淺談路橋施工過程中存在的問題和質量管理

朱耿鵬

摘要：路橋設施是公路交通運輸的重要環節，關系到國家經濟的大流通，筆者重點闡述了路橋施工組織管理中存在的問題，提出了改進路橋施工項目管理的一些原則和措施。

關鍵詞：路橋施工；項目管理

現行路橋施工項目的管理是彈性的一次性施工生產組織，隨工程任務的變化而進行調整，根據工程項目的規模、復雜程度和專業特點，面向施工現場，滿足現場的計劃與調度、技術與質量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明施工的需要而設置。作為項目施工組織的任何一個環節出現問題均會對整個工程質量產生致命的缺陷，尤其是路橋項目的現場施工管理更是重中之重。

1.影響路橋施工項目質量的因素

1.1信息傳遞溝通問題

在路橋項目實施過程中，項目經理部需要進行縱向和橫向的信息傳遞和溝通，如項目經理向技術科發出進度、質量要求、指令，技術科向合同預算科抄送技術方案等。縱向溝通（上、下級溝通）。因個人的理解偏差、著重程度不同、過程延誤等而形成信息漏斗，造成信息在流通過程中失真。如技術科向勞務分包隊伍進行技術交底時常常與初衷存在偏差；而橫向溝通也因部門之間專業水平、組織性壁壘的存在等而缺乏信息通道。

1.2效率問題

按照亞當斯的公平理論，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，也要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性，進而影響工作效率；而現在很多路橋企業吃“大鍋飯”的現象仍然嚴重，工資拉不開檔次，績效工資常停留在形式上，人情關、派系、爭斗仍然存在，這都會在一定程度上降低組織的效率，弱化項目經理部實現進度目標、質量目標、成本目標等的能力。究其原因，由于激勵機制、利益分配機制與調配機制的缺失，從而導致了效率問題。

1.3團隊建設問題

形成合適的團隊機制，建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創立良好的人際關系和工作氛圍，可以提高項目管理班子的成員項目管理的工作效率。團隊在建設得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應，否則，就容易出現“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面。應努力將個人目標同組織目標、個人目標同個人目標統一起來，實現組織量大限度的協同。

2.路橋施工項目管理組織模式

2.1主要部門的設置

根據路橋施工項目管理實踐經驗，項目經理部一般下設合同預算、工程技術、物資設備、監控管理、測量試驗、辦公室等幾個部門，包括項目管理所必需的預算、成本、合同、技術、施工質量、安全、場所、機械、材料、檔案、后勤等多種職能。

2.2工區設置

工區的設置是根據工程任務及工程工項目一般是線性結構物，施工地點分散，若路橋施工項目任務單一，則不需設置工區；如單純的路面工程合同段，一般不需要設置工區，若路橋施工項目任務繁多、工程特點突出、分界點明顯，則一個項目往往要分成幾個區段施工，設置工區時，可按施工區段配備人員，在一定程度上可減少人員在施工區段的流動，提高工時利用率。

2.3職能部門與工區的匹配模式

按照路橋項目的項目規模復雜程度及其特點，職工素質、項目經理管理風格等因素，工區與職能部門的配備情況不同，路橋施工項目管理組織主要有兩種模式：

2.31第一種模式

（1）模式框架設置具有預算、成本、合同、技術、施工等相關職能的工程科、質檢科、合同管理科、機務科、材料科、財務科、綜合辦公室等職能部門，工區與職能部門并列布置，接愛職能部門的指導，工區純粹是一個施工生產單位，工區內再按項目的復雜程度及特點設置不同的施工隊伍。

（2）特點。在這種組織模式中，職能部門將所有具有與特定活動相關的知識和技能的人安排在一起，如在工程科中，所有與施工和技術有關的工程師都安排在其中，從而為組織提供了縱深的知識鏈，當深度技能對于組織目標的實現至關重要，或者當組織需要通過縱向層級鏈進行控制和協調，以及當效率是成功的關鍵因素時，這種模式是最佳的模式，這種模式可以實現職能部門內部的效率最大化，工區作為施工生產單位，有利于集中精力進行施工生產。

（3）適應情況、當工期稍長、項目任務不太復雜、人員素質稍低、項目經理的管理風格傾向于集權時，管理幅度宜小些，此時，可按第一種模式組織路橋施工項目管理。

（4）衍生模式。當需要加強跨部門的協調，提高組織生產的。快速反應能力時，一個解決方法就是由項目副經理兼任工區長，同時將工程科、質檢科的職能調到各工區。

2.32第二種模式

（1）模式框架。在這種組織模式中，設立帶職能部門的工區，工區下按項目復雜程度和特點設立專業施工隊伍，工區不僅僅負責施工生產，項目經理部的一些職能部門也并入工區，成為一個類似事業部式的組織模式，項目經理下的職能部門設合同管理及財務部門，對整個項目的資金計劃、調度、合同管理、預算控制等作統一安排，其他的職能部門并入工區，在這種模式中，工區類似于小項目經理部，要求工區長的素質很高，一般由項目副經理兼任工區長。

（2）特點。在這種組織模式中，跨部門的溝通與協調有很好的效果，實現了跨職能的高度協調。當組織通過傳統的縱向層級鏈不再得到合適的控制，或者需要組織快速適應外部環境需要突擊任務。項目經理傾向于分權方式時，這種組織模式就非常適用。這種模式使項目經理的工作量大大減少，項目經理可將部分精力集中于公司的工作，同時使工區內部的工作效率大幅度提高。

（3）適應情況。當工程任務重、工期短、環境復雜，人員素質較高，項目經理傾向于分權的管理風格或需要兼顧其他項目時，可按第二種組織模式組織路橋施工項目管理，由于將大部分職能部門合并到工區內部，工區內部的溝通及組織協調能力增強，工區有一定的自主權，積極性得到了提高，由于項目經理的權力受到了一定程度的削弱。

3.結語

路橋的施工安全管理，是一項很細致的工作，由于路橋施工線路長，交叉作業面多，設備投入量大，人員工種特別是特殊工種多，且均為露天作業，所以管理難度極大。

（1）必須建立健全安全管理機構，建立安全管理制度，完善安全崗位職責，設立安全獎懲制度，將有關的安全措施落實到實處，決不可以人浮于事。對安全管理扎實的工區進行一定的獎勵，對安全工作不踏實的工區給予處罰，形成一種人人講安全的良好氛圍。

（2）加強安全監督檢查。對施工現場的安全管理除了靠制度約束以外，安全監督檢查也是重要的防范手段。除了旬檢、月24檢、季檢及年度大檢查外，還應經常進行專業檢查，如防火、防爆、防盜、用電安全、高空作業、交通安全、機 械設備的檢查等，同時不定期的進行安全突擊檢查，也是對安全進行監督的重要手段。

在工程施工過程中，運用全面質量管理的知識，采用因果分析圖、魚刺圖等方法，對工程質量影響因素進行認真細致地分析，確定質量控制的措施和目標，使工程質量控制有的放矢，做到事前預防，事中嚴格控制，扭轉事后檢測達不到標準的被動局面，提高工程質量控制的水平和效率。

參考文獻

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[2]曾修貴.道路橋梁中工程項目管理探討[J].廣東科技，2009，（1）.