，但這個技術在全球看也沒引起多大轟動，進入國內也未必能夠喚起多大的聲音和關注。所以說，馬自達的危機實際上并不是僅在中國的失利那么簡單，而是它漸漸失去了前進的方向、一個品牌若沒有了清晰的品牌印記和方向，那么沉淪和邊緣化就是不可避免的。”賀球輝稱。

不過，馬自達并不孤單。在中國汽車市場沉淪和邊緣化的，還有三菱。

始亂終棄之三菱

與馬自達一樣，作為最早涉足中國市場的日本汽車公司，三菱與長豐的合作始于1995年，當時長豐與三菱簽署引進技術合作協議，利用三菱技術在國內生產“獵豹”V6-3000車型，1996年，長豐改組為股份制企業，三菱在其中持有20%的股份。但由于三菱汽車更看重能短期見效的技術轉讓，因此其一直缺乏戰略合作伙伴，其與長豐、北汽、東南汽車的合作皆不順利。

直到2006年4月，剛從虧損泥潭中掙扎出來的三菱，把自救計劃重點確定為中國后，其謀劃是與長豐成立一家股比50∶50新的合資公司。“三菱和東南合資后，把轎車車型都放在福建，給長豐的車型都不怎么樣。”彼時，長豐迫切希望能通過新的合作方式，從三菱獲得更先進的車型。但“有關合資問題，三菱其實一直在猶豫。”有長豐高層認為，這主要是三菱對長豐存有戒心。

2006年中國車市，自主品牌風生水起，軍工背景的長豐自不甘人后。這一年，長豐內部代號為CF2（即今天的CS6）、CP2（即長豐轎車，歐酷曼）等一大批自主車型相繼被披露。忌憚于長豐的強勢自主，三菱在已與長豐達成新成立合資公司備忘錄的情況下，始終無法全身心的投入與長豐的合作中。

如此拖了近兩年，三菱曖昧的態度讓長豐高層幾乎失去了繼續談下去的耐心。而在此期間，三菱于2008年公布的未來三年事業計劃中特意提到了東南汽車。三菱希望借助東南在轎車領域的合作項目，為其在2010年全球產銷142萬輛做出更大貢獻。

此時，長豐汽車中的三菱高層已顯得有些“心虛”，“誰讓三菱與長豐的合資關系始終沒有結論呢？”三菱事業計劃發布后，這位高層的話似乎宣判了三菱與長豐成立新合資公司的“死刑”。

然而，讓三菱始料未及的是，2009年重啟的國內汽車產業重組大幕，再次讓三菱陷入被動。2009年5月，廣汽集團10億元入主長豐后，三菱以持有長豐汽車14.59%的股份退居長豐汽車第三大股東，話語權進一步萎縮。而面對愈發重要的中國汽車市場，三菱再次產生了與長豐新東家廣汽組建合資公司的念頭。

在經歷了三年的曲折談判之后，2012年10月12日，廣汽三菱在湖南長沙低調地舉辦了掛牌儀式正式成立，首款新車ASX勁炫也在同日下線。

由廣州汽車集團股份有限公司、三菱自動車工業株式會社、三菱商事株式會社三方合資經營的廣汽三菱，股權分配為廣汽集團持有50%股權、三菱汽車持有33%股權、三菱商事持有17%股權，企業合作年限30年，注冊資本17億元人民幣。

在全面繼承了原廣汽長豐汽車股份有限公司生產工廠、銷售渠道、采購體系等全產業鏈資源之后，廣汽三菱對原有生產線進行了升級改造。未來，廣汽三菱將陸續投產包括ASX勁炫、帕杰羅勁暢等多款戰略車型，計劃在投產后的5年內達到30萬輛的生產能力。

隨著合資公司的正式成立，廣汽三菱高管團隊也一一揭曉，新公司董事長由廣汽集團董事長張房有擔任，總經理職位由三菱方面的原廣汽長豐董事辰巳大助出任，而原廣汽長豐總經理并全面負責廣汽三菱項目籌備工作的付守杰則擔綱執行副總經理一職。彼時，廣汽三菱的成立卻標志著廣汽集團與長豐集團歷時三年的跨區域重組畫上圓滿的句號。

此前的2009年5月，廣汽集團重組長豐集團旗下的湖南長豐汽車制造股份有限公司，將其變更為廣汽長豐。隨后，廣汽集團通過對廣汽長豐的吸收合并，實現A股整體上市，并以此為基礎，三方重新組建廣汽三菱。

為了順利完成新老公司過渡，早在 2012年的7月份，廣汽三菱就已經進入了新公司的試運行階段，高層人事任命也已明晰，所有的職能部門人員基本到位，勁炫也開始試制生產。

當時，新出任廣汽三菱執行副總經理的付守杰在接受當地媒體采訪時稱，廣汽三菱要用三年的時間建成三菱全球最大的生產基地，用五年時間建成中國最大的SUV生產基地。

近兩年來，國內緊湊型SUV市場取得了快速的發展。國內SUV市場同比增長超過30%，緊湊型SUV的增長率更是遠高于整體SUV的增長率，不過，競爭形勢亦同樣十分火爆。

對于廣汽三菱首款國產車ASX勁炫來說，除了要面臨目前市場上暢銷的本田CR-V、豐田RAV4、日產逍客等日系同門的“勁敵”之外，上海大眾途觀、現代IX35以及剛剛上市的別克昂科拉、福特翼搏都是不容小覷的對手。

另一方面，由于目前仍纏身于東風重組福汽的三菱品牌影響力仍較弱，而且在華轎車生產線仍掌握在東南汽車手中，這將使得新成立的廣汽三菱面臨短期內產品線單一造成的銷售渠道不暢等問題。而對于三菱來說，廣汽三菱合資公司正式掛牌成立只是其在華“重生”的第一步，要打響首戰，前面的考驗仍很多。

不過，據付守杰此前表示，未來幾年，是廣汽三菱快速發展的重要節點，將以“每半年一款新車”的速度盡快豐富公司的產品線，目前廣汽三菱的規劃已經做到了第四款國產車型。而且，廣汽三菱從SUV起步，將來要做全系列產品。”

殊途同歸

雖然最初切入中國市場都選擇技術引進和轉讓這種模式，但馬自達和三菱最終在中國市場上選擇一種所有主流企業和品牌都會選擇的方式：全面合資，一切似乎又顯得殊途同歸。

先前，有分析認為，選擇技術轉讓的企業和品牌的共同點是不缺錢或者不急著要錢，“實際上缺錢的才想合資，缺技術的還是想引進技術。盡管也有通過技術轉讓想魚翅熊掌兼得的，但絕不是主流。”中汽協相關專家在分析技術轉讓背后的文章時，曾如此表示。

上世紀80年代末90年代初，本著少花錢、多辦事，改變汽車產品輕重結構的目的，機械部和中汽總公司執行了一條叫“主用一方，應用多方”的政策，將日本五十鈴作為技術引進拿到了中國，當時北汽是“主用”的一方，同時國內也出現了許多家合法拷貝五十鈴的廠家，比如江鈴、慶鈴就是克隆產品。

上世紀90年代中期以后，汽車產業政策出臺，國外企業只允許在中國辦兩家合資廠，合資出現低迷。

從上世紀9 0年代末直到本世紀初期，隨著市場化進程的加快，外資大致采用了三條路來開拓中國市場，一是還沒有進來的用零部件來開路，比如豐田；二是先讓中方重組，再由自己來出錢出技術，形成一個名字、多個基地的“子母彈”戰略，這是資本運作首度運用在中國的汽車制造業上，豐田和通用都是這個戰略的執行者；第三條路就是現在逐漸增多的技術轉讓，它和上世紀90年代初期的一個技術多個用戶的政策不同，一家企業只用一種技術。戴-克聯盟的奔馳商用車、三菱和一汽兩個馬自達走的是這條路。

可以說，這三條路是殊途同歸的，都是為了應對現時產業政策未改革前，限制合資的實際情況，外資依靠著三條路形成的戰略節點都可以超過兩家。

“無非是通過各種方式繞著走。”這位專家說，“表面上看，這讓中國的制造基地越來越多了，但它們都是用一家外資的技術和一家中資的結構。所以，重復建設是事實，但不一定是壞事。合理的重復建設不僅不能阻止，相反還要鼓勵。”

至于技術轉讓在當時吃香的原因，商務部的一位專家則分析說，“大概是手續比較簡便，合資項目需要用匯額度的審批，要有項目建議書和項目核準等一大堆東西在等著你。但是技術轉讓則不同，每賣一輛車，外資還可以穩賺一筆技術轉讓費。”也有專家認為還是各家企業自己的位置起著決定作用，過去外資對技術轉讓費控制得比較嚴，但是現在外資都在想長遠，菲亞特甚至放棄了派力奧的技術轉讓費。而北汽也好、一汽馬自達也罷，都是想先解決技術上的“干渴”問題，再想合資的事。

在政策沒有放開的前提下，利用技術轉讓成了中外資產融合的最佳選擇，三菱、馬自達是這樣想，一汽和北汽也都是這樣想。技術轉讓背后是各家自己的難言之隱，但只要能達到搞活企業的目的，確實不必去追求什么風風光光的合資協議，技術轉讓不失為全面進入中國市場的一條捷徑。

《汽車觀察》認為，在中國市場發展越來越深入，競爭越來越激烈的現實狀況下，各大企業在中國市場的比拼，更多地演變成為了一種本土化深入程度的比拼。這個時候，全面合資的模式無疑凸顯了其先天的優勢，相比于純粹的技術引進和轉讓模式，全面合資不僅在資本層面上加深了中外合作方的協同程度，在技術、市場、采購、生產等汽車企業運營的關鍵環節，都做到了中外雙方的榮辱與共、齊心協力。這個時候，全面合資的模式迸發了更足的創造力，也成為所有主流企業選擇的合作模式。

顯然，現在的中國汽車市場，純粹的技術引進已經不合時宜，全面的融入才是關鍵和主流。