接班人如何跨越代溝？

富二代與父輩之間的摩擦首先是不愿接班，即使接班，很多人在企業(yè)發(fā)展思路上也與長輩有所分歧。如何彌合代際差異，是一大難題。為給交班作鋪墊，創(chuàng)始人常選擇一部分子女有興趣的業(yè)務(wù)作為“試驗田”，鼓勵他們嘗試，同時積攢業(yè)績?nèi)送A得老臣支持。

在改革開放大潮中打拼出來的富一代，通常有著過人的膽識和謀略，他們善于挖掘商機，憑借才智、經(jīng)驗以及對市場的深刻了解開疆拓土，成功創(chuàng)富。富二代則與父輩生活在完全不同的時代里，尤其是70后、80后，很多都是少年離家留學(xué)海外，比父輩擁有更高學(xué)歷，多年的海外生活也讓其浸染了西方思維和處事方式，具有國際視野。代際差異往往會帶來觀念的碰撞，由此會為富二代接班帶來哪些影響？

接班：To be or not to be？

兩代人的沖突，首先可能就是接不接班。據(jù)報道，劉永好之女劉暢就曾陷入矛盾：她對藝術(shù)、時尚頗有興趣，而父親的事業(yè)卻是“養(yǎng)豬”，她這一生最重要的是接手父親創(chuàng)辦的企業(yè)，還是做一些自己更感興趣的事情？

其實，很多富二代都在自己的興趣、價值觀和家族的需要之間面臨選擇。上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院調(diào)查顯示，中國九成民營企業(yè)家希望子女繼承企業(yè)，而82%的“接班人”卻不愿意或者非主動接班。

美的集團創(chuàng)始人何享健就曾一直為“傳位”問題傷腦筋，他的兩個女兒何倩嫦和何倩興、獨子何劍鋒都另立門戶。1994年，何劍鋒留洋歸來，在順德創(chuàng)辦現(xiàn)代實業(yè)公司，生產(chǎn)小家電，2002年他將其重組為盈峰集團。不過，何太子最有興趣的仍是投資領(lǐng)域。在將盈峰集團旗下東澤電器賣給上海永樂后，他又從美的等手中收購上風(fēng)高科（000967）控制權(quán)、易方達基金25%股權(quán)。2008年，盈峰集團更名為廣東盈峰投資控股集團有限公司，正式從實業(yè)轉(zhuǎn)向了投資。由于子女缺席公司傳承，2012年8月，何享健宣布退休并將經(jīng)營管理大權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

接班后的父子碰撞

引入職業(yè)經(jīng)理人，將股權(quán)和管理權(quán)分開可以解決后代不愿接班的問題，不過很多情形之下，富二代們還是主動或被動地接過了家族企業(yè)的大旗。而當(dāng)他們與父輩在發(fā)展方向和經(jīng)營理念上出現(xiàn)差異之時，企業(yè)也面臨著向左走還是向右走的難題。

方太廚電是父子碰撞中的幸運兒。上世紀(jì)90年代初，方太的前身飛翔點火槍公司面臨了競爭加劇和價格戰(zhàn)的難題，1995年，飛翔創(chuàng)始人茅理翔將在上海交通大學(xué)電子電力專業(yè)讀碩士的兒子茅忠群喚回，讓其作為設(shè)計新產(chǎn)品的主力軍。茅忠群回歸后，首先向父親提出了三個不容反對的條件：一是公司從寧波的鄉(xiāng)下遷到現(xiàn)在的杭州灣新區(qū)，二是改做新的上檔次的產(chǎn)品，三是原飛翔公司的人除非他看中，否則一個不要。茅理翔麾下1000來號人都是共處多年的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，裙帶關(guān)系剪不斷理還亂，而茅忠群接受的則是現(xiàn)代管理理念，除了父母作為董事長和監(jiān)事會主席、他個人擔(dān)任總經(jīng)理以外，他要求“管理層不能有親戚”，試圖將企業(yè)“去家族化”。

對于這三項條件，熱切盼子回歸的茅理翔都答應(yīng)了下來，這次碰撞由兒子獲勝告終。確定生產(chǎn)抽油煙機以后，父子兩人又在確定企業(yè)名稱之時起了爭執(zhí)。茅忠群堅決不肯用父親的品牌“飛翔”，他覺得這個品牌辨識度不高，與廚房的關(guān)聯(lián)度也不強。他想到的品牌是“方太”，取自香港烹飪節(jié)目主持人方任利莎。而茅理翔則對“飛翔”的名字有多年感情，而且“飛翔”已經(jīng)全類注冊，各種產(chǎn)品都可以生產(chǎn)，另外注冊一個商標(biāo)，至少也要拖延半年。不過最后，茅忠群聯(lián)合了母親張招娣以兩票對一票的優(yōu)勢說服了父親。

方太廚電成立后，邀請方任利莎為其形象代言人，以一句“炒菜有方太，除油煙更要有方太”的經(jīng)典廣告變得家喻戶曉。在“少帥”茅忠群的帶領(lǐng)下，公司保持著每年20%-30%的業(yè)績增長，在高端市場的占有率達到了30%。

贏得老臣支持同樣關(guān)鍵

富二代進入企業(yè)，不僅面臨與父輩的磨合，也要擺平那些在企業(yè)草創(chuàng)期就追隨家族的功臣骨干。案例顯示，在“太子太女”們尚未獲得足夠威望時，老一輩通常會繼續(xù)坐鎮(zhèn)企業(yè)，威服老臣，并給二代們提供獨立的歷練平臺，讓其積攢政績和聲望。

娃哈哈集團就將企業(yè)分成了營銷“一部”和“二部”，新開設(shè)的工廠都被編入了營銷“二部”，歸宗馥莉管理，而生產(chǎn)原有產(chǎn)品的老廠歸屬“一部”，由宗慶后自己管理。“一部”的人都是娃哈哈的創(chuàng)業(yè)元老，“二部”則承擔(dān)了娃哈哈所有新品的生產(chǎn)任務(wù)。由于宗馥莉未必可以得到元老們的完全支持，讓其管理“二部”，可以積攢業(yè)績，獲得新員工和新骨干的支持，也可以造成介入管理的既成事實，為交班做鋪墊。

相比宗馥莉接管江山的篤定，華為創(chuàng)始人任正非的子女上位則困難重重。媒體報道指，任正非曾提名兒子任平進入最高管理層EMT，相繼遭到費敏、孫亞芳等高層反對，至今，任平還是在華為旗下的服務(wù)公司慧通工作，為華為提供酒店、機票和會展等服務(wù)支持。不過任正非之女孟晚舟已進入新一屆EMT，并出任華為CFO。

與宗慶后在公司絕對控股不同，任正非雖然是華為的創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖，其持股比例只有1.4%。而在華為國際化的過程中，一幫老臣發(fā)揮了汗馬功勞，任正非也沒有足夠的權(quán)威安排子女接班。從子女角度來看，任平并不參與華為主營業(yè)務(wù)，孟晚舟也是通過財務(wù)行政這些后臺支持部門進入管理層，論業(yè)績能力均難以令骨干信服。2013年5月，任正非首次公開回應(yīng)了華為的接班人標(biāo)準(zhǔn)，并表示“這些能力我的家人都不具備，因此，他們永遠(yuǎn)不會進入接班人序列”。目前，華為采取的是輪值CEO制度，決策由小團隊集體做出，既可避免個人決策失誤帶來的損失，也可以磨練高管，選拔合適的繼位人。

不過，就算是順利上位的富二代，要想完全得到老臣們的支持，不止要靠父輩“扶上馬，送一程”，也需要憑實力拿出業(yè)績。2003年，海鑫集團李海倉遇刺后，22歲的李兆會被家族推到了掌管企業(yè)的風(fēng)口浪尖，開始時，他外出訪問都得由五叔六叔陪同。后來，李兆會通過投資民生銀行、購買華冠科技股權(quán)等一系列資本操作獲得了豐厚的收益，才坐實掌門人位置。

富二代興趣點：資本運作與國際化

富一代們通常在制造行業(yè)白手起家，富二代們卻往往在海外學(xué)習(xí)金融、商科，并見證了第三產(chǎn)業(yè)的蒸蒸日上，因此，服務(wù)、TMT、新能源等高附加值產(chǎn)業(yè)以及資本運作、國際化更受他們青睞。新一代的加盟，可能讓家族企業(yè)融入更濃厚的多元色彩。

1994年，23歲的魯偉鼎從父親魯冠球手中接任萬向集團總裁后，萬向開始通過并購整合海外資源，先是以低價收購了舍勒，又入主了美國UAI公司，打開了制動器進入美國市場的通道，還通過收購美國軸承企業(yè)GBC獲得了完整的美國市場渠道。2005年，萬向收購PS公司六成股權(quán)，獲得了向美國三大汽車企業(yè)供貨的資格。

同時，萬向還大舉進軍金融業(yè)。作為萬向財務(wù)總裁的魯偉鼎，不僅成為民生人壽保險的創(chuàng)立人之一出任副董事長，2009年，原民生人壽總裁段景泉辭職以后，魯偉鼎接任總裁。一年后，由于原大股東退出，萬向集團以近36%的持股比例坐穩(wěn)大股東位置，魯偉鼎也順理成章?lián)瘟嗣裆藟鄱麻L，成為其實際掌舵人。

通過萬向財務(wù)和通聯(lián)資本兩大平臺，魯氏家族已經(jīng)悄然將除券商外幾乎全部的金融牌照收歸囊中。在萬向控股的金融業(yè)版圖中，目前已包括民生人壽、浙商銀行、通聯(lián)支付、萬向租賃、通聯(lián)期貨、工商信托、浙商基金及萬向香港等多個子公司。子公司萬向美國還出資參股了美國最大的非上市保險公司霍頓保險集團。此外，魯偉鼎還將觸角伸向了文化產(chǎn)業(yè)，華誼兄弟（300027）上市之時，魯偉鼎持有其3.51%股權(quán)。萬向帝國如今已經(jīng)從一個單純的汽車零部件生產(chǎn)商，發(fā)展為金融與跨國經(jīng)營并舉的“萬向系”。

其實，很多“太子”都熱衷于資本游戲，但不是所有人都擁有魯偉鼎這樣的才干。梁穩(wěn)根獨子梁在中通過三一系嫡出的上海三一投資管理有限公司進行投資熱身，擔(dān)任該公司法人代表。三一投資參與了金馬股份（000980）2007年定向增發(fā)，并出手嘉寶集團（600622），其分別在兩家公司2013年一季報、2012年半年報中從十大股東行列消失，回報難言樂觀。