如何讓第二代加入家族企業

范博宏

中國內地的商業家族傳承面臨著比其他華人地區家族更嚴重的失衡問題。首先是計劃生育政策下子女人數少，子女如何自處、與父輩的事業興趣與價值理念是否一致成為家業傳承的關鍵問題。其次是內地百年來的社會動蕩導致傳統價值流失，而第二代多年幼出國留學，認同西方文化和管理理念，新舊兩代人如何在薄弱的價值基礎下傳承家業？

商業家族的長輩與晚輩往往比一般家庭有更多的顧慮。企業家，作為一個企業的領導者，在物質上比普通工薪階層的家長要有能力得多。能力越大，責任也就越大。作為家族中的長輩，企業家出于對家人的情感，總是希望能夠在經營好企業的同時盡可能照顧到家人，讓他們也能從企業的收益里分一杯羹。然而，這種想法往往會讓企業家做出不理性的決斷。而對繼承者來說，長輩的成就會變成無形的壓力，促使其不愿挑起父輩留下的重擔。

兩代人的憂慮

對于創業者來說，企業就像是他一手帶大的小孩。孩子在父母眼中永遠是孩子，做父母的總希望孩子到哪里都能幫一把。創辦人之于企業，也是這樣的心態，他會希望一直參與企業的經營，不愿意過早退休。同時，創辦人又肩負著對家庭的責任，希望家庭成員能夠因為自己的努力過上好日子。作為企業的老板，他很自然地想有錢大家賺，有親戚想到企業來工作也會盡量安排，哪怕這么做會影響企業的績效。為了能讓家庭成員分享到經營企業的成就，創業者愿意為了家人讓企業多犧牲一點利益。創業者會希望所有對經營管理有興趣的家庭成員都能夠進入企業，而這種來源于強烈的家庭責任感的利他精神，往往使創業者的決策變得不理性。

創業者的這種心理，還體現在對企業收益的分配上，追求家族成員的平等。在企業工作的家庭成員當然可以分得企業的收益，但是，對于那些沒有進入企業的家庭成員，創業者也希望他們能分到一杯羹。作為長輩，要一碗水端平，這樣才公平。如果不是家族的一分子，一個人不在企業里面工作是不可能從企業拿到工資的。但如果這個人是老板的子女或者外甥，他不在企業里工作，或者就算工作了但是沒幫企業賺到錢，老板還是希望能照顧他。除此之外，創業者對小孩的溺愛也會讓他對企業的決斷有所偏差。經濟學上人是理性的這種假說，看來在家族企業里不一定成立。

創業者本身強烈的價值觀，對企業來說也會是一種困擾。他的堅持一旦變成固執就會阻礙企業的發展。因為他是老板，其他人都是給他打工，沒有人出來指正，只能依照他說的去做。哪怕意識到自己做了錯誤的決定，創業者也容易因為老板的架子而沒有去改正。

繼承者，作為后輩，也有很多心理負擔阻礙他們接手企業。每一個人都希望能夠獲得認可和贊賞，特別是來自父母的肯定。家族企業的繼承者也不例外，他們也希望自己在父母眼中是一個成功的人。然而，正是這種心態讓這些繼承人遲遲不敢擔起責任，接手父母的企業。因為他們害怕失敗，害怕被一直困在父母成功的陰影下。父母已經把企業做得如此成功了，要把企業做得更加成功機會是如此渺茫。所以，他們寧可選擇不接班，維持他們在父母心中優秀孩子的形象。繼承者這樣的心理狀態成為家族企業長期發展的一個重要的阻礙。

中國內地的商業家族面臨著比其他華人地區家族更嚴重的失衡問題。首先是計劃生育政策下子女人數少（附表），子女如何自處、與父輩的事業興趣與價值理念是否一致成為家業傳承的關鍵問題。

其次是內地百年來的社會動蕩導致傳統價值流失，而新一代多年幼出國留學，認同西方文化理念。這新舊兩代的中國人如何在薄弱的價值基礎下傳承家業，被大眾認為是棘手的問題。

第二代的分享與啟示

筆者月前在北京主持由中國人民大學商學院、歐洲工商管理學院（INSEAD）與國際家族企業協會亞洲分會合辦的家族企業治理國際圓桌會議。會議由數十位中國與歐洲商業家族成員、研究學者參與討論。筆者以不具名但保留原義的方式節錄并改寫其中一個議題圓桌討論中第二代分享的內容，并作出點評與之呼應。

商業家族子女的成長軌跡

第二代分享：

我15歲就去了海外留學，一直待了10年。我在那里進入了商學院接受高等教育。學成之后我選擇回國，最初進入一家大型金融機構，后來回到了家族企業工作，半年之后又跳了出來。在家族企業工作的時候，我負責投資關系，更好地理解了上市公司包括分析數據產品，比如產品策略和銷售策略。在這之后我又逃走了，去了外地。在那里，我加入了另一家金融機構，接受了一些系統化的培訓。因為在家里的公司，沒有人會對我進行類似的培訓，告訴我應該怎么做。因為我是獨生子女，所以我唯一的命運就是接管家族企業。2012年年末我回到家族企業，父親和我進行了一次長談，之后開始接管家族企業。作為二代，我覺得我們不光可以從教育方面進行學習，還可以從父母那里學習他們是如何創建產業的，也包括可以向父輩的創業伙伴學習。在中國，通常家族企業的家族成員比較少向一些大型企業或者經驗豐富的經理人學習。

筆者點評：

海外教育、回國創業或就業，然后回家族企業直接擔任領導層是中國商業家族常見的接班人培養模式。除此之外，西方百年商業家族多有內部培養的辦法。如法國的穆里耶茲家族將擁有家族股份、獲得家族支持在外創業的人都視作是家族的繼承人。什么樣的人能夠被選為繼承人，原則上要證明他有價值、有能力在家族中占一席之地。有能力是繼承人的一個重要特征。家族在培養、考驗家族成員的能力上有一套制度，第一步，就是在家族的內部學校接受教育。這個學校就像是家族的“黃埔軍校”，只有在“黃埔軍校”畢業之后，才有資格成為家族股東，進而提出創業申請，申請通過后方能得到創業基金的支持。

在教育方面，穆里耶茲家族傾向于家族內部教育，而非頂尖商學院的學位。其實很多古老的歐洲家族都是如此，他們不盡信商學院的教育，反而看中自己的教育。家族內的教育更有針對性，商業知識也是針對自己家族的，而不是通行的內容。更重要的是，在家族內的教育中，學校將家族的價值觀和理念潛移默化地傳遞給學生，也就是家族的下一代。這種潛移默化，只有在自己辦的學校才能做到。要讓后代在自家的“黃埔軍校”接受教育，正是出于這樣的理念。學校實現了家族對商業、企業家能力和鑒別力等一系列家族無形財富的傳遞，并以此使繼承人能夠忠于家族利益和服從規定。

如果要進入家族企業，除了要接受家族教育，還必須從基層做起。這是為了避免將高位傳給無能的后代，致使企業陷入危機。并且，創業基金在通過了家族成員的創業申請之后，不是給了錢就完事了。基金還會監督創業成果，賞罰分明。比方說，歐尚的創辦人杰拉德有一個養子，叫阿里莫·穆里耶茲。阿里莫也是家族成員，他的快餐生意失敗后，創業基金沒收了其大部分家族股份。

守業還是創業？

第二代分享：

我在國外念了高中和大學。我沒有加入家族企業的原因在于父親還年富力強，同時還有我的幾個兄弟姐妹幫助經營。所以，我有機會做一些自己真正想做的事情。大學畢業之后，我就開始管理自己開發的新業務。我認為高檔精品市場頗有前景。開始的時候，父親并不是非常支持我。他希望我的產品價位應相對較低，經營較容易。我告訴他我們應該有創意，所以我遞交了一份商業計劃書勸說他轉做精品生意。當然在過程中，我們發生了一些沖突和爭論。我雇用了一些經理人，在問題沒發生之前，我就非常相信他們。但是我父母不輕易相信他人，除非是在合作之后。在用人上，我們有很大的區別：我是用人不疑的。我在海外接受的教育是偏向西方的管理，傾向于提供高薪吸引高素質人才。我父母則寧愿雇用那些可以接受低薪但是忠誠度更高的人。所以，我們之間的沖突是比較大的。如果你在經營的同時，父母也參與進來，就會產生這樣的矛盾。他們的參與度很高，也是因為我當時比較年輕。我剛剛畢業，他們不是很相信我的能力。

筆者點評：

企業家讓學成歸國的子女創業，不失為讓他們脫離家長羽翼、追求自我興趣與印證自身能力的常見方式。要注意的是，新一代要在父輩的事業基礎上作高度相關的創新，才是子承父業最終成功的關鍵。以浙江龍盛的阮水龍為例，阮水龍有三個兒子兩個女兒。大兒子阮偉興在浙江龍盛組建時就開始擔任總經理。二兒子阮偉祥大學期間學的是化學，1989年從復旦大學材料系高分子專業研究生畢業后留校任教，1993年辭工進入家族企業。最初阮水龍寄望大兒子接班管理，二兒子當工程師輔佐哥哥，但最終接班企業的是這位工程師。

這是因為，憑借卓越的技術創新能力，阮偉祥帶領家族企業越飛越高，也贏得了父親阮水龍的信任。2004年11月，阮水龍力排眾議，將二兒子提為總經理，替代長子阮偉興。對于管理才能優秀的大兒子，阮水龍采取“分槽喂馬”的模式，將長子調任龍盛控股新設立的另一核心子公司薄板公司擔任董事長。2007年4月，阮水龍又將上市公司董事長一職讓給阮偉祥，至此，浙江龍盛在家族內部正式完成交接（詳見本欄2011年5月號文章《浙江龍盛傳承？？技術型接班人后來居上》）。

在阮水龍仍然擔任董事長，阮偉祥接任總經理之后的這段時間，龍盛的股票有一點滑坡。但是當阮偉祥接任董事長后，龍盛的股價節節上升。從浙江龍盛的股價走勢看，阮水龍成功地把接力棒交給了兒子。其中的關鍵在于接班人阮偉祥在化工領域的研發能力很好地匹配了企業所需的核心競爭力，使得浙江龍盛在企業適應新型專利的數量上明顯超過對手浙江閏土。所以阮偉祥作為接班人的確擁有可以被客觀衡量的能力，而這個能力正是企業下個階段所需要的。

溝通是信任的基礎

第二代分享：

對于第二代，如果想自己創業的話，我的建議是要建立信任，讓父母慢慢相信你，認同你。你要做一些事，讓他們相信你能夠勝任。因為你在他們心里一直是孩子，你要不斷地說服他們你是有能力的。第二個建議就是溝通。有的二代不愿意和父母溝通，特別是在中國。在二代和父母之間，好像第二代總要遵循父母定下的規矩。在我看來，如果你想學到新的東西，你可以和父母進行溝通，這樣才能不斷建立起信任。這不僅對家庭關系有好處，對企業治理也有好處。

筆者點評：

中國人自周公制禮作樂、數千年以來的傳統影響下不擅用語言溝通。而從這些中國家族第二代成員中我們看到了新希望：他們不約而同地強調與長輩維持通暢的溝通，他們也顯然有開明、愿意傾聽、成就大卻愈發謙卑的長輩。

統一價值觀

第二代分享：

我認為作為一家家族企業，企業的文化與家族的文化要達到統一；要有共同的目標、自己的使命、家族的使命和企業的使命，這樣家族的力量和企業的力量就可以往一個方向去。而不是企業想往前走，家族想往后退，從而造成內耗。這就是我們二代在做的事情。我們都接受了西方教育，也要為家族企業帶來西方管理上的一些想法。但是對于家族企業來講，我們依靠更多的還是中國傳統文化中的一些想法，比如“家和萬事興”。在傳統文化的指導下，通過西方管理的幫助，我們對企業進行管理。

在我看來，在中國企業當中非常特別的是情、理、法三個東西。我覺得在國外通常是法占第一位，然后是理，最后是情。然而在中國做企業，情是第一位的。不管你是和企業外部的人交流，還是和企業內部的人交流，都要談感情；之后才會談到法規和治理制度。我覺得這是在中國做實業無法避免的東西。在我的家族企業所在地，雖然我們是按法規來做，但還是要考慮到情感因素，你要打入他們中間，不是上來就是以管理者的心態和員工交流，而是你是一分子的感覺：我和你們一樣，都在為企業做貢獻，絕不是我只是來管理你們和享受你們的勞動成果，其實是我們一起享受勞動成果。這也是我們一直在企業文化中強調的東西：二代必須要認識到我們不是高高在上的管理者；我們也是工作人員，和大家一樣在為企業做貢獻，企業得到的東西是我們共享的，而不是我享受得到，你享受不到，這是在企業內部。在企業外部，基于現在這個平臺，我們跟著父輩接觸他們擁有的一些特殊的無形資產；另外一方面，我們也在借著這個平臺，搭建自己的平臺。因為現在可能是這么一批人在這里說話做事，但是10年后、20年后就會有另外一批新一代人上來。我們就通過現在這個平臺也可以接觸這些新一代，我們也在和他們進行交流。現在很多無形資產還不受我們的掌控，我們在后面享受無形資產，同時也搭建自己的網絡，也是屬于我們自己的無形資產。這個無形資產在5年內你可能看不到它的價值，但是10、20年后那就是屬于你自己特有的無形資產。

筆者點評：

家長的言傳身教是傳遞家族價值觀的主要方式。雖然臺灣臺塑集團創始人王永慶的家業傳承不見得是完全成功的，其家族在他去世后也有斗爭。但是，他的成功已經實屬難得。臺塑集團在創辦人辭世之后還能蒸蒸日上，即使出現子女爭產也沒有對企業產生負面影響。不像很多華人企業，企業到了傳承就要面對價值滑坡，家族爭產讓價值滑坡更為嚴重。王永慶實現了他的企業長青，成功將企業變成無人駕駛的飛機。那他究竟是怎么做到的呢？

王永慶的理念是一個好的企業應該持續為社會服務。他把這樣的話語寫在給兒女的信中，王永慶想告訴他們，他的心愿是企業能長期造福社會，而不是讓兒女攥著他的財富享受榮華富貴。

王永慶給子女們良好的教育，以自己的行動教導他們踏實地做事，從基層做起積累經驗，鼓勵和支持沒有在家族企業里任職的子女出去創業。他把傾注在企業中的無形資產—創業精神傳遞給他的兒女。

王永慶的二房小女兒王雪紅，1997年和友人一起創業，創立了威盛電子（VIA）和宏達（HTC），現任臺灣威盛董事長、宏達國際董事長、建達國際董事長、全達國際董事長，以及香港TVB非執行董事與多家企業董事。2011年，53歲的王雪紅更以68億美元的身家新晉臺灣首富，堪稱“創二代”楷模（詳見本欄2011年9月號文章《王永慶：有形與無形財富的傳承》）。

王永慶的孩子里，不止王雪紅一個這么有出息。他的小兒子王文祥，在美國德州依靠自己的力量買了一個美國的石化工廠經營管理。這足以證明王永慶在子女教育上的成功。他并沒有因為有錢而把子女慣壞，沒有像很多成功的民營企業家那樣給兒女很多物質財富，他專注于無形財富的傳承，給子女一個空杯子，教子女如何去裝滿它。

傳承情商、關系等特殊資產

第二代分享一：

父輩的情商，就是怎么和政府部門的溝通，怎么大家一塊做生意，和我爸爸一起創業的叔叔伯伯們，我也把他們看成家族的一部分。我以前小的時候可能會有點先入為主，但是我經過在外面公司的打拼和磨練，把棱棱角角都磨得差不多之后，我會很細心很耐心去聽父輩們和我講當時是一個什么情況，為什么會有這樣的特殊資產和一些特殊遺留問題，我在這方面會先去請教父親。同時在政府關系方面，父親從我很小的時候起就會帶我出去，所以我那時就熟悉認識了，我覺得你真誠地去對待他們，他們也會有一個很寬厚的心去接受我。然后慢慢將這些東西傳承下去。同時，公司有一個不成文的規定，我們公司管理層，就是我父親一起工作的叔叔伯伯，他們的小孩如果有優秀的或者對公司有興趣的，我們也會非常鼓勵他們回公司來工作，給他們適合的崗位。我這次的實習生計劃，也是希望管理層的幾個孩子跟我一塊學習，像有了一個小的兄弟姐妹團，和我一起在努力去傳承這個企業。

第二代分享二：

整個社會、媒體，包括外國人對我們中國這種所謂的特殊資產，有點不太公平，其實它并不是一個壞東西。其實國外很多大的家族企業，做到一定程度也是要和各方面的關系相處得很好，我覺得這并不是一個不好的事情。當然在中國，因為有幾千年的歷史，人情世故是比較重的。但是很多事情可能也不是真的靠關系。比如說你想去投資一個地方，也是剛好你能帶動當地的企業、當地的GDP、對當地政府作出貢獻，才會促成這件事的發生。并不是說你真的因為有關系，然后生意就做好了。

第二代分享三：

作為海外華人的第三代，我們公司的所謂特殊資產還是比中國公司所謂的特殊資產曝光得相對少。我們公司過去幾年才剛剛開始建設特殊資產。10年前，我們在內地某城市有一個辦事處，5年前我們才意識到內地的經營模式和海外有很大差別。最近我們才開始培養建立在內地的一些關系。我們主要面向海外供應商，和客戶有很好的關系當然十分重要。而為習慣這個關系的最重要投入是對品質的堅持。我們已經經營了60余年，客源豐富，業務遍布歐美，深受客戶信任。我認為這個客戶平臺對公司未來發展是很重要的。同時我們也清楚公司的核心價值觀不能打折扣，否則我們就會流失我們的老客戶。

筆者點評：

政商關系在中國尤其重要，但是不是唯一或者永遠是事業成功最重要的投入。紅豆集團的實際控制人周耀庭，有二子一女。大兒子周海江，在企業上市后不久的2004年被父親任命為公司董事長，父親之后就退位了。2008年之前，周海江都在企業里工作，但之后，他脫產進入中共中央黨校地廳級干部進修班學習。2007年，周海江被選為中共十七大代表，現在還擔任中國青年企業家協會副會長、全國工商聯常務委員、中華全國青年聯合會常務委員、江蘇省人大常委等職務。

周耀庭的小兒子周鳴江，在大哥去黨校進修的時候成為上市公司的董事長。他在1994年的時候已經參加了中共中央黨校第二十五期地廳級干部進修班。

兄弟二人先后擔任董事長，那誰的表現比較好呢？從資本市場反饋的信息來看，紅豆股份在2004年周海江被提拔擔任集團董事長的時候，股價就開始下跌，到了2008年，周鳴江接任之后才有所回升。換句話說，就是長子擔任上市集團領導的這個階段，其表現并不好，弟弟比哥哥更有能力經營這個企業。

兄弟二人能力的差別，具體體現在什么方面呢？進一步了解紅豆這個品牌，答案就會清晰起來。紅豆最開始是做制服的，政府事業單位是制服的大客戶，所以，政商關系在紅豆起步的時候是非常重要的資源。但是在企業進入市場競爭階段后，反而市場營銷、品牌經營能力是關鍵。紅豆集團到現在仍然難進入行業前列，原因就在于接班人能力不足，或者更確切地說，是能力跟企業效益匹配的程度不足。

培養家族與職業經理人接班團隊

第二代分享一：

我們家這一代年紀比較大的有好幾位，有兩位還在讀書，另外幾個已經慢慢加入了家族企業的工作。最開始，我們訂下了一個君子協議。我很早就意識到，作為家族成員，我們享受到家族提供給我們的好處，比如說衣食無憂、出國留學、物質條件優越，那么我們能為家族做什么？我們要去接班，怎么接班呢？我們打算分工合作。比如說大哥，他就從企業的發家產業接手家族企業，成為經理去管理。我天生對財務比較感興趣，我大學學的也是財務，在家族企業中我也注重財務管理。二哥加入了一個家族事業板塊。每年或者每月不定期我們會召開家族會議，都是參加家族企業管理的家族成員參加，交流工作進展和遇到的挑戰。父輩有他們自己的戰略規劃，我們再對家族規劃進行討論。我們真正在做的就是很小的事情，慢慢學習父輩的處事方式，對外的方式和想法。通過1-2年的鍛煉之后慢慢接手，而不是上來就說我要做董事長、我要去管理這個企業，我們是跟在他們后面慢慢學習，慢慢了解這個企業是什么樣的。

第二代分享二：

5年前我加入家族企業。剛接手的時候，我在海外一家分店作為銷售人員工作了兩年。我覺得這對我們的事業非常重要。服務客戶和提供高質量產品是企業的核心價值。我當時沒有和父親一起工作，而是在當地了解了公司的經營核心，包括如何提高產品生產質量、客戶的需求和如何建立良好的客戶關系等。兩年之后，父親讓我回到身邊，更好地學習如何和父輩一起經營。在國外我是一個人，但是回來后是和家族一起。過去的3年，銷售比較順利。我覺得父親經常強調的一點是“做事要對事不對人”。所以我們遇到問題，就解決，不會針對個人。這樣的精神鼓勵我們解決了很多問題，也發展了良好的工作關系。從我的角度出發，這是新一代進行家族企業管理中需要注意的比較重要的兩點。

第二代分享三：

在家族企業中，家族成員的發展非常多樣化。我父親非常有創新精神，我們專注于不同的企業板塊。在與父親的交談中，我們經常討論如何在未來發展家族企業，哪一部分是我們要保留的；哪一部分是要放棄的，比如重資產領域。我從一個投資者的角度出發，告訴他我認為哪些領域值得投資、哪些不值得。最后，他同意我的一些看法，我們也終于確定了一些業務領域。因為我是家里唯一的孩子，我有時的確覺得需要他人的幫助。我父親建議我開發一個管理培訓生的項目，讓他們學習一些我也感興趣的公司細節，以便未來我也擁有自己的管理團隊。

筆者點評：

如果家族與非家族經理人同時存在于企業，他們應該如何分工合作，雙方的關系又該如何調和？在分工前，首先要了解的是家族人員在企業里面所扮演的最重要的角色是什么，他們最重要的任務是什么。

家族人員最重要的使命是要了解家族，了解創辦人的理念。理念不是戰略，戰略隨時可以改，但是理念是長期不能更換的。具體來說，理念著眼于企業長遠的定位，是企業在未來幾十年中所要堅持的路線，而戰略是企業短期內達成目標的途徑，可以是未來三年要擴大市場，要轉型升級等。家族成員，特別是下一代，他們的工作就是要傳播這個理念，讓家族堅持的理念能夠升值，能夠深入到企業員工的心中。同時，依照理念來指導戰略，確保戰略不會偏離家族的長期理念。也就是說，家族成員最重要任務不是日常性的經營管理，或是幫爸爸打雜，而是幫助傳播家族理念，并且傳承上一輩人畢生積累的無形資產。

家族的下一代，還有創辦人的家屬，如果他們要進入企業，就應該要深切了解自己能力與家族利益的區別，分辨自己得以進入企業是因為家族的庇蔭還是自身的能力。如果是家族庇蔭，那么他的職責就不是取代職業經理人，而是傳承發揚父輩的精神，然后監督職業經理人在制定和實施企業戰略時遵循家族的價值觀。這才是家族成員進入企業最重要的任務，而不需要像父輩一樣事必躬親。從家族上一代來看，企業的創辦人如果把家族的下一代引進企業，會想要把所有的東西都交給他，讓他學會。在手把手的傳授中，創業者要交給下一代最重要的自己賴以成功的精神理念，然后通過下一代人再發揚這些精神理念。對于家族的下一代來說，并不是所有東西都要知道，但家族經營企業的精神理念是必須要學的東西。

對于外部的經理人來說，主要的任務在于執行家族無形資產以外的管理。如果家族企業中同時有家族經理人和職業經理人，就需要讓他們合作。一個常見做法是讓家族經理人任董事長，總經理的位置由職業經理人來做，雙方分工合作。一方面家族成員在董事會里可以發揮監督的功能，另一方面家族的無形資產能夠得到有效傳承。當然在創業階段，企業的創始人通常是專制的。但是在創業階段過后，尤其是在創始人退休之后，家族的下一代如果還采用同樣的方法來經營管理企業就會出問題。所以很多創辦人把企業帶到成熟期之后，第二代的家族通常會和職業經理人轉入合作的關系，而不是延續上一代的專制。當培養接班人時，不是要復制像創業者那樣的企業領導人，而是要培養一個在下階段企業所需要的接班人。接班人的領導模式是跟職業經理人合作，而不是繼續依靠專制管理企業。

另一種接班人與職業經理人合作的模式是團隊混合決策，創辦人在退休之前組建由職業經理人和家族成員組成的一個決策小組，退休后由決策小組領導企業。王永慶的臺塑集團就是如此。

筆者曾經在2012年拜訪了何享健。何享健1968年帶領23個人在廣東順德創辦美的，一手將美的從一個街道工廠打造成中國最大的家電生產商之一。1945年出生的他為人低調，現年已經68歲了。

在與何享健交流的過程中，他不停告訴我他的想法，而且滿腦子都在想企業傳承所要面臨的事情。原來他的兒子和女兒都在企業做事，但十幾年前都已經離開企業。沒有兒女接班，他親手培養了一批人才，這其中就包括現在新的集團領導。他就像是一個鐘表制造師，要設計一個名表，讓里面齒輪能夠運轉起來，而且在他不在的時候，在家族不在的時候，這個鐘表在各個齒輪的帶動下還能走起來。這其中的含義，就是他相信制度，想要在企業內建立一套制度來實現企業的運轉。

就在我訪問他之后不久，何享健宣布卸任集團的董事長，從一把手的位子上退下來。整個集團，在沒有家族支撐的情況下，他想要徹底脫手。他那時候跟我講他打算怎么樣，包括怎么繼承，怎么在他離開集團以后，還是能夠每周打4次高爾夫球。雖然不當集團董事長，但是他仍然是企業大股東，手里握有控股股權，這樣不為企業日常事務操心的心態是很不容易的。

其實像何享健那樣，不擔任企業的總經理或者董事長，在美國的家族企業中很普遍。美國上市的家族企業中，家族成員大多不參與公司的經營跟管理，其中只有20%的企業的總經理由家族成員擔任。美國企業的總經理職責與中國企業總經理不一樣。在美國企業中，總經理就是最高的決策者，而非董事長。家族成員擔任總經理或董事長的也不過只有不到25%。在美國，家族成員大部分是在董事會里面擔任董事，且不做董事長。這當然跟家族成員的持股比例往往不像中國企業家那樣高有關系。和美國形成鮮明對比，亞洲的企業大部分還是由家族成員來經營，不假手外部經理人。根據我們的調研數據，整個東亞地區，包括中國香港、印尼、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣和泰國的3000多家企業中，大概有55%的企業董事長跟總經理都是家族成員。

世界上最大的零售商沃爾瑪，由創始人山姆·沃頓和他的妻子一起把美國阿肯色州北部的一個小鎮上的商店經營成一家跨國零售企業。至今，沃爾瑪仍然是一個家族企業，沃頓家族在控制著沃爾瑪35%左右的股權。山姆·沃頓跟所有創辦人一樣，一開始兼任董事長與總經理，但是從他退休之前的18年起就積極引進職業經理人來接班。

他引進的很多職業經理人，并不是一進企業就擔任CEO，而是從基層做到高管。職業經理人在沃頓退休之后繼續領導企業，而董事長的位置沃頓交給了他的長子。如此一來，董事長是家族成員，總經理是職業經理人，雙方分工合作。沃頓的兒子作為一個負責任的股權繼承人，要確定職業團隊在他父親去世之后仍然堅持企業的長期發展方向，遵從家族的理念。企業的日常經營管理由職業團隊打理。這么做的好處遠遠比沃頓安排的時候想象的還要大。沃頓的長子在2008年因飛機失事不幸遇難，如果當初沃頓讓他兒子全權接班的話，難以想象沃爾瑪突然失去領導人經營會遭到多大的打擊，沃頓的安排讓沃爾瑪躲過一劫，其業績沒有受到影響，董事長由沃頓的另外一個小兒子接替。

平衡事業和愛情

第二代分享一：

因為我單身，所以還沒面臨這個問題。我現在的想法是應該先把事業發展起來，愛情承擔只是你一個人，事業里面就是整個家族，而不僅僅是一個人的事情，該做犧牲的時候要做出犧牲。

第二代分享二：

我不知道是不是因為太努力做事業，反正我就是社會中的剩女吧，就是比較難嫁的那一種。如何平衡事業和愛情，反正有愛情之前我努力做事業；有了愛情，就努力談戀愛。我覺得這應該不是沖突的事情。兩個都可以兼顧。

第二代分享三：

我覺得我非常幸運，我和女友是在大學認識的。我們交往了超過5年，一同成長，現在快30歲，都是有工作的成年人。她有她的愛好和興趣，我有我的。我比較關注家庭和事業。我很幸運找到這樣一個能夠理解我的人。

第二代分享四：

我是兩年前結的婚，是從國外回來之后自己在工作單位認識的男朋友，和家族企業沒有一點關系。父輩們和祖輩們也都曾介紹很多家庭背景比較合適的人，但是，我覺得我現在的先生和我一樣在海外留學了很多年，價值觀比較像，在很多方面他能夠體諒我，從頭到尾他也沒有提出要幫我來管這個家族企業。之前我的確有問過他這個問題：“你是不是想要來管我這個家族企業？”我覺得事業和家庭可以兼顧。在老人的想法里結了婚每天就要在一起，至少每天晚上都見面。有可能在我這一代，我們要的是婚姻質量，有可能我們一周見個面，只要開心就可以。因為我母親是個很傳統的中國女性，也是出自書香門第，所以她給我很多傳統的中國教育。比如女生要會做飯，要會做很多家務之類的，其實我都會，但肯定不會天天有空給他做飯，大概我一年做三次飯吧，但是做的飯菜都挺好吃的。

筆者點評：

婚姻選擇對家族企業意義非凡。因為一個好的婚姻，除了家族在需要招募繼承人時能有個好人選之外，對家族內未來繼承人的教育、財富的保存、政商網絡的鞏固都會有幫助。這看起來好像是以犧牲家族成員個人幸福為代價，非常現實并且有些殘酷的事情，事實上有很多中外家族的確是在愛情的基礎上盡可能兼顧。婚姻本是個人的決定，但是一旦身處家族中，這個決定產生的影響就遠遠超出了個人生活范疇，還會牽涉到家族和企業的方方面面。

日本三井集團的創辦人三井高俊在他的自傳里這樣寫道：“我寧愿生女兒，這樣就可以挑選好‘兒子。”成功企業家的自傳都會總結他們能夠有所成就的經驗，三井高俊把這樣一句話寫在自傳里，表示婚姻關系對于家族企業來說是很重要的。

豐田家族的歷史上就真有女婿當家的例子。豐田佐吉作為豐田家族的第一代創業者，通過發明與改良織布機在日本的紡織行業創出一片天地，創辦豐田自動織機制作所。豐田佐吉有一兒一女，為豐田喜一郎與豐田愛子。在豐田佐吉的支持下，豐田喜一郎投身汽車工業，從發動機開始一步步締造了今天的豐田汽車。豐田佐吉的小女兒豐田愛子嫁給了一位職業經理人，名叫小山利三郎，這位女婿后被收為養子改姓豐田。在豐田汽車部從豐田自動織機制作所獨立出來，成立豐田汽車工業株式會社以后，豐田利三郎出任第一任社長。

在引進家族外的人才上，豐田家族做了一個很重要的舉措，就是婚姻。家族企業能夠持續發展，企業領導人自己的婚姻以及子女的婚姻，都是值得注意，需要進行規劃的。筆者近期在指導一個中國家族進行傳承規劃，在家族治理方面擬定一份家族憲章作為家族成員的行為準則。其中，關于婚姻就有一條規定，所有的子孫都要有婚前協議。婚前協議，就是對財產、子女撫養權等雙方離異時需要劃分的東西在結婚之前就以書面的形式確定下來。這一規定，對整個家族或者對單個家族成員都是非常有利的。對家族來說，婚前協議避免了家族企業的股權因為婚姻的變故而流散。對個人來說，從戀愛到結婚會比較自然，規定在雙方認識之前就已經存在了，不會顯得專門針對某一位即將要融入家族的一方。要是等到戀愛談完，準備談婚論嫁的時候才興起要簽婚前協議，就很傷感情了。

傳承是第二代的責任與榮耀

第二代分享：

我們兄弟幾個都是在國外留學，也就是說中國的新一代基本上都受過很好的教育。老一代人按照中國的傳統文化把企業做起來了，基本用20年走過了西方50-100年的歷程。但是，未來要和國際接軌，企業發展肯定要引進新的人，實際上，中國的企業是按照西方的理念、制度、治理結構加上東方的人情和情感管理結合在一起的，是按照中國模式發展的。就二代而言，通過我們的素質和理念，應該說管理企業是沒有什么太大的問題。我們要成功，最核心的是責任感。一個是對家族的責任感，因為我知道，我們從小壓力就很大，從十幾歲就被灌輸這種理念，在這種壓力下，責任感肯定是要有的，要為家族事業去發展，愿意不愿意，肯定是要做這個事。不當職業經理人，也要當董事。第二是為社會，企業的形成不光是你一個家族，是為社會的貢獻，幾萬人就業、納稅、社會穩定，都是一起的。所以我覺得最大的就是責任感。此外，要熱愛自己的事業，確實能全身心地去投入，有事業心和上進心。如果第二代不愿意吃這個苦，不愿意擔當這個責任，肯定就做不好傳承。

筆者點評：

我們要傳承的是責任：對家業的責任、對社會的責任。要家業常青，新舊兩代人要關注的不是分錢、不是投資理財，而是分享無形的價值。新一代去追求它可能要有所犧牲，因為沒有犧牲的享受是感受不到的。要相信并做到“沒有”才是“大有”的開始，而我們最終獲得的回報，那個大有，就是家族與社會的榮耀。

作者感謝經濟及金融研究所研究員顧亦瑋和周冠年對本文的貢獻。

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